企业【绩效】、【薪酬】、【招聘】、【激励】体系建立大纲.docx
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企业【绩效】、【薪酬】、【招聘】、【激励】
体系建立大纲
作者:
Ku2003
目录
1、绩效体系设计技巧
2、薪酬体系设计技巧
3、招聘体系设计技巧
4、激励体系设计技巧
主要内容:
一、绩效体系设计技巧
明确以下要点----
1、职责本身无法衡量职责是否已经被履行;
2、当一项工作无法进行衡量时(没有目标指标),就无法进行有效的管理;
3、绩效的功能与根本目的:
评价+激励+沟通----业绩提升;
4、员工行为受目标导向。
人力资源重要指标:
人力资本效率=营业额/人力成本
5、绩效考核制度的主要内容:
(1)、范围、目的、原则、委员会
(2)、内容、主体、周期、效果应用
(3)、时间与程序、绩效面谈
(4)、绩效申诉与绩效记录
(5)、绩效特殊问题处理
6、绩效考核模式
(1)、基于素质的绩效考核
(2)、基于行为的绩效考核
(3)、给予结果的绩效考核
投入过程产出
素质KCI行为GS结果KPI
一般KPI的维度有4个:
数量:
(多)----新增客户数、净利润、销售额与销售量、生产量等;
时间:
(快)----投诉处理及时率、采购及时率、招聘及时率等;
质量:
(好)----客户满意度、设备完好率、试用转正率等;
成本:
(省)----人均成本、损耗率、成本降低目标达成率等。
(4)、平衡计分卡与公司经营目标在各部门的转化落地
(5)、岗位KPI的分析流程、岗位的职责分析
思考:
绩效考核体系本身,是一套比较科学的考核评价管理体系,但也存在一些弊端,因此很多企业实施起来问题比较多,从各公司实践看,真正搞好这个体系比较困难。
二、薪酬体系设计技巧
1、薪酬管理常见的六大问题:
(1)、内部不公平;
(2)、外部没有竞争力;
(3)、没有激励性(主要考虑结构);
(4)、战略导向性不强(向关键员工倾斜);
(5)、缺乏前瞻性(合理和管理和引导员工的期望值、考虑以后的利益);
(6)、薪酬万能论(80-90后员工主要关注的可能不是工资,而是休息和尊重)。
2、薪酬管理的目的:
(1)、吸引人才
(2)、留住人才
(3)、激励人才
(4)、价值牵引(不适合升职者,不升职而体现其价值)
(5)、资源配置(结合公司经营战略)
3、薪酬给付形式
(1)、年功工资制(稳定、留住有经验的老员工)
(2)、职能工资制(职务能力激励,同岗不同酬)
(3)、职务工资制(同职位同酬----有其不合理性)
(4)、年薪制(适用于高级管理者,目前不少公司延伸至中层管理----非均月发放)
4、薪酬设计的基本原则
(1)、确保对外竞争性;
(2)、确保对内公平性;
(3)、符合现行法规;
(4)、易于管理者操作;
(5)、便于员工理解;
(6)、注重激励性与约束性并存;
(7)、确保在企业支付能力范围内。
5、薪酬结构建立的思路(程序)
组织和职位设计----职位分析----职位说明书----职位评估
----薪资结构----市场比较----职等结构
6、薪酬要素
各企业不同要求,例如:
知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境
7、薪酬调查与薪酬体系制定应考虑的问题
通过薪酬调查、分析(人力资源管理技术之一)设定本公司工资体系与水平结构,制定薪酬应该考虑的12个问题:
(1)、依据企业战略确定薪酬策略----随位/中位/主位,还是混合设计
(2)、了解企业业务特点----是否明确对核心人才的倾斜
(3)、明确竞争对手----清楚哪些企业同我们竞争人才
(4)、分析本企业的发展阶段
(5)、固定薪资/浮动薪资/福利的组合比例
(6)、最高薪资与最低薪资的倍数比
(7)、各职等的上下限差距
(8)、职等与职等之间的重叠
(9)、鼓励晋升成长还是职位的稳定发展
(10)、相同职位的能力差距是否认定是否认定(如无完整的考评体系,建议不做)
(11)、薪酬增长的约定(实现了什么样的业绩、薪酬则怎么增长)
(12)、薪资总额的控制规则
8、在薪点表设计、职位等级图基础上设计薪资结构图
9、人力成本预算----人力成本率预算法、定员定编推算法
10、降低人力成本的方法:
(1)、架构调整法
(2)、流程优化法
(3)、降低企业的无效成本(选择比努力更重要)
(4)、提升工作绩效(质量、深度等)
11、不同职位系列绩效激励机制
12、特殊薪酬管理:
(1)、招聘(套入职等,一般不会超过中位值)
(2)、升职(中位值差异、职等最低值、升职试用期不调薪期满后补发----参考)
(3)、岗位异动(有降职可能时、转岗时、能力调岗时)
(4)、薪资普调(调薪点值控制调薪总额)
思考:
对于工资体系的改订,需要仔细思考公平性与竞争性,以及企业的承受能力状况。
逐步变更工资体系(或者分阶段进行)比较好。
二、招聘体系设计技巧:
1、招聘成功的关键
前瞻的合理的灵活的科学的有效的
人力资源规划----------资格分析---------招聘策略---------面谈考核------------新人同化
(招聘前提)(招聘基础)(招聘保证)(招聘关键)(招聘保障)
2、经典的面试问题,但多是无效的问题----例如:
(1)、请谈一下你自己(自我介绍,作为开端也未尝不可,但形式信息重于内容)
(2)、你最大的优点是什么?
(3)、你最大的缺点是什么?
(4)、你为什么要应聘这个职位/我们公司?
(5)、五年后你将在哪里(近几年的打算)?
3、行为面试:
真正的面试,应该采用“行为面试(BEI)”,经验不等于经历不等于能力。
行为性问题的设置原则:
(1)、引导
(2)、探询
(3)、总结(引导思路)
(4)、直截了当(如:
有过冲突吗?
如何处理的?
)
(5)、避免理性问题(如:
你喜欢加班吗?
你愿意出差吗?
等等是不合适的)
4、行为面试的STAR法则:
Situation(情景/背景)/Task(任务/目标)/Action(行动)/Result(结果)
一个行为时间能表现出几个相关的素质。
5、人才招聘的方法论:
四、激励体系设计技巧
1、激励原理(需求、动机、行为)
2、员工需求与HR管理机制(需求调查)
3、非物质激励形式
思考:
员工管理、激励方面,强化工作需要逐步展开。
(完)
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- 绩效 薪酬 招聘 激励 企业 体系 建立 大纲