目标管理与绩效考核.docx
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目标管理与绩效考核.docx
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目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
水可载舟,亦可覆舟。
人可成事,亦可败事。
尤其企业经营除了资金以外,其它不论技术、设备、材料、市场等,都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关,为了企业内各级成员绩效的维持和提升,必须根筑于主管与部属良好的沟通。
使得个人的工作意愿与成就得以提升。
员工得到激励和成长,进而个人的潜能能够充份发挥,公司的目标得以达成,使企业体质形成良性循环。
因此,建立有效的人事考核制度,是现代化企业势在必行。
现阶段人事考核制度的缺失:
一.经营者不重视
二.黑盒子作业
三.目标不明确
四.非常态分配
五.标准因人而异之客观性
六.缺乏目的的机械式经常性考核
七.缺乏平时记录
八.考核是为调薪、升迁
九.主管不知如何帮助部属达成公司目标
十.主管不会考核
十一.考核只是算老帐
有效的绩效考核标准:
SMART的目标设定
S:
SPECIFIC具体的
M:
MEASURE可衡量的
A:
ACHIVEABLE可达成的
R:
RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB
与成功要素有关的
T:
TIME-BOUND有时间限制的
衡量生产、工作或服务等结果之五大指标:
QCDMS
Q;Quality品质
C:
Cost成本
D:
Deliery交期
M:
Morale士气
S:
Safety安全
职位说明书(范例)
职称:
生管课课长部门:
生产部直属主管:
生产部经理
主要任务:
负责生产课计划之拟定,并协调采购、物料及现场生产单位,顺利上线生产,并控制进度、数量和品质,不能如期交货。
职责内容:
1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令),拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系,及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度,包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令,包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况,作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7.选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系:
1.向上关系:
直属生产部经理,向生产部经理负责。
2.平行关系:
与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课,密切联系。
3.向下关系:
视工作负责,可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格:
生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。
其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理,或大专理工科毕业,曾受生产管理训练,一年以上经验者。
职位列等:
×等至×等职称姓名:
每一职位的绩效考核标准设定,原则上是根据公司的近程目标设定,当公司的近程目标拟定后,各部门再依公司目标拟定部门目标。
到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立,所以标准应该只有一个,且每
一职位均有不同的标准设定。
以下举例说明,先由各种职位定出其工作内
容及职责与工作要项;再由工作要项定出工作标准。
职位名称:
业务代表
工作内容及职责:
1.保持现有产品,了解产品之用途与功能,具有分析产品之知识。
在该行业中应被视为专家。
2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况,深入了解其责任、产品、经
济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策,执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间,不能尽量走访指定区域之客户。
每一次销售访
问都在应有计划以便充分利用时间。
6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售,务使销售量
增加,符合该地区之销售潜力。
7.为了要顾客继续使用我们的产品,必须在接到订单进行其它后续服务。
8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题,并报告公司,有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时,利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
13.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项:
1.产品知识2.顾客关系3.了解顾客
4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解
7.报告
工作说明书
为了有效掌握面谈工作,也为了使应征者能获得公平的待遇,面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。
因此,在填用人申请单之前,先填一份工作说明书,是非常重要的步骤。
工作说明书的功用非常多。
它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。
有了这些,才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。
另外,在人员报到时,也能提供一份明确的工作指示,使新进人员不致花过多时间去摸索。
在人员进用后,工作说明书也可指出新进人员的训练需求。
一分完整的工作说明书应包括:
1工作功能
2所需的经验及训练
3所需的教育背景
4主要及次要职责
5重要的工作指引
6有多少部属、主管
7权力授予程度
8使用什幺设备
9处理机密文件的等级
10有关的工作人员等……
如果你的单位有工作说明书,在面谈之前你先好好研究一番。
如果不甚明了则请教主管单位,或执行该项工作的同仁。
如果你的单位没有工作说明书,而且也借不到,那幺就不妨自己动手来写。
职位说明书(范例)
职称:
生管课课长部门:
生产部直属主管:
生产部经理
主要任务:
负责生产课计划之拟定,并协调采购、物料及现场生产单位,顺利上线生产,并控制进度、数量和品质,不能如期交货。
职责内容:
1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令),拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系,及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度,包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令,包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况,作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7.选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系:
1.向上关系:
直属生产部经理,向生产部经理负责。
2.平行关系:
与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课,密切联系。
3.向下关系:
视工作负责,可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格:
生管课长由生产部经理提请总经理核可后,任命之。
其资格为大专企管相关科系毕业,曾主修生产管理,或大专理工科毕业,曾受生产管理训练,一年以上经验者。
职位列等:
×等至×等职称姓名:
每一职位的绩效考核标准设定,原则上是根据公司的近程目标设定,当公司的近程目标拟定后,各部门再依公司目标拟定部门目标。
到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立,所以标准应该只有一个,且每
一职位均有不同的标准设定。
以下举例说明,先由各种职位定出其工作内
容及职责与工作要项;再由工作要项定出工作标准。
职位名称:
业务代表
工作内容及职责:
1.保持现有产品,了解产品之用途与功能,具有分析产品之知识。
在该行业中应被视为专家。
2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况,深入了解其责任、产品、经
济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策,执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间,不能尽量走访指定区域之客户。
每一次销售访
问都在应有计划以便充分利用时间。
6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售,务使销售量
增加,符合该地区之销售潜力。
7.为了要顾客继续使用我们的产品,必须在接到订单进行其它后续服务。
8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假,使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题,并报告公司,有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时,利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
13.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项:
1.产品知识2.顾客关系3.了解顾客
4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解
7.报告
职位名称:
资讯部经理
工作内容及职责:
l建立部门目标
2排订工作时间
3.维护现有设备
4.建议采用新式或改良的设备
5.及时提出有关之报告
6.管理磁带档案。
7.召开部门协商会议。
8.执行公司之人事政策。
9.雇用、引导、训练新进人员。
10.部属之训练发展。
11.处理员工之建议事项与问题。
12.考核员工绩效。
工作要项:
1.目标2.实施3.设备
5.磁带档6.会议7.人事
以上二个范例,是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。
以下二个范例,则是由工作要项来设定工作标准,以仿为未来考核依据。
一、职位名称:
生产部课长
工作要项
工作标准
1.安全
1.依公司行事历,召集工安月会。
2.所有员工依照安全操作规定。
3.按照核备之项目,每月定期作安全检查。
4.任何不安全情况需于五日内采取改进措施。
5.安全月报在次月五日前提出。
2.控制成本
1.不良品与耗材保持在总生产量2%以下。
2.每月提出并施行一项降低成本方案。
3.加班费最多不得超过直接人工成本的3%。
4.所有采购按照购买计划并以最经济之方式。
5.经常费用保持在预算限度内。
6.薪资依管理计划控制。
7.生产力与成本此率每六个月提高1%。
3.部属发展
1.新进部属依计划训练。
2.所有部属一年考核—次。
3.与上级检讨考绩与改进计划。
4.与部属至少每季讨论一次,以视其绩效改进计划进行。
5.按计划逐步授权。
二、职位名称:
区业务部课长
工作要项
工作标准
部属发展
1.执行考绩
1.依照业务经理所核准的程序考核所有部属。
2.对新进员工,工作职责与标准应于雇用起三个月内说明清楚。
3.新进员工到职九个月内办理一次全面考绩。
2.辅导
1.每天辅导部属,与部属—起工作,以协助改进现任工作。
2.追纵绩效改进计划是否付诸实施。
3.选择任务交付部属以助其培养更多的责任。
3.有关商品之观念
1.部属了解与其工作有关之产品、程序、计划、政策。
2.区业务课长知道如何运用以上各点知识。
3.区业务课长将有关知识实际运用。
4.商辅导
1.让部属偿觉得区业务课长随时乐意抽空与他们讨论问题。
2.所有个别谈话保持机密。
5.一般性
1.部属清楚知道他们的工作。
2.部属均够格并具有执行工作之技术。
3.部属知道他工作的好坏也知道有那些需要改进。
4.部属能在现有工作上一致改进。
——客户反应处理
——对客户需求之贯彻
在传统式绩效考核表中,大致上是依上述之要项来评定,而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项,而工作要项的数量无一定规则可循,多半因主管而异,非因工作性质而定。
有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。
一般选择项目不宜太多,以十项以内为宜。
既然标准均不相同,又何来此较高低,也就不会有某部门平均较高之事发生,更不会为了[常态分配]而采用强迫性分配,使部门内
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- 目标管理 绩效考核