中基层主管高效团队建设培训教材.docx
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中基层主管高效团队建设培训教材
中基层主管高效团队建设
四种现象和三种团队
1.四种现象
在介绍高效团队建设之前,我们先关注四种现象。
现象一
美国职业篮球赛每个赛季结束后,都有一场明星队和冠军队表演的对抗赛。
虽然明星队汇集了各个球队最优秀的球员,但每次比赛都是冠军队获胜。
现象二
六个智商为120的聪明人组成的团队,其团队的智商只有62。
现象三
能拉动85公斤的六个人一起拉重物,最多只能拉动383公斤而不是510公斤。
现象四
门内外两个大力士搬不走一个箱子。
2.四种现象的成因
其实,这四种现象都与团队有关。
打篮球讲究团队合作,明星队的队员虽然个个都是球星,个人技术都很好,但队员之间缺乏相互合作的训练,进攻、防守没有配合默契;而冠军队队员在战场上亲密无间,配合默契,因此能百战百胜。
由高智商的人组成的团队智商反而降低是因为队员各自为政,缺乏团队合作。
在现象三里,尽管每个人都使出最大的力气,但由于没有调整步伐,整齐划一,因此没有形成最大的合力。
两个大力士一个往外搬,一个往里搬,所有的力量都成了内耗,自然搬不走一个箱子。
3.三种团队
现实生活中常常见到三种团队,如图14-1:
图14-1三种团队
【图解】
成员各自朝交错的目标努力
6个聪明人组成的团队智商反而降低就属于此种类型的团队,成员各自为政,朝着交错的目标努力,所形成的合力自然就会降低。
成员个体卓越,但是互不配合
美国职业联赛里的明星队就属于这种团队,虽然每个成员都是最优秀的球员,但缺乏互补配合,所以不能赢得比赛。
成员朝共同的目标努力
如果所有的成员都朝着共同的目标努力就可以形成最大的合力。
这种类型的团队最有战斗力。
团队的基本概念
1.什么叫团队
团队是一种为了实现某种目标而相互协作的个体所形成的工作群体。
团队必须具备三个特征:
共同的目标
相互协作
角色分工
【案例】
这里有三个集体,请大家考虑一下哪个是群体,哪个是团体,哪个是团队。
第一,公交车上的50名乘客;
第二,旅游团大巴车上的50名旅客;
第三,开往伊拉克的美国战车上的50名特种兵。
公交车上的50名乘客是群体,因为他们互不相识,各有各的目的地;旅游团大巴车上的50名旅客是团体,他们有共同的目标,去同一个旅游景点,而且一切听从领导(即导游)的指挥;美国战车上的50名特种兵是一个团队,因为首先他们有共同的目标——去伊拉克;第二,他们有角色分工,有人做通讯,有人做后勤,有人做突击,还有人做侦察等等;最后,他们相互协作,共同完成任务,这就是团队。
2.团队合作的误区
团队合作有一个绕口令:
有四个人分别名叫每个人,某些人,任何人和没有人;
有一项很重要的工作要完成,每个人都被要求去做这些工作,每个人都相信某些人会去做,任何人都有可能去做,但是却没有人去做;
某些人对此感到生气,因为那是每个人的工作;
每个人都以为任何人都能做那个工作,然而却没有人领悟到每个人都不会去做,最后,当没有人做那件每个人都该做的事时,每个人都责怪某些人。
这个绕口令说的就是一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚等水吃,这是团队合作的误区。
3.团队的历史溯源
农耕文化下的群体
我国是一个农业大国,传统的农耕文化是男耕女织,自给自足,人与人之间没有任何利益往来。
人们的交往仅建立在亲情、人情的基础上。
所以,在我国古代的农村有种族、祠堂、宗信,人们都服从最有威望的人。
村里的人服从村长的领导,族里的人服从族长的指挥,一个国家的臣民服从皇上的旨意。
但因为没有利益的分配和交往,人们不需要更多的协调、沟通与合作。
工业文明产生团队协作
西方工业文明开始以后,人们开办工厂,从事专业化生产,使工业分工越来越细,生产率日益提高。
此时,人们不可能再过着自给自足的生活,商业、贸易繁荣起来。
工业文明直接导致了西方文明,商业文明也直接导致人们在工作和生活中彼此依赖、相互协作。
【案例】
中国几千年的封建社会都是自给自足的小农经济,人们推崇为官之人,看不起商人。
所以,我们的传统文化不是商业文化,而是官本位文化。
即使在今天,人们还是认为一个厅长的地位远远高于一个百万富商。
厅长虽然没有一百万,但他手里的权力,比五百万还值钱。
所以,有钱人会用手里的钱去买权,再用权得到更多的钱。
官本位不崇尚彼此协作,相互尊重,形成的是不平等的文化。
父为子纲,夫为妻纲,君为臣纲就是这种不平等文化的写照。
日本的团队管理
现代的团队管理源于二战后日本的工业管理。
工作中人们发现,把一项任务交给自我管理的团队,只规定完成的限期,而不指定目标计划和具体的行动步骤,在这种情况下,团队的积极性很高,人们有一种当家做主的感觉,任务也能顺利完成。
这样的团队就是一个工作小组,其特征是:
①充分授权
②自我管理
这种工作小组就是现代团队建设和团队管理的雏形。
团队智商
团队智商说的是团队学习协作的能力或建立学习型组织的能力。
很多管理专家都认为一个企业发展得快不快,关键不是技术更新,而是团队的学习能力。
能否比别人学得更快、创新的更快,才是企业发展的决定因素。
4.团队的构成
群体不等于团队,群体虽有共同的目标,但不一定有相互协作。
目前,大部分企业的部门只能称之为是群体,而不是团队。
团队的形成应该具备以下构成要素:
成员了解共同的目标;
资源充分共享,互动沟通;
成员在各方面具有一定的专长;
共同的价值观和愿景;
成员对团队有一定的归属感。
5.工作群体与工作团队
工作群体是由一个个散落的个体组成的,可能有目标,但是目标不完全一致。
工作团队则用目标把散落的个体连接起来。
除此以外,工作群体和工作团队的区别还体现在:
目标不同。
工作群体是信息共享,而团队是强调团队绩效或集体绩效。
工作群体的配合是中性的,有时甚至是消极的,相互抵触的;而工作团队的配合则是积极的,有效的。
对群体而言责任是个体化的,每一个人都各负其责;团队的责任既是个人的也是共同的,但大部分是共同的。
一般情况下,团队的责任由团队共同承担,但也可能把责任细分到每个人身上,所以责任既要由个人来承担也要由大家共同承担。
工作群体的技能是随机的或不同的;团队的技能则要求相互补充,取长补短,这就是角色分工。
图14-2工作群体与工作团队
6.群体、团体和团队的区别
表14-1群体、团体与团队的区别
群体(acollectionofpeople)
团体(group)
团队(team)
行动导向
个人导向
领袖导向
目标导向
共同目标
不明确
知道共同目标是什么
知道共同目标并能汇集成员力量
【表析】
群体以个人为导向,其目标不明确;团体则以领袖为导向,有共同的目标,但没有相互合作的行为;团队是以目标为导向的,有完全一致的共同目标,同时为了达成目标,成员之间彼此合作,有技能和角色的互补与配合。
7.群体心理效应
在群体里还有一些群体的心理效应,我们把它归纳为:
归属感:
消除孤独和无助。
认同感:
成员之间相互依赖。
角色感:
特有的心理习惯(“夫妻脸”)。
力量感:
消除单调沉闷的心理,产生社会助长作用。
当人身处一个群体的时候能感受到集体的力量,不孤独、不害怕,有归属感。
群体里的成员彼此相互依赖,就产生了认同感。
长期在一个群体里,言行举止会受到其他成员的影响,形成特有的心理习惯和定位角色,这就是角色感。
群体里的成员相互关心,彼此照应,可以消除单调沉闷的心理,使人们感到生活的力量。
群体心理效应广泛存在于群体、团体和工作团队中。
8.工作群体与自我管理团队的比较
下面我们给出一个工作群体和自我管理团队的比较,如表14-2所示。
比较的内容涉及领导、责任、任务、绩效、产出、决策、工作范围、营运和价值观等方面。
表14-2工作群体与自我管理团队的比较
群体
自我管理团队
领导
有明确的领导
团队会议共享领导权
责任
个人职责
共同职责与个人职责并存
任务
完成指定任务
承担多样化的团队任务
绩效
由他人设定目标
由团队自己设定目标
产出
个人工作产品,我的!
集体工作产品,我们的!
决策
由上级作出
自我决策,共同决策
工作范围
局限于职能部门
不受职能部门界限
营运
由上级监督完成
团队主持流程的日常运行
价值观
个人主义的价值观
团队价值观
优秀的团队
1.什么是优秀的团队
优秀的团队应该是员工栖息的港湾。
医疗心灵创伤的疗养所。
在累了、困了、烦恼的时候把团队当作休息、放松的地方。
优秀的团队还应该是增加能源的加油站。
学习、成长、充电的大学校,可以为员工提供成长、发展的机会。
优秀的团队自然会对员工形成吸引力,使员工主动融入集体,把团队当成一个温暖大家庭。
员工之间的长期合作会逐渐形成共同的思维模式、价值观,使团队的凝聚力增强。
【案例】
古代有一位神箭手看到天上飞过的一只大雁,就对国王说:
“我只要开弓,不用射箭,就能把大雁射下来。
”国王不相信,神箭手就拉开弓,但不放箭,只听一声弦响,大雁果然掉了下来。
国王不解,神箭手说:
“听它凄惨的叫声,就知道它是一只受伤的孤雁,虽然我不放箭,但孤雁听到弓箭的响声,就会奋力往上飞。
但它旧伤未愈,奋力飞行就会撕裂伤口,所以不放箭也能射下来。
”
假如这只大雁没有受伤,即使听到弦响,奋力往上飞也不会掉下来;假如这只大雁受伤,但身处一群大雁中间,它也不会掉下来。
因为它的身边都是同伴,即使有危险也能得到大家的帮助,不必担惊受怕。
但现在的情况是它既受了伤又孤零零一个,只要有一点风吹草动,受一点惊吓就会掉下来,这就是惊弓之鸟。
2.开会对团队的意义
国内企业开会往往是讨论问题,但常常是会而不议、议而不决、决而不断。
这样的会没有任何意义。
我们要求通过开会做好以下工作:
领悟领导的意图,提高团队的执行力;
通过开会监督、检查、汇报工作的进展;
通过开会教育、训练、提升员工的价值。
否则,时间一长,队员们就没有了团队的概念,成了游兵散勇,孤魂野鬼,很容易被别的公司挖墙脚。
所以,优秀团队要多开会,但会议要针对业绩,不能搞形式主义。
【案例】
日本人最讲究团队管理。
日本企业的营销团队也最喜欢开会,每天两个会:
早会和晚会。
早会是早上上班的时候,用15分钟的时间给销售人员鼓劲、打气,激发他们的斗志,让每个销售人员都精神饱满地联系业务。
晚会是下班前开的会,主要是总结一天的工作业绩。
晚会上领导可以拍桌子、摔板凳、批评员工,但早会上绝对不能影响员工的情绪。
日本人的业绩基本上都是这样创造的。
3.高效团队的特征
高效团队一般具有八大特征:
清晰的目标
相关的技能
一致的承诺
彼此的信任
良好的沟通渠道和沟通方式
团队不断学习、进步
领导充分授权
有良好的内部支持和外部支持
4.团队发展的四个阶段
团队发展经历了四个阶段,各个阶段的特征要从沟通、决策、团队独立性和团队成员的能力来分析。
单向
单向就是领导发号指令,员工服从、执行,一切以领导为中心。
所以单向团队的布局是领导在中间,员工在周边。
双向
双向就是领导民主集中制,决策之前集思广益,充分讨论,最后由领导作决策。
交流
交流是除了领导和员工之间的双向交流外,还有员工和员工彼此之间的交流,要求充分沟通,共同讨论。
这时领导和员工一样,没有上下级的关系。
领导和员工研究结束后作一个共同的决策,然后领导代表整个团队颁布决定。
互动
互动是领导对内对外,以及队员之间有更多的沟通。
5.团队发展与领导风格、授权方式
根据下面的表格,我们发现四种领导风格、授权的四个阶段与团队发展的四个阶段,包括管理模式都是一脉相承的。
表15-1团队发展与领导风格、授权方式
阶段
团队
授权方式
领导风格
第一
单向
领导发出指令,下属服从。
命令式
第二
双向
领导先听取大家的意见,再自己做决议。
指导式
第三
交流
领导和大家讨论,由团队做决议。
支持式
第四
互动
领导分配任务,由下属完成。
授权式
共同愿景——团队的精神动力
1.什么是共同愿景
真正的团队,一定要有一个共同的目标,或称为共同愿景。
它是团队成员共有的对未来所希望的远景,是大家梦寐以求的组织发展蓝图。
它令人欢欣鼓舞,使组织跳出庸俗,产生火花。
它是组织发展的源头,团队发展的精神原动力,没有共同愿景,团队就是死水一潭,优秀的团队必须有一个共同的目标。
【案例】
唐僧师徒四人就是一个团队。
团队的最高领导是唐僧,总经理是孙悟空,猪八戒是人力资源总监,沙和尚是办公室主任、行政总管,负责后勤保障工作。
孙悟空作为总经理类似营销总监,主要的工作是开拓市场。
猪八戒则协调人际关系,当唐僧和孙悟空闹矛盾的时候,猪八戒就负责调解,他会对孙悟空说:
“猴哥,师父很想你啊。
”转而又对唐僧说:
“师父,猴哥很想你啊!
”这就是调解,做人事工作。
而他们这个团队的共同愿景就是西天取经。
尽管他们有个性差异,角色不同,但要相互合作共同完成目标。
这就是一个优秀的团队。
2.建立和培植共同愿景
建立、培植共同愿景,或者说设定团队的共同目标需要做好以下工作:
鼓励团队成员建立个人愿景,把个人愿景和共同愿景结合起来,或者说把个人目标和团队的目标结合起来。
培养团队的整体目标,超越个人目标。
团队目标要对每个员工有激励力量。
团队的愿景必须具有现实性和挑战性,可以通过努力实现,不能只是海市蜃楼。
3.领导与管理的比较
表15-2领导与管理的比较
领导
管理
●开拓性
●价值观
●创造性
●关注价值、意义和方向
●关注成长性与未来
●关注人性、心理
●弹性、艺术化
●系统性
●操作性
●可靠性
●关注效率、效益与结果
●关注现在与事情的错对
●关注工作、绩效
●刚性、科学化
【表析】
管理是管理科学,领导是领导艺术。
前者是刚性的和科学化的,后者是弹性的和艺术化的。
我们的团队既需要刚性的管理科学,又需要柔性的领导艺术,两者相互补充。
管理的对象是工作事物、绩效标准和工作要求;领导的对象是人的心理情绪和状态。
高绩效团队建设
1.高绩效团队的四大特征
高绩效团队必须具备四大特征:
要有针对性的、共同的目标。
要有明确的角色分工。
要有统一的工作步骤和程序,而且必须是成熟的、流畅的、大家认可的。
只有在共同价值观的基础上才能建立良好的工作流程。
成员之间彼此信任,相互支持。
图15-1高绩效团队建设
2.建立团队的步骤
高绩效的团队建设必须符合高绩效团队的四个特征,我们可以把建立一个团队分成以下几步:
明确共同愿景、使命和价值观。
给团队特殊的命名、标志、口号。
企业需要视觉化的识别标志,有一定的颜色和图案,能给人留下深刻的视觉印象。
确定每一个人的角色和责任。
定期检查工作进度。
塑造卓越的团队文化,团队文化是整个团队的思维方式。
3.团队解决问题七步法
团队遇到困难,分析问题、解决问题的步骤有七步:
了解当前的形势和背景,把握好团队目前的位置
明确问题、描述问题
描述团队的问题很关键。
模糊的、空泛的、不具体的、甚至是自相矛盾的、隐含着内在原因的问题描述,都不利于分析问题,寻找不到解决问题的方案。
所以我们要用SMART五要素来描述团队的问题到底是什么,使问题清晰、明确、具体。
头脑风暴
头脑风暴就是把问题和导致问题所有可能的原因列出来,然后让每个成员都出主意、想办法,群策群力。
头脑风暴的形式有两种:
一种叫结构式,另一种叫非结构式。
结构式就是把问题提出来,所有的人都按次序发表自己的意见;非结构式则是成员想到什么就举手发言,没想到的就继续思考。
选择主意
讨论思考后,再从大家的建议中挑选三到五个可能的,效果较好的,得到一致认可的方案进行比较,选出最优的。
分析可能的利弊
选择主意后再考虑最优方案可能的利弊及后果。
克服可能的弊端
要针对可能的利弊考虑解决的方案,做好预备工作。
建立一套完整的行动计划方案
在行动计划的执行过程中,我们还要认真衡量、评估执行的结果是否与原定计划有差距。
4.团队文化
团队应该有良好的工作氛围、思想态度和价值观,这就是团队文化。
团队文化是员工工作的内在精神动力,虽然看不见、摸不着,但能够感觉到。
一个团队是否优秀,是否有坚强的战斗力都可以从团队文化中看出来。
培养团队文化是一个比较基础又带有一定难度的工作。
团队领导所持有的思想态度、价值观,会使整个团队渐渐形成类似的观念。
5.提升团队效率
提升团队的效率有六个方面的建议:
积极主动地倾听;
坚定地相信直觉;
关怀、支持,以事实为证据;
保持适当的弹性和柔性;
同意团队所同意的事情;
施加相应的压力,团队里有一定的压力才能有很好的成长。
作业:
请审视自己的团队带动力
表15-3是一个评估表,请大家根据团队检查列出的6个要点审视自己的团队带动力。
表15-3团队带动力评估表
团队检查要点
检查结果
我做了哪些事保护成员的自尊
我建立了哪些团队规范
我如何给予团队适当的奖励
我如何授权及支持这个团队
我如何关怀、关心这个团队
我如何协助团队建立管理流程
作为中层主管,我们要尊重员工、建立规范、实施奖惩、进行授权,对下属要适时关怀,进行教育训练,还要建立团队的内在工作流程,这样才能使我们的团队更具战斗力。
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