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新沟通方式贡献式沟通
新沟通方式:
贡献式沟通
--明阳天下拓展培训
沟通方式也分两种,一种是直线或垂直的制造组织“说服式沟通”,另外一种是圆形的创造组织“贡献式沟通”,如果我们固执己见而不贡献新看法,沟通很容易演化为组织冲突。
人与人之间能否有效合作(详见上一篇《新合作方式:
质疑式合作》),某种程度上,取决于人与人之间能否有效沟通。
换言之,能否沟通是有效合作的前提。
如果沟通不当,人与人之间的合作很容易演化为组织冲突。
尤其是对于“质疑与被质疑”的新合作方式而言,更是如此!
我们知道,质疑本身就是可能引发冲突的一粒种子,而不恰当的沟通方式就是培育这粒种子成长为组织冲突的的土壤----“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”----为什么有些质疑成为了组织智慧生长的土壤,而有些质疑却演化为组织无法抑制的冲突?
其中的原因并非有人猜测的企业文化发挥着作用,恰好相反,不恰当的沟通方式,才是制造组织冲突的元凶!
那么,什么叫“不恰当的沟通方式”?
简单点说,如果我们沟通时总是试图说服他人,就是一种不恰当的沟通方式。
事实上,“沟通”这件事,与试图说服他人其实一点关系都没有,或者说,试图说服他人的所谓沟通,最多只是传统工业组织所遗留的恶劣的管理遗产之一。
那么,沟通的本质究竟是什么?
唯一正确的答案是:
期待他人贡献与众不同的看法!
至少,对于创造而非制造的组织来说,是这样的。
反过来说,假如不是这样的话,那么,所谓沟通很可能演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系:
整个组织只需一个正确的管理者,而其它人都是只需执行的被管理者!
这也是传统工业组织最恶劣的典型做法:
做一个不折不扣的执行者,才是一个合格的被管理者!
而真相恰好相反,假如事实如此的话,那么,我们期待中的智慧的创新型社会就不会出现。
同时,我们也就无法理解“质疑与被质疑”之间,为什么会成为新合作方式的双方。
l沟通的目的
当我们说起沟通时,中国人最熟悉的沟通技术,莫过于所谓“换位思考”,也就是假设我处在你的位置,想一想我会怎么办?
大体上,等同于中国人俗语所说“将心比心”。
坦白的说,(道德层面的)将心比心或换位思考,即便不是骗人的鬼话,也是不切实际的幻想。
原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们,不在其位/不谋其政,除非有一天我们屁股确实坐在了位置上,才会感受到位置上的快乐或艰难,否则,换位思考连一种理解都算不上/更不要说行动了----我的本意是想说,中国人推崇的换位思考,其实是十分困难的一件事!
----当然,原因还不仅仅如此,而更重要的原因在于我们对于沟通的深度误解:
沟通不是劝戒!
或者说,劝戒式的沟通,只是传统工业组织的沟通方式。
事实上,由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异,沟通往往是“鸡同鸭讲”。
台湾的曾仕强老先生曾经讲过一个“鸡同鸭讲”的故事。
在孔子的故乡,流传着一个“三季人”的故事:
有一天客人来访,孔子有个学生在外面扫地,客人就问,你是谁?
学生说,我是孔子的弟子。
客人说,那太好了,我能不能请教你个问题,一年到底有几季?
学生心想,这个还用问吗,“春夏秋冬,四季”。
客人说不对,一年只有三季。
学生说,你搞错了,是四季。
这时候孔子从里面出来,学生就问,老师,一年有几季?
孔子看了一下客人,“一年有三季”。
学生顿时惊得目瞪口呆!
客人走后学生就问,老师,一年明明有四季,你怎么说三季?
孔子说,你没见那个人全身都是绿的吗?
他是蚱蜢,蚱蜢是春天生,秋天就死了,从来没看到过冬季!
他是三季人,跟他讲四季就是吵死了也没用。
当然,三季人的故事,并非教导我们沟通时学会“见人说人话,见鬼说鬼话”的圆滑!
虽然遇见鬼时,我们搬出一大堆人的道理,冲突可想而知!
但这并不意味着“沟通”就是教人圆滑与人和谐相处----假如是这样的话,那是中国人特有的人际关系学、而非现代意义上的组织管理学----恰好相反,它是提醒我们:
人与人之间对于同一事物的不同看法,比我们想象中的差异还要大得多!
有时候,简直就是来自两个完全不同的世界。
至少,它意味着试图说服他人的沟通,在三季人面前失效了。
其实,在真实的管理世界里,我们要么是三季人、要么是四季人,总之,与我们经历相同并且感觉上属于同一个世界同类其实是少之又少。
那么,三季人与四季人之间,真的无法沟通吗?
未必!
事实上,人与人之间能否有效沟通,并不在于某些细枝末节的沟通技巧,而是取决于我们沟通目的是什么。
如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人,那么,三季人与四季人不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。
但是,如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景,那么,三季人不仅不会引发冲突,反而会带给我们一种意外惊喜:
原来世界还有另外一幅模样!
----这就是三季人的贡献价值。
事实上,非我同类的异类人群,正是我们期待贡献不同看法的人!
相反,假如我们是同一类人,包括了思维方式甚至行为举止都是那么相同或相似,我们反而无法获得期待已久的创造力!
因此,只有从贡献而非说服的角度,我们才会理解为什么“质疑与被质疑”成为合作的双方,我们才会明白三季人与四季人的沟通价值。
我们也可以这样理解:
沟通也分两种,一种直线或垂直的制造组织“说服式沟通”,另外一种圆的创造组织“贡献式沟通”,如果固执己见而不贡献新看法,沟通很容易演化为冲突。
事实上,“说服式沟通”作为传统工业组织的主流沟通方式,要么试图说服、要么苦口婆心劝戒。
“贡献式沟通”恰好相反,如果我们不贡献出我们的新看法或新思维,那么,沟通很可能演变成争辩的斗鸡场!
至少,对于典型工业组织而言,如果一个管理者跟一个被管理者说沟通一下,你就要小心了!
因为他的所谓沟通,至少隐含着命令的成分!
某种程度上,工业组织的所谓沟通,其实与命令是同义词,最多,我们可以将说服本身划分为软说服与硬说服两种,硬说服其实就是命令,而软说服大体上等同于中国人熟知的思想政治工作。
当然,“说服式沟通”与“贡献式沟通”之间,还有一种夹心层的沟通方式,即:
包容式沟通。
某种程度上,“包容式沟通”也是工业组织最大尺度的沟通方式!
至少,慢慢习惯并学会了“只需分享、无须认同”的包容式沟通,对于曾经专制的中国社会而言,是一个了不起的进步!
表明当下中国社会已经进入了一个多元化的包容时代,减少了大量的无意义的冲突!
当然,我们需要警惕“包容式沟通”的陷阱,就是如同毛同学一样“引诱”计谋:
大鸣大放并非我们假想中的百家争鸣,恰好相反,大鸣大放在于“引蛇出洞”令牛鬼蛇神自动显身!
喜欢线装书的毛同学,可谓将古人“御人术”玩得炉火纯青。
至少,我们不能排除某些精通权术的中国管理者们,以“包容式沟通”的名义借机找出谁是支持者谁又是反对者。
从这个角度来说,贡献式沟通与包容式沟通,完全是两回事。
换言之,包容式沟通与我们是否贡献智慧一点关系都没有,最多只意味着管理者的大度或宽容。
事实上,真正意义上的贡献式沟通,总是表现为“我需要你(的智慧)”。
尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言,更是如此!
张艺谋曾经讲过一个国外知名大导演,由于无法突破自己而企图自杀的事!
我个人很能理解这位知名大导演无法突破自己的痛苦状!
这时候,假如有人能够贡献自己与众不同的新见解、而不是非要辩论个你对我错甚至你死我活,我个人猜想,这位知名大导演没准儿会象中国人一样叩头谢恩!
事实上,对于一个无法突破自己而痛苦到企图自杀的人来说,再也没有什么比一剂“与众不同的新见解”更有效的良药了。
它意味着:
第一,贡献式沟通与传统说服式沟通完全扯不上边,第二,贡献式沟通与允许异见的包容式沟通,只是表面相似/实则完全不同。
因此,真正意义上的贡献式沟通,只代表着这样一件事:
我需要你的智慧!
这也是“贡献式沟通”并不会引发人与人发生激烈冲突的原因:
几乎没有人会拒绝他人善意的好意!
除非我们象电视上的大专辩论会一样,标榜“包容式沟通”实则争辩昏天黑地。
我们很容易就会发现这样一个事实:
当我们在沟通时,说出了一种令人意想不到的新思维或新方法,不仅不会换来对方的白眼,反而会赢得对方更多的尊重!
当然,即便我们的新思维或新方法也就是智慧显得很幼稚,或者,对方是一个存在着某种性格缺陷的攻击型的人,我们也要大度的挥挥手说声“没关系”:
此路不通走彼路,条条大路通罗马嘛!
接下来,如果我们能够持续的发现或发明第三条路、甚至第四条/第五条路,就更好了!
换言之,“贡献式沟通”与辩论/争辩甚至争吵等等词语无关!
事实上,当我们之间彼此互动多次发生,并且每次我们都能够提供与众不同的见解,至少,我们在他人的眼里,是一个充满智慧的人。
l“贡献式沟通”
如前所述,我们只有贡献出我们与众不同的智慧,才意味着我们真正理解了什么是贡献式沟通!
有一个网络流传的小故事,恰当的说明了什么是贡献式沟通。
有一天,三个年轻人聚集在一起。
(注:
三人或三人以上合作才需要沟通,相反,一个人独处思考谈不上沟通。
同时,由于两人之间很容易发生无法调和的矛盾冲突,所以沟通与合作至少三人或三人以上,也就是合作团队的意思)。
其中一个仰望夜空,不无幻想式的说,“我要是能把天上的月亮摘下来,就好了”!
这位年轻人想象力的不可谓不丰富。
第二个年轻人先是称赞道,“你的想象力确实很不错,但是,它是一个永远也无法实现的梦想”!
显然,第二个年轻人对第一个人年轻人的想象力,是一个不小的打击。
第三个年轻人与第二个年轻人不同,只见他沉默不语似乎又若有所思,忽然对着另外两个年轻人说:
“把一盆水端到面前,月亮就映中水中了,不就把月亮摘下来了吗?
!
”
第一个年轻人提供了丰富的想象力。
第二个年轻人看似称赞,实则泼了一盆冷水。
只有第三个年轻人真正懂得“贡献式沟通”:
赞叹他人想象力的同时,提供了一种意想不到的方法。
事实上,真正拥有智慧的人与他人沟通时,绝无一根筋式的固执己见,绝无喜欢专挑人家毛病的性格缺陷,相反,它们总是本着“东方不亮西方亮、此路不通走彼路”的智慧原则,显得机智又灵活,绝不跟你无休无止的纠缠于争辩!
因为它们懂得一个常识,辩论不是沟通目的/甚至连沟通手段也不是!
事实上,当一个人有了想法而又试图与你沟通时,一部分原因是期望得到你的认同或赞赏,但更重要的原因期望得到你与众不同的智慧点拨。
一般来说,同一事物或同一问题,至少有三种或三种以上的不同角度或不同解决方法,因此,只有当我们需要说出第二种、甚至第三种的看问题角度或解决方法,才是智慧工作者的沟通方式。
“智者务实,愚者争鸣”,不理解这句古人古训的人,就无法理解什么是贡献式沟通。
或者说,只有天生存在某些性格缺陷的人,才会为了争鸣而争鸣。
我们也可以这样来理解:
竞争也分两种,一种是与他人竞争,另一种是与自己竞争。
一般来说,自己与他人之间的竞争模式,主要适用于工业组织体力劳动者以及部分知识工作者;而自己与自己之间的竞争,才是智慧工作者的竞争方式----这也是“创造”之所以很难的原因之一:
战胜他人易,战胜自己难。
事实上,自己与自己之间的竞争,主要是指摆脱或战胜自己习惯性的思维方式等等。
从这个角度来说,创造性的工作,最大的敌人其实就是自己!
与自己早已经习惯了的思维方式做斗争。
反过来说,由于摆脱自己习惯的思维方式很困难,这时候,就需要他人的新鲜智慧来帮忙,虽然有时候他人智慧见解听起来很刺耳。
因此,沟通时我们是否贡献智慧,有一个简单判断标准,就是看我们是否会说“还有”。
一般来说,与人沟通时有三种态度:
第一种是“不”,第二种是“可是”,第三种是“还有”。
第一种“……不”。
它代表的是否定。
通常来说,否定他人的结果,往往引发争吵甚至激烈冲突。
这种情况,通常发生在工业组织“说服式沟通”时代:
当工业组织管理者试图说服他人时,结果只能是二选一:
要么是/要么否,没有第三种回答的可能。
换言之,假如我们否定了管理者的命令,等同于宣布自己是一个不服管教的捣乱份子。
当然,这是可以理解的:
因为生产或制造的本质就是“服从命令听指挥”,如果我们试图贡献自己智慧,与破坏严密生产流程没什么区别。
从这个角度来说,传统工业组织是一个不允许说“否”的时代。
第二种是“……可是”。
许多人都有这样的常识或体会,只要一听到“可是”这个词,立即就会意识到:
无论前面听到了多少动听的赞许之词,后面的话多半是否定自己----这也是稍微“懂一点沟通技巧”的人惯用的一种方法:
先肯定/后否定。
或。
先鼓励/后批评,并把它冠以一种所谓“沟通技巧”的美名。
只是它们并没有意识到:
这种一冷一热的反差,不仅不利于沟通与合作,反而是变相否定他人的智慧。
事实上,沟通与合作的精髓,就在于我们是否吸收他人的智慧。
假如我们不能理解这一点,那么,所谓团队合作就变得毫无意义。
第三种是“……还有”。
一般来说,当我们说出“还有”时,通常是眼睛中放射着光芒,意思是“我怎么没想到?
”,接下来,我们的智慧会如泉涌般的被释放出来,包括了一系列的“除此之外,还应该或还有……”等等字样的词句。
它才代表着肯定他人智慧的同时,由此获得某种启发而生出了新智慧。
也就是说,它不仅仅代表着我们赞美他人的智慧,同时,也代表着是因为受到了他人智慧的启发而萌生出了自己的智慧。
我们常常说“将第一种看法和第二种看法综合起来,从而形成了第三种看法”,说得就是来自其它人智慧的启发所形成的第三种智慧。
假如没有了其它人智慧的贡献,那么,令人叫绝的第三种智慧就不会诞生。
因此,只有第三种人,真正懂得什么叫贡献式沟通!
或者说,检验一个人在沟通时是否贡献了自己智慧,就是看它是否说出了“除此之外,还有……”的类似语句。
事实上,我们尝试着慢慢学会说“还有”,对于他人而言是一种智慧的贡献,对于我们自己而言,也是一种萌生新智慧的思维方式的训练。
就如同你(正在阅读这段文字的读者),如果只是简单的同意或否定我所提倡的“新沟通方式”,并不意味着你贡献了你的智慧。
相反,只有当你由此获得了某种启发,说出了“除了‘贡献式沟通’之外,还有其它更有效的沟通方式”,才代表着你真正懂得了什么是贡献式沟通!
它的话外音,没有了他人的智慧贡献,我的与众不同的智慧也不会诞生----这才是真正有价值的“贡献式沟通”。
至少,在我个人看来,中央电视台的《对手》栏目,有那么一点“愚者争鸣”的味道,几乎完全不理解什么叫贡献式沟通!
我甚至怀疑它们有着某种文革的经历,因为它们与“文革”做法实在是太相似了:
人为的划分为左派与右派,然后让它们相互争吵/恰架,几乎完全没有建设性可言!
虽然出于电视台的收视率的考虑,是可以理解的,但也实在是太不靠谱了,它几乎排除了第三种观点存在的可能性。
至少,应该在左/右对手之间,设立一个第三方观点,表达出与左/右对手不同甚至截然相反的观点。
反过来说,当一个问题出现之后,绝不仅仅只是存在左/右对手两种观点,一定会有第三种/甚至第四种观点的存在。
因此,“贡献式沟通”绝非凭空提出一种新观点,恰好相反,它是针对问题以及解决问题的方式方法,它的正确次序是:
先有问题,后有观点,而不是相反。
简单回顾一下,从新合作方式到新沟通方式,组织管理脉络开始逐渐清晰,第一,问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能,区别在于:
目标排斥不同异见、问题欢迎不同异见。
第二,使用肯定句变疑问句这个小技巧,将目标转化为问题,我们才会发现:
组织里几乎全部是鲜活的鱼。
第三,鱼与鱼之间的沟通,与辩论或争鸣完全没有关系,而是在于我们新思维的智慧对于他人而言,是否具有启发也就是贡献的作用。
最后,即使我们围绕着问题而不是目标,进行了有效的沟通与合作,依旧面临着一个问题,就是:
有效沟通与有效合作之后,我们如何正确的决策?
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