全面预算管理模板.docx

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全面预算管理模板

公司

全面预算管理实施案例

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一、背景描述

（一）公司基本情况

XX公司简介

（二）公司管理现状分析和存在的主要问题

1、内部管理水平略低

XX公司作为一家科技型中型企业，面对来自国内行业的竞争，国际市场竞争强烈，公司需要不断提升内部管理，需要不断挖潜革新，狠抓内部管理，不断提高管理质量和水平，增强企业自身经济利益，树立先做精做细然后做强的发展理念。

2、管理会计在公司内部应用不足

在2016年12月份已经成功上市，对于新的资本市场，公司面临的是更大机遇和挑战，传统的财务管理方法不能够准确分析企业的财务运行情况、及时发现企业运行过程中存在的问题，更不能采取有效的方式解决问题，即使企业建立了相对完善的管理制度和财务制度，但是因为工作方式比较传统，缺乏创新，考虑问题缺乏长远目标，从而影响企业的持续稳定发展。

（三）选择全面预算管理的主要原因

1、以财务目标为导向的传统预算模式已经越来越不能适应变化的环境。

2、能够以企业的战略目标为导向，制定长期及短期目标。

3、更加突出全面性、全员性和全程性。

二、总体设计

（一）全面预算管理的目标

XX公司领导层通过会议决定，公司决定实施全面预算管理的方法，通过全面预算管理工具的实施运营，促进企业发展战略和经营目标的实现，提高企业运作效率，通过实施内部控制，防范企业风险。

可以考核各部门的业绩，起到激励作用，实现激励全体员工参与的积极性；达到企业部门之间的协调与配合，从而实现综合平衡的目的；可以更真实地反映企业经营业绩狠抓企业发展中的关键因素；强化企业内部经营管理，提高经济效益。

（二）全面预算管理应用的总体思路

公司将全面预算植入企业财务预算、内部管控系统、扎根业务系统，以扎实有效的预算编制、预算约束、预算监督和预算考核，实现企业战略目标落实。

通过对业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置真实地反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

（三）全面预算管理的内容

根据XX公司诚信为本、立足实际、勇于创新、锐意进取的企业文化精神，按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。

具体内容如下：

1、制定战略规划

战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。

公司提出要在未来3--5年内成为国内环保装备制造业的领跑者，完成销售收入5亿元的战略目标，争取3年之内完成主板上市。

2、设定年度目标

围绕战略规划以单位成本、利润总额、基础投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解，将总体规划分解至各部门，形成各部门的年度预算目标。

3、形成年度预算

基于年度预算目标，各部门按照“创新、专注、突破”和“做精、做细、做强”的发展方针，结合部门职能要求制定业务计划，并按“预算准入”机制进行业务优选，形成本部门的年度预算方案。

经逐级汇总审核及再次的业务优选，最终形成公司年度预算。

4、预算监控调整

监控调整包括执行监控和滚动调整两个步骤。

执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测和年中调整更新。

公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。

同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。

5、预算评价

公司对各预算主体进行全面考核。

一般是月度考核与年度考核相结合，考核主体全面，从各责任部门到各车间、班组都有考核指标，人人都有指标，考核结果与工资挂钩。

副总以上人员按年度经营业绩进行考核，月度工资按70%发放。

（四）全面预算管理工作的创新

传统管理模式下，决策支持是靠核算系统和管理系统协同配合来实现的。

但通常核算系统的数据处理是按照会计准则的要求进行信息的归集和核算，并通过标准的财务科目来展现，在确保信息规范性的同时，却丢掉了很多业务信息，对支持决策而言，有着很大的缺陷。

同时，由于业务统计和会计核算只对历史发生过的一种情况进行反映，而企业未来的经营环境和业务协同方案却是多样化的，因此基于传统决策支持体系得出的结论，无法适用于企业当前以及未来的场景要求。

我们的方案是通过业务模型化工作和全面预算管理工具的整合和联结，来解决决策支持的问题。

三、应用过程

（一）单位会计管理组织架构基本情况

1、组织机构及运作方式

XXZ公司整体上是按照自上而下的预算指标分解程序，预算委员会是决策机构，确定预算目标及对各部门的分解依据，是公司预算的编制者和下达者。

公司设定的战略目标下达到各部门后被层层分解，下放到最小业务单元，分级编制，逐级汇总。

2、参与的部门和人员

全面预算具有全面控制的约束力，是管理涉及全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统，不仅仅是财务部门的事情，它是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于公司内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一整套完整的科学的数据处理系统，自始至终地将各个经济各单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统，具有全员、全额、全程的特点。

公司设立全面预算管理小组，作为公司预算工作的决策机构，在公司分管领导的指导下，全面负责预算管理工作，全面预算管理小组指定财务部为全面预算常设机构，负责预算日常工作。

财务负责人是全面预算管理小组的成员。

各业务部门负责编报各自预算，按要求上报。

（二）应用全面预算管理的部署要求

1、资源要求

（1）企业应根据各业务部门与战略目标的匹配程度进行资源配置；

（2）加强各部门之间的协同管理，有效提高资源使用的效率和效果。

2、环境要求

（1）宏观环境；

（2）产业环境、竞争环境；

（3）内部环境。

（三）全面预算管理应用流程

1、制定目标

在公司上市之前，财务人员做预算的目标都是由公司领导层决定，然后下达给财务人员，各部门按要求执行。

2016年公司上市后，XX公司领导层决定实施全面预算管理，全面预算实施之后，公司预算目标的确定是依据公司战略目标并考虑各利益相关人员要求，据此建立一个目标测算框架。

2、分解目标

依据公司制定的预算目标对各部门进行分解，目标分解一定是按时间和空间两个层面，既有年度指标、季度指标和月度指标，也有部门指标、车间、班组指标，甚至于每个人都有指标，量化到最小业务单元。

3、预算目标的执行和监控

在执行过程中，将财务指标落实到各业务单元，有效掌控指标消耗和成本，实现了财务向业务的延伸，确保目标的实现。

4、预算评价

预算执行情况必须通过考核评价来实现，并与各部门所有人员的绩效工资挂钩，提高全员参与积极性，确保全面预算执行效果。

5、决策支持

管理层根据全面预算执行结果和管理报告分析进行决策，使之更加有效和务实。

（四）实施过程中的主要问题和解决方法

1、在实施过程中遇到的主要问题

（1）管理者认识不够，仅停留在财务预算的阶段；

（2）缺乏有力的组织保障，使全面预算管理流于形式，不能发挥其应有的作用；

（3）预算管理的导向不明确，价值管理主线不突出，不重视过程控

制，脱离市场实际的现象较为突出；

（4）预算与业绩评价结合不紧密，缺乏应有的绩效评价。

2、在实施过程中遇到问题的解决方法

（1）需要领导重视并亲自参与，同时，通过各种手段宣传、鼓励⼴广大职工学习、熟悉和理解全面预算管理。

（2）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作开展。

成立由董事长或总经理负责的全面预算管理小组，并由全面预算管理小组负责预算的编制、控制、协调、分析及信息反馈；

（3）坚持以企业战略和市场为导向，充分重视过程控制。

只有密切联系市场动态，坚持以价值管理为主线，客观地编制预算，严格预算执行控制；

（4）建立预算考核机制，实现业绩与职务互动。

将预算结果纳入考核体系，做到实时评价、及时奖励，对敷衍了事的部门和个人严肃处理，突出预算的权威性和指导作用。

四、应用全面预算管理取得的成效

1、企业战略得到落地实施，战略目标制定科学，战略目标分解合理；

2、建立了财务与业务的紧密联系，明晰资源消耗、价值创造点等，较好解决了管理中存在的问题。

3、为管理层的决策提供了更加准确、及时和全面的信息支。

4、一定程度上帮助提升公司的业务工作效率和工作绩效。

全面预算管理实施两年来，公司的主要预算指标和实际的差异率基本控制在10%以内，取得了良好的绩效。

净资产收益率总体呈上升趋势，说明企业的投资回报能力在增强，且资产运用效率提高，投资者的利益保障程度加大。

五、经验总结

（一）全面预算管理应用的基本条件

1、企业的战略目标必须明确；

2、会计核算基础要规范。

企业预算的编制、考核都必须以会计核算数据为基础，真实反映预算编制基础、执行情况，为执行结果的考评提供资料；

3、要有完整有效的内部控制制度。

预算执行的合规性需要以严格的内部控制为条件，预算考核的真实性需要以严格的内部控制为条件。

（二）全面预算管理成功应用的关键因素

全面预算管理工具成功应用的关键因素是预算的编制和组织保障。

预算编制是全面预算管理的起点，也是全面预算管理落实的重点；建立由主要领导牵头负责的全面预算管理小组能够确保全面预算的执行考核和奖惩，使预算能够贯穿于公司经营活动的全过程而不流于形式。

（三）对改进全面预算管理应用效果的思考

提升全面预算管理的实施效果，除了匹配相应的环境，还应关注以下几个方面的问题：

1、做好全面预算管理的制度建设

制定全面预算管理体系纲领性文件，规范全面预算管理，使其有章可循。

系统部署时要建立标准业务流程、编码体系、统一的接口规范体系等。

2、掌握全面预算管理的重点和力度

财务控制型公司重在结果导向和结果控制，不同类型的公司，管理的侧重点也不一样。

3、克服各种全面预算管理模式的缺陷

首先是要提高预算编制的合理性，充分调动各部门参与的积极主动性。

一方面要多关注市场行情的变化，另一方面应利用各部门相关人员的专业经验，在两者的结合基础上提高预算编制的合理性。

其次，需要建立浓厚的企业预算文化，通过各种方式宣传灌输全面预算管理的思想，调动各部门执行预算的积极性。

（四）全面预算管理应用中的优缺点

1、优点

（1）形成了一套全面预算的指标体系。

公司将大家关注的各项目标量化为数字指标并进行逐级分解，形成年度、季度和月度指标，并且分解到公司的最小业务单元，让每个车间、班组和个人都有指标。

（2）实现了从管理模型到价值优化。

公司根据自身特点，把财务人员的工作从信息整理与核算中解放到数据分析、决策与管理支持中去，也让各部门的人员可以将更多的精力运用到价值创造，从而带来价值的优化提升。

2、缺点

（1）企业战略目标进行量化分解到各部门的难度较大，从而影响预算的编制和执行。

（2）管理层如果重视程度不够或者没有强有力的组织保障很容易流于形式而得不到实施。

（3）如果公司的业务范围较广，很难形成一套财务和业务一致的管理体系。

（五）对发展和完善全面预算管理的建议

1、提高重视程度

管理会计作为一个交织岗位，涉及企业各个方面，需要公司各个部门相互协调、紧密配合完成相关工作。

企业中的管理层和会计部门是与管理会计联系最为紧密的部门，然而从全面预算管理发展过程分析，企业始终存在着缺乏对管理会计有足够重视的现象，使管理会计长期游离在管理层和会计部门交织的边缘，存在全面预算工作流于形式，未能充分发挥其价值和作用。

2、成立专门的管理会计机构

成立专门的管理会计机构，服务于企业的经营管理工作。

同时，应对会计人员加强培训学习，提高他们的综合素质，使之在提供准确

财的财务信息基础上，能够运用经济学、管理学、市场营销学的方法对企业财务有关信息进行全面分析和评价，为管理层决策提供有价值的信息。

（六）对推广应用全面预算管理的建议

1、调整和完善管理会计工作内容，促进管理会计理论和实践接轨。

企业应当根据自身发展需求和特点，灵活制定本公司管理会计的工作内容。

将管理会计从传统会计工作中抽离出来，让管理会计重点负责对已经整理好的财务信息进行分析和评估，筛选其中有用的信息，作为企业经营决策的依据。

促进管理会计理论和实践相结合可以从加强典型案例研究出发，走理论和实践相结合的道路。

2、遵循权变原则对全面预算管理进行实时改进不同的企业面临着不同的经营环境，进而对全面预算管理的功能提出不同的要求，权变理论重视对组织内外部条件的研究，结合实际，具体问题具体分析，选用适当的管理模式和方法，才能取得预期的效果，所谓适合自己的就是最好的。