吉林油田多种经营系统精细管理现状分析及对策.docx

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吉林油田多种经营系统精细管理现状分析及对策

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第3章吉林油田多种经营精细管理的现状

3.1吉林油田概况

吉林油田是在非常困难的时期和条件下发现和建矿的。

上个世纪50年代末，相继

发现扶余Ⅰ号、Ⅱ号和Ⅲ号构造。

1959年扶27井喜获工业油流，发现了吉林省内第一

个油田—扶余油田。

1970年末原油产量由会战前的22万吨上升到80万吨，1971年突

破了100万吨，并连续百万吨以上15年的稳产。

原油产量1985年跨越了200万吨，

1988年突破了300万吨，1997年踏上了400万吨，进入全国陆上八大油田行列。

2000-2007年，平稳实施上市与未上市业务分开分立、重组整合，推进专业化重组。

特

别是面对“三低”现状，向岩性油藏和火山岩气藏进军，通过技术和管理“双轮”驱

动发展。

2008年跨越700万吨，2010年跨越750万吨，是我国东部陆上增产幅度最大

的油田。

50年来，发现了23个油气田，找到了扶新隆起带、红岗-大安、乾安-大情字

井、英台-四方坨子、伊通西北缘等多个超亿吨级规模石油储量区。

2005年在长岭断陷

发现松辽盆地南部第一个千亿方大气田，形成了天然气勘探大场面，建成了吉林油田

首个百万吨当量采气基地。

截至2010年末，累计探明石油储量14.2亿吨、天然气储量

826亿方，累计生产原油1.32亿吨。

“十二五”末，吉林油田公司将努力建成科技安全和谐的千万吨油气田，坚持油

气并重，突出集中发展主营业务，精心做好油气勘探、油田开发、天然气发展三篇文

章，持续推进储量增长高峰期工程，确保原油产量稳中上升、天然气产量快速增长。

“十二五”新增石油探明储量2亿吨、天然气探明储量2000亿方，2015年油气产量当

量达到1000万吨。

3.2吉林油田多种经营发展概况

吉林油田的多种经营产业发展的原始雏形始于二十世纪六十年代初，员工家属们

以种菜、种地来参与服务生产一线的后勤工作，主要目的是解决油田职工及家属、子

女及子弟的就业和农村户口职工家属的口粮问题。

后逐渐发展到以改善职工生活、安

排就业人员为主，并从单纯为职工提供副食产品，发展到集约化、专业化生产，社会

效益不断提高。

二十世纪八十年代，随着国家政策转变和改革开放的进一步深入，多

种经营系统也转变观念，各单位依据自身特点和优势，大力拓展产品和服务范围，尝

试不同的生产和经营领域，逐步摆脱依赖农业生产的单一局面，兴办各类小实体。

到

八十年代末期，已经形成一批工副业生产骨干厂点。

随着国家的政策调整，多种经营

事业也得到发展，并继续实行两级管理体制。

至1995年底，吉林油田多种经营系统已15

拥有固定资产1.2亿元，流动资产2.93亿元。

为进一步加大多种经营的经济实力，吉林油田做好对有资源和竞争能力产业项目

的优选开发、考察论证、实施管理等工作。

2003-2007年，系统内主要包括油气开发、

热电联产、车用天然气、糠醇、2-甲基呋喃、矿泉水、衣康酸等11个项目稳步发展。

2007年7月，吉林油田分公司与吉油集团公司进行重组整合，多种经营系统包括洮河

农场、华侨实业公司、兴业糠醇公司、农工商企业总公司4家单位。

2009年，随着前

郭石化分公司整体划归吉林油田分公司，到2010年末，多种经营系统主要包括五家单

位，分别是农工商企业总公司、华侨实业总公司、洮河农场、兴业糠醇公司和前郭石

化建设公司。

业务范围涵盖了水泥及构件生产、糠醇、糠醛、2-甲基呋喃、衣康酸、

瓜尔胶、陶粒、重晶石粉、膨润土、油田用化学品、电力器材、铸钢件、农产品、矿

泉水、建筑安装施工、油管修复、防腐保温等148个品种的产品和服务。

劳动力总人

数3473人，农业土地总面积约15650公顷，机械装备1435台套，9个基层单位通过

了ISO9000质量体系认证，有3种电力产品获通过了国家“CCC"认证，3种产品获得

了国家实用新型专利，拥有建筑安装资质、市政公用工程总承包叁级资质、GB1、GB2、

GC2类压力管道安装和锅炉安装、改造（2级）许可证书。

3.3吉林油田多种经营精细管理开展情况

3.3.1在多种经营系统开展精细管理的背景

精细管理是多种经营适应市场经济要求、完成生产经营任务、提高企业生产经营

水平和实际效果、克服长期存在的粗放管理的需要。

精细管理在油田多种经营中有三

个基本要求，即细分管理单元，量化考核指标，管理主体责权利统一。

精细管理的实

施，能使员工的主人翁地位得到落实，激发创造力；促进多种经营内部改革的深化；

促进低成本发展；促进资源的优化配置；促进科学技术的不断进步。

开展精细管理的

目的在于：

一是通过革新体制、机制，提升企业管理水平，提升闯市场能力，顺应市场经济

要求。

按照中国石油、吉林油田公司要求全面预算管理和资金、债务、会计核算三个

集中，这和以往的管理模式发生了很大的变化，这种新的管理体制和经营机制，一方

面为多种经营企业的发展创造了条件，另一方面也要求多种经营的企业管理要以适应

市场为出发点，以经营决策为统帅，以经济效益为中心。

因此管理工作不但要严格，

而且必须精细，使管理的目标、责任具体化，实现管理增效。

二是通过精细管理实现向管理要效益，使多种经营各单位高质量完成生产经营任

务的需要。

吉林油田的多种经营伴随着油田发展走过了辉煌的50年，虽然成果较大，

但是近年来受到资金紧张、适应市场经济能力差、科技向生产力转化成果少、成本压力不断加大等因素困扰，生存和发展非常困难。

2007-2008年，油田公司给多种经营核

定的2.7亿元经营指标勉强完成。

因此，吉林油田多种经营系统管理部门把管理创新，

实施精细管理，作为降低成本、实现效益最大化和可持续发展的主要措施之一。

三是克服粗放管理的弊端，实现管理升级，明确责任主体，强化指标考核，实现

责权利的有机统一结合。

近几年，油田多种经营的管理水平虽然有了明显提高，但与

“管理科学”的要求相比，管理粗放的现象还较普遍。

尤其是在新体制、新机制下，

管理粗放的弊端愈加显现出来。

比如，有的管理单元太大，层次太多，造成了管理上

的不到位；一些考核指标还缺少科学、量化和可操作性，还存在形式主义、大而化之

的现象；有的管理主体责、权、利不统一，导致了干多干少一个样，干好干坏一个样，

使员工主人翁地位虚拟化，责任随着利益的不落实同样得不到落实。

细分管理单元，

就是把管理对象尽可能细化到最小工作单元；量化考核指标，就是在不同的管理层次

和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、经过努力可以实现的考核指标，把一

个单位的工作目标分解落实到岗位、员工身上，真正做到横向到边，纵向到底，人人

身上有指标的局面；管理主体责权利统一，就是建立起与管理主体劳动业绩挂钩的分

配机制，使每名员工对自己所从事的工作，都能根据其责任、贡献的大小取得相应的

劳动报酬，切实起到激励作用。

3.3.2多种经营系统精细管理主要工作思路

面对诸多独有的新问题，教科书上似乎也找不到答案。

经反复研究论证，提出精

细管理是由粗放型管理向集约化管理转变，并提出在全多种经营系统上下开展为期3

年的“精细管理年”活动，使精细管理思想植根于广大员工的心中，体现在生产经营

的全过程中，使多种经营的发展实现良性循环，形成精细化管理运行模式，企业的经

营发展向运作的高效率和低成本方向发展，抗风险能力明显增强，走上可持续发展的道路。

1）明确了目标和工作任务

明确了四个目标：

通过精细管理，实现各项工作精细化、定量化、模式化、信息

化这四个目标，其中，精细化是前提，定量化是基础，模式化是目的，信息化是手段；

树立四个理念：

通过精细管理，在所有员工中树立精心细致、精雕细刻、精打细

算、精益求精的理念，精心细致是对工作作风的要求，必须有强烈的责任意识，坚持

高标准严要求，对每一项计划、方案、措施都要精确定位、精谋细划、精心组织，立

足岗位，扎扎实实地做好各项工作。

精雕细刻是对工作方法的要求，必须多研究、多

实践、多创新，通过细化管理单元，优化业务流程，统一固化管理模式，把各项工作

抓细、抓实、抓出成果。

精打细算是对工作态度的要求，必须坚持过紧日子，从小处

着眼控投资，从点滴做起降成本。

充分调动人的积极因素，本着“用心做事才能把事

做好”的工作原则，通过量化管理目标、完善考核政策、强化基础工作，实施精确控

制和考核，依靠精细管理实现效益最大化。

精益求精是对工作标准的要求，必须树立

争创一流、追求卓越的思想，大力推广新技术、新工艺、新材料、新设备，加大科技

投入，强化科学技术是第一生产力的观念，重视科技创新和技术改造，加快科技成果

向现实生产力转化的步伐，不断谋求技术创新和管理创新，达到工作一流、业绩一流

的管理目标。

把“四精”理念打造成企业文化的重要内涵。

达到一个目的：

就是通过精细管理工作，促进各项管理由粗放向集约转变、由定

性向定量转变、由外延向内涵转变、由传统向现代转变，全面夯实管理基础，提高质

量效益，推动管理升级。

2）抓好六项基本内容。

就是全面推进各项业务精细管理，抓好“细化管理单元、量化管理目标、打造标

准模式、完善考核政策、强化基础工作、实施综合评价”六项基本内容。

细化管理单元。

就是将凡是能够独立承担和完成某项生产经营活动，可以有效计

量、确认和单独考核的组织或岗位，均要作为基本管理单元。

这是明晰责任、量化指

标、打造模式、评价考核的基础。

量化管理目标。

就是要围绕产量、投资、成本、效益、质量、安全环保等关键业

绩指标，分解量化为具体的可衡量的指标，层层分解落实到具体的管理单元。

量化过

程要实事求是、科学合理，激励为主，通过建标、对标、提标管理，不断改进和提升

指标水平。

打造标准模式。

就是要针对多种经营范围内的同类业务、同类单位和同类岗位，

研究制定统一的管理制度、工作标准、业务流程，建立统一规范的标准管理模式，并

结合形势发展变化对标准模式进行不断升级和创新。

同时，应用现代信息技术手段，

固化标准模式，促进资源共享，提高工作效率和质量。

完善考核政策。

就是要按照“权利与责任相统一、报酬与贡献相匹配”的原则，

制定合理的考核奖奖励政策，明晰考核兑现程序，严格按指标完成情况和制定的政策

进行考核并及时兑现，谁履行责任好、对企业贡献大，谁就多得报酬、多享企业发展

成果，在实际工作中要重点解决好重权轻责、责任不清、权责利脱节问题。

强化基础工作。

就是要对标准化、规章制度、业务流程、财务核算、操作规程、

定额、计量和检测、教育培训等工作，在全面、系统梳理的基础上，制定推进基础管

理建设工程的具体工作内容和工作措施，全面提升基础管理工作水平。

实施综合评价。

就是要从经济、技术层面，对各基本管理单元进行综合经济效益

和综合管理效率考核评价，评定每个基本管理单元、管理主体的绩效完成情况。

同时，

精细管理是一个长久的工作，要大力实施PDCA循环工作方法（计划、执行、检查、

调整），不断推进精细管理工作向纵深发展。

3.3.3多种经营2010年精细管理开展主要工作

一是统一了思想，全面开展了精细管理。

精细管理是2010年乃至今后多种经营管

理工作的主线，是全面提高管理质量和工作执行力的有效途径。

因此多种经营系统在

“提炼、健全、规范”的基础上，以规范各项管理、立足本岗、真抓实干为保障，使

经营管理得到了全面提升，执行能力普遍增强，职工素质明显提高，形成精细管理有

成效、规范管理上水平、科学管理有提升的良好格局。

（1）做到了高度重视，全面部署。

组织了各单位召开党政班子会议、中层领导干

部工作会议和全体干部大会、基层单位座谈会，通过层层召开会议，部署、安排精细

管理工作，并探讨研究制定了适合本单位特点的、具有可操作性的活动实施方案。

优

化管理体制，压缩编制，减少核算单位，实行扁平化管理，具体是：

在管理层面现了

一个领导班子、一套机关职能部门、一体化运作、分账核算的管理体制；在基层层面

减少管理层次，精细管理单元；在专业层面进行专业化整合重组，实现资源共享和有效利用。

（2）进行了规范管理、注重实效。

为使精细管理各项安排部署落到实处，从基础

入手，对各种表单、台帐、业务流程、规章制度等进行了全面疏理和完善；各单位精

细岗位流程，工作程序严格按照流程进行，使工作效率得到提高，建立了统一、规范、

适用的基础管理体系，实现了“项项有标准，人人有专责，事事有考核”的管理局面。

（3）通过了严格考核、稳步提升。

制定方案和考核评价实施细则，定期检查、定

期打分，并与奖金挂钩。

二是因材施教、注重实效，提升了精细管理水平。

（1）精细财务管理，实行了大预算管理。

编制下发《全面加强预算和内控管理的

实施办法》，设立预算管理领导小组，基层成立预算执行小组，实行两级预算管理；对

2010年的收入、工作量和成本进行精细预算，在基层建立实物工作量与价值工作量相

结合、月度预算与年度预算相衔接的预算指标控制体系；每季度召开经营分析会，及

时掌握了成本动态分析经营情况；严格成本预算执行结果考核，坚持做到月考核，月

兑现，季度小结，年度清算。

（2）精细人事劳资管理，降低了管理成本。

对组织机构进行了精简，量化岗位工

作标准和劳动定额，并重新定岗、定编、定薪，理顺岗薪不符现象。

机关科室由45个

精简为30个，基层站队由55个精简为45个，机关管理人员由305人减少到185人，

管理费用与上年同比减少了3500万元，降低了管理成本；严格执行用工制度和人员费

用审批程序，减少临时用工，节省临时用工费用150万元；对非连续生产单位和连续

生产单位的员工加班工资认真考核，基层领导严格把关，节假日期间加班加点人员费

用与上年同比降低了46万元；同时，打破奖金平均主义，按照各站队承担的主要责任、

做出的贡献及一线员工的劳动强度等方面，把业绩奖标准按照2个档次发放，实行硬

指标、严考核、硬兑现，大大提高了干部员工的工作积极性。

（3）精细生产运行管理，有序开展了生产工作。

组织各单位实行了每周一生产例

会制度，精心组织生产运行，统筹协调各方关系，提高了生产运行保障能力。

（4）精细招待费管理，降低了办公成本。

各单位的办公费由办公室控制使用，财

务科根据各单位的收入比例确定办公费预算额度，办公室根据各单位（部门）的实际

情况，由使用部门提出申请，经主管领导审核，主管领导审批，办公室统一采购发放

通过严格把关，2010年招待费用与上年同比降低了17万元。

（5）精细安全环保管理，质量节能取得了实效。

实行对工业生产单位定产量、定

成本、定单耗，实行定量管理，设超产奖、节约奖，节能降耗效果显著。

全面运行HSE

管理体系主线，深入落实安全环保责任制，公司与基层单位和科室、基层单位与班组、

班组（科室）与员工四级签订安全环保责任书；建立了《事故隐患排查治理管理规定》等

事故隐患六项管理制度，规范事故隐患档案和事故隐患台帐，结合日常HSE监督检查

开展了隐患排查。

整改完毕并消除一般隐患320项，整改率100%。

（6）精细企业文化及基层建设管理。

以板报、标语、电视直播等形式弘扬大庆精

神、铁人精神，大力加强企业文化建设。

以强化基础管理，提升基层站队、班组执行

力为重点，全面提升了基层建设水平。

为全面提升各专业系统管理水平，增强专业部

门自主推动基层建设的责任感，增强工作指导性、针对性和操作性。

设定重点指标、

明确建设标准、量化考核内容、落实责任主体，形成抓“基础”带“专业”、抓“重

点”带“全面”、抓“关键”带“整体”的效应，营造上下联动、责任共担、整体提

高的良好局面。

全年共组织相关部门对各基层站队检查12次，有15个站队通过油田

公司“六好站队”验收，其余站队的基层建设也有了显著提高。

（7）精细员工培训管理，提高了干部员工素质。

完善统一、规范了培训（鉴定）

工作流程，科学编制培训计划，精心设计培训方案。

2010年重点进行了3方面培训：

对管理人员培训强调领导艺术、团队执行力、精细管理企业能力的培养，改变观念，

调整心态，树立新理念，提升管理人员团队凝聚力，企业执行力；对专业技术人员重

点做好到各大专院校进行系统培训学习，按照专业特点和工作需要适时安排到院校、

科研部门和相关企业培训学习；对操作服务人员培训重点突出专业技能培训，拓宽操

作服务人员成长渠道，打造“一专多能”型人才队伍，采取内部办班、外部交流、模

拟操作等有效的培训方式，实现操作骨干、高技能人才、普通操作员工理论水平与操

作技能的均衡发展。

（8）精细物资管理，降低采购综合成本。

严格执行《合同管理办法》、《物资采购

管理考核办法》，集中合同管理，由各单位经营、物资采购部门为主体，采取议标、招

标、商务洽谈等方式，保证物资采购的科学性、合理性。

根据物资采购的需求，划分

物资采购管理责任部门和主体，绘制物资管理项目流程。

在物资使用管理上，执行《物

资消耗跟踪制度》，建立单台设备、班组、基层队部消耗跟踪记录台帐，进一步完善各

项消耗定额。

（9）精细市场开发管理，全面增加创收渠道。

在油田内部市场饱和、外部市场开发难度大等诸多不利情况下，坚持“内求聚合，外求拓展”的方针，积极与供应处、

油田各二级单位沟通、协商，精细市场开发管理，逐步拓展产品和服务在油田内部市

场的占有率。

为适应发展需要，在满足油田内部市场需求的前提下，加大外部市场开

发力度，各单位成立了市场开发领导小组，全面协调市场工作，决策市场开发重大问

题，确保市场开发工作高效率运转。

（10）精细业务整合管理，提高整体创效能力。

按照资源共享，业务归口管理的

原则，将原华侨的3个糠醛厂、衣康酸厂，农工商的助剂厂统一划到兴业糠醇公司，

成立化工集团；将农工商的土地划到洮河农场经营，成立了农业发展项目部，统一规

划大农业，开展“自耕、自种、自产、自销”。

实现5家多种经营单位各具专业特色的

发展布局，形成了上下游一体化的发展格局。

（11）优化管理，建立全面风险管理体系。

将已经开展的内控体系、HSE体系、

法律风险体系、惩治与预防腐败体系、应急管理体系、业绩考核体系、基层建设体系

的完善与考核有机结合起来，形成多元化发展，一体化考核。

管理覆盖多种经营的生

产经营全过程，形成管理、基层、专业操作各个层面上下贯通的发展格局。

3.3.4多种经营2010年精细管理的效果

1）收入情况

2010年，面对油田内部市场饱和、外部市场开发难度大等诸多不利条件，多种经

营各单位坚持“内求聚合，外求拓展”的方针，积极稳固油田内部市场，在产品和服

务的质量、供货时间上下大力气，坚持走低成本战略，产品在油田内部市场的占有率

得到极大提高。

在外部市场开拓上，通过加大宣传、提高服务水平等，使吉原有机米、

吉原化学品、糠醇、二甲基呋喃开拓出一片天地。

多种经营全年实现收入5.9亿元，同比上年的4.2亿元增长1.7亿元。

完成年初预算5亿元的118%。

2）利润情况

2010年，通过精细管理，以生产实际需要为依托，以较大物资采购项目为重点，

推行物资集中采购管理，继续实行物资采购询价制度，降低采购综合成本、严控管理

费用支出等一系列举措降低成本。

多种经营全年实现利润4680万元，同比上年2533

万元增长2147万元，比油田公司下达的预算利润指标3900万元，超缴780万元，完

成年初预算的120%。

3）成本控制情况

2010年，通过全员、全过程地开展精细管理活动，不断精细成本管理工作，特别

是加大对电费、燃料费等权重较大的变动费用管理，制定专项成本管理工作方案，主

要措施包括：

一是通过《行车发放管理办法》的实施，杜绝跑私车、单人单车、车辆

随意加油等现象，实现一车多用，加强成品油管理。

二是通过根据室外温度适当调整

取暖用煤量，加强节煤管理；三是通过改造低压线路、合理调整变压器投入容量、安

装高压计量装置、加强用电监察力度等具体措施，加强用电管理；四是建立材料领用

限额，有效控制材料费用；五是层层细化分解预算指标，不断压缩管理理性支出。

通

过以上举措，多种经营成本管理能力不断增强，挖潜增效效果明显。

通过精细成本管

理工作，2010年成本费用总额43440万元，同比增加11866万元，增幅37.59%。

其中：

变动费用总额25990万元，占费用59.83%，同比降低3.24个百分点，变动费用得到了

较好地控制。

其中可以看出，收入、利润水平均较上年有不同程度增长，由于开展了精细管理，

成本尤其是变动成本占总收入比例有所下降，企业创效能力不断增强。

表3.1吉林油田多种经营2009年、2010年经营业绩指标对比表

3.3.5多种经营2010年实施精细管理的情况述评

通过一年来的精细管理，多种经营系统呈现出良好的发展态势，为三年工程打下

良好的发展基础，多种经营2010年的精细管理工作，看到了以往工作中的许多不足，

在利用先进的管理理念进行企业管理方面有很大差距。

主要是：

1）转变观念是推进精细化管理的核心。

多种经营职工的业务素质距精细管理的总

体要求还有距离，个别干部职工对开展精细化管理的重要性和必要性认识还不够，思

想观念上对”精细管理”的认识还有待提高，具体工作中还没有做到精细化，还需要

时间去改变。

因此受传统思维定式影响，转变观念是说起容易做起难的事，改变已经

长期形成的固定思维模式是困难和痛苦的抉择，所以转变观念是实施精细化管理的核

心所在。

多种经营各个单位在精细管理方面起步晚、起点低，虽然多种经营企业组建

时间较早，但是一直以小单位独立管理，管理模式也都是小作坊式的粗放管理。

尽管

在管理上下了很大的功夫，但是受业务项目多，网点分散等因素制约，管理效果一直

不很明显。

2）创新观念是推进精细管理的途径。

多种经营管理人员少，素质良莠不齐，生产

单元较多，操作人员多数是外雇人员，给管理工作带来一定的困难。

因此，要全面落

实“精心细致、精雕细刻、精打细算、精益求精”是精细管理的工作理念，“精细化”

是企业经营管理中永恒的主体，是需要不断地加以完善和自我改进的过程，要实现自

我改进就必须转变观念，只有不断地更新观念，才能不断地创新工作思路并在创新中

不断地否定自我，不断地取得进步。

观念的转变只能应对当前，观念的创新才能把握

未来。

3）针对性是实现精细管理的理性选择。

多种经营产品和服务百余种，包含了农业、

商业、工业加工、修理、制造、运输、土建和安装工程、资产租赁、劳务输出等诸多

业务。

在实践工作中涉及的标准和要求特别多，面也非常广，制度的制定和梳理工作

量非常大。

目前所有规章标准都已建立起来，并进行了重点测试，但多种经营各单位

不具备统一标准的条件，未经过内控程序，直接过渡到精细管理有很大难度，需要大

量基础工作，完善内控体系建设。

根据目前状况各单位都将规章制度及业务流程进行

了梳理，并编制出目录，但还需进一步补充和修改，业务流程也需要进一步确定标准

格式及样板，还有大量细致的工作。

4）全员参与是推进精细管理的成功之路。

任何一个企业的各项管理都是通过职能

部门和全体员工去实施和运作体现的，因此，每一位员工既是精细化管理的对象、载

体和参与者，同时也是精细化管理的主体和实施者。

只有每一个人都参与到精细化管

理之中，精细化管理才能落到实处，才能发挥出成效。

这就要求企业在推进精细化管

理的过程中，把精细化的先进管理方式方法引入日常管理的工作程序中，用精细化的

工作理念规范行为，以精细化推动企业的整体管理水平，以精细化提升全体员工的整体素质。

不断调动广大员工共同参与企业管理的意识，企业推进精细化管理的能力才

能不断加强，企业的效益才会提高。

25

第4章吉林油田多种经营精细管理现存问题及成因分析

经过一