银行对公客户宣传 10页.docx
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银行对公客户宣传10页
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银行,对公客户,宣传
篇一:
银行公司业务工作思路
银行公司业务工作思路
去年是我行实施“超常规、跨跃式发展战略”的开局之年,也是实现三年发展规划的第一年。
在分行党委的正确领导和关心支持下,我支行制定了周密的工作计划和工作措施,坚决贯彻年初支行工作会议所制定的“五个更”的工作思路,确保开好局,起好步。
一年来全行干部职工团结一心,奋力拼搏,取得了丰硕的成果。
一、业务经营呈现出超常规的发展态势:
(1)各项存款快速增长。
至年底本外币总存款余额预计超过8.5亿元,比年初增加3.6亿。
其中预计:
人民币对公存款增加1.4亿、人民币储蓄增加5800万、人民币同业存款增加8000万;外汇存款增加1000万美元。
全年日均比去年日均增1.5亿;外币对公存款增加成为我行存款增长的一个重要来源,同业存款和储蓄存款也大幅增加加,这种存款增长速度是过去所没有的。
(2)贷款规模增加,结构不断优化。
年末各项贷款约超过10个亿元,比年初增加3亿,主要增投于优良客户和按揭、消费贷款等低风险贷款;如PTA、投总、钨业、众达、海沧大道等大项目;信贷资产总体上仍保持较高质量,不良贷款占比低于3.5%,尤其是今年第一季度、第二季度不良贷款余额都比去年下降;但从存量上分析,呆滞贷款有所增加;表内收息率预计达100%以上,综合收息率预计达97%,收息水平居全辖前列。
(3)经营利润成倍增加。
至年末,我行创利水平预计可达1500万元(含结售汇收入),其中人民币利润约为770万,外汇利润约为45万美元,结售汇手续费收入约为350万元。
人均利润达21万元。
同过去几年的创利水平相比,今年我行的利润水平实现了跨跃式的发展。
(4)中间业务大幅度增长。
今年我行国际结算和结售汇总量稳居全辖第二位,已逼近第一位。
预计全年将完成国际结算量2.5亿美元、结售汇约1亿美元。
外汇业务收手续费收入有较大的增长,预计可达350万,相当于我利润的20%左右。
银行承兑汇票业务和票据贴现业务也有大幅增长,成为另一个新的利润来源。
二、主要工作措施和成功经验:
(一)以业务经营为中心,突出重点,采取切实有效的措施,全方位推进各项业务工作快速发展。
1、细分市场,准确定位,抓住重点,积极营销批发业务。
201X年,我行将对公市场细分为“五个一”,即一个港口、一条大道、一个房地产、一批项目及一个信托公司。
明确了目标定位后,我们建立了一套反应灵敏、决策快速、攻关有力、服务到位的市场营销机制,创造性地开展工作,全方位拓展市常具体做法有:
提升经营层次,对规模大、要求高的重点优良客户将责任主体提升到业务部,1000万美元以上的项目直接由行长负责攻关和谈判;组建强有力的攻关小组,把全行攻关能力较强的人员集中起来组成强力攻关小组,对不同特点的企业选择合适的人员进行组合,集团作战,上下联动,精兵攻坚。
突出竞争优势,抓住我行深入推行企业文化建设的契机,在服务上大做文章,以优质的服务吸引客户,大力营销总分行推出的新业务品种,为客户提供一揽子服务方案,争取在服务的深度和广度上优于他行;行领导以身作则,带头攻关,保证至少一半的时间用于走访客户,重点客户坚持每月拜访一次,重视改善和提高银企关系。
通过不懈的努力,今年我行新争取了一批有价值上档次的客户,如德彦纸业、金桐化学、丰龙水产、厦信国托、海沧医院等重点客户,同时还储备了海沧大道、鹭景湾、出口加工区、国际货柜等一批有潜力的项目,为我行今后两三年的业务迅速发展打下了坚实的基矗
2、坚持品种创新和服务创新,多方位发展零售业务。
今年我行抓住代客理财资金归集、农电改造代缴费、推行VIP服务等重点工作,抓好本外币储蓄存款攻坚战,以争取有价值的私人客户为重点,大力营销零售业务。
一是开展规范化服务流程演练,提高服务水平,为储户提供标准化的服务;二是加大吸收理财资金力度,抓住理财资金主要靠努力的特点,全行动
员,针对周边的商户、村户和老客户,有效地吸收理财资金。
三是对海沧炒股大户进行摸底,动态跟踪,吸收股市回流资金。
四是推出了私人业务VIP服务方案,开设VIP优先通道,建立VIP客户档案,实施差别式服务,为有价值的私人大客户提供一揽子理财服务方案;五是加大宣传力度,借农网改造东风,开展“走进千家万户活动”,历时一个月,各网点积极参与,以农电改造缴费一卡通为宣传重点,以电影下乡和业务宣传为媒介,全行总动员,走进城乡的每一个角落,加大我行对农村业务市场的渗透力度,宣传了我行的业务,提高了我行的社会知名度。
通过一系列富有成效的工作,至年末,我行各项储蓄余额约为1.5亿元,约比年初增加5800万元,完成分行下达的任务,增幅为历年来的最高水平。
3、加大贷款营销力度,扩大贷款规模,不断优化信贷结构。
为增强长期发展潜力,我们从年初开始就非常重视加快贷款营销工作,积极争取扩大贷款规模,带动对公存款业务和结算业务。
一是优良客户的贷款营销,针对PTA、翔鹭、众达、钨业、多威、投总等重点企业,加大授信额度,主动营销贷款。
二是加大项目贷款的营销,如海沧大道、鹭景湾项目。
三是加大了按揭贷款和个人消费贷款等低风险贷款的投放力度。
通过扩大增量,把更多的贷款投向双优客户,从而带动存量的优化,实现贷款结构的有效调整。
在贷款管理的基础工作中,支行以严格实施预警预报制度为核心,全面提高信贷资产管理水平。
首先,严把贷款准入关,贷款发放坚持双优战略,对可贷可不贷的坚决不贷;其次,坚持贷款客户的分类管理,实行主动退出,逐步压缩一般客户,主动淘汰劣质客户。
三是严格实施信贷管理的预警预报制度,使这项工作成为信贷管理最有力的工具和每个客户经理的日常工作,加大对此项工作的考核与奖惩。
至年末,我行本外币各项贷款余额超过10亿元,比年初增加3亿元。
其中优良客户及低风险业务的贷款占比达90%以上。
4、大力发展国际业务,增加中间业务收入。
针对海沧外资客户较多,以及我行国际业务从业人员综合素质较高的特点,我行十分重视抓住机遇发展国际业务。
今年来,我行通过加强客户经理培训,进一步提高从业人员的素质和水平;在服务上,确保上门收单,提高办事效率,保证工作的时效;同时,以国际结算为龙头,积极拓展进出口项下的融资业务。
在国际业务营销策略上,做足已有客户,不断扩大群体,重点抓好PTA的开证业务,确保份额;争取增加我行在翔鹭、多威等重点客户原有的份额;实现在德彦、金达威等客户国际结算的突破。
至本年末,我行的国际结算量预计达到2.6亿美元,结售汇达1亿美元,国际业务手续费收入达350万元人民币,外汇利润45万美元,两项合计650万元人民币,约占总利润的45%。
5、紧抓清非收息工作不放松。
今年以来,我行对清非收息工作早布置、早行动,取得了明显的效果。
一是严格把关,不符合条件的不良贷款不盘;另一方面只要符合盘活规定三原则的,要大胆盘活。
针对客户经理对盘活旧贷有担忧的思想问题,支行重申一要认真审批严格把关。
二是符合分行盘活原则的企业,要有负责任的态度大胆盘;如果客户经理在这个问题上消极对待,支行将严肃处理;三是明确各阶段的重点(来自:
WwW.:
银行,对公客户,宣传)清非目标,一户一策,加大进度的落实,每日追踪;对赖帐不还的企业拿出典型,实施有效手段进行催收。
四是抓紧农贷收息工作。
这项收息来源往年是我行提高收息率的重要组成部分,但今年总体效果不明显;五是积极清收大户欠息和表外应收未收利息。
通过努力,今年我行不良贷款上半年实现了下降,下半年受贷款形态调整影响,预计使年末数比年初增400多万元。
综合收息率预计将达到97%,完成分行下达的目标。
6、努力提高资金营运水平,争取最大限度地实现利润。
从年初开始,支行就要求业务部和计财科加大对我行各季度资金营运状况的分析,找出解决问题的办法;办公室在行政后勤保障上也十分强调节约费用开支,加强了费用控制,制订了一系列有效的办法,如加强对车辆费用,水电邮等营运费用的控制,加强对业务招待费和公杂费的管理,把钱用在业务发展的关键上。
网点无效益的事不干,无效益的费用不花,全方位增收节支。
业务部门还坚持每日
做好重点企业资金进出的监控和调度,优化头寸运用效率,提高了经营的效益。
(二)、深化改革,强化管理,提升服务品质,创建有海沧农行特色的企业文化品牌,全面提升竞争力。
1、今年以来,我行进行了更深入的三项制度改革。
在人事用工改革方面,全面推行中层干部竞聘制,通过内部竞争引进人才和引进相结合,不断提高中层干部队伍素质。
实施全员竞争上岗,实行内部流动摘牌,一年一选择,半年一微调,优化劳动组合。
这两项制度的推行得到了全行干部职工的积极参与和拥护;在收入分配改革方面,支行制定了综合考核办法,对各网点全面推行内部模拟计价,根据网点的综合效益、工作质量和数量来拉开差距。
对不同岗位,综合考虑难易程度、劳动强度、风险程度、地域条件等四项因素,科学制定岗位系数,向关键岗位倾斜,推行客户经理等级制,真正调动员工的积极性。
在组织机构上,支行推行扁平化管理,实施上收事后复核等措施。
通过积极推进三项制度改革,海沧支行逐步建立了科学合理的竞争、激励和淘汰机制,人员结构得到了调整,设立助理岗位锻炼了年轻干部。
调整岗位系数,进行双向选择摘牌,及时进行干部的局部调整等都极大调动了干部职工的积极性,很大程度地促进了业务的发展。
2、探索严格管理和科学管理相结合的新路子,促进管理上台阶。
在内部管理方面,今年我行继续健全规章制度建设,完善执行、监督、检查机制。
首先是严格执行《海沧农行员工手册》,使全行养成遵章守纪的好习惯;其次是坚持加大监督检查力度。
支行行领导每月至少应对基层网点检查一次,机关职能部门每月至少对基层网点全面检查二次,加强社会监督员的社会督查力度,每月出一份内部管理通报,把内部管理水平与效益工资相挂钩。
三是建立中层干部警示制度,对管理不力、业务停滞或存在其他问题的中层干部进行书面警示,直至免去职务。
四是加强财务核算管理工作,推行责任会计制度,提高收益降低费用成本。
对各业务经营网点进行收益核算,实行绩效挂钩和利润费用挂钩的办法,以利润贡献确定收入分配和业务发展费用,提高费用效益比。
同时,重视加强财产管理、车辆管理和办公用品招标采购,控制管理成本,减少费用支出。
五是创新管理方法,严管和科学管理相结合,力争管理上台阶。
如重视内部综合管理网络和外部网站建设,提高管理效率,向科技要效益。
成功建立了一套高效的内部管理网络,实现内部管理网络化、绩效评估数据化,促进管理上档次。
成功建设了支行外部网站,宣传我行业务,加强与客户的沟通,成为推动业务发展的有效辅助手段。
又如大胆探索首先在支行引入ISO9000质量管理体系。
在行领导的积极倡导下,经过行长办公会的集体慎重讨论和研究,我行于201X年7月份开始借助外部力量,启动ISO工程,塑造服务品牌。
作为厦门银行同业中第一例,我们通过制定和实施质量方针和质量目标、内部审核和管理评审,顾客评价程序、文件资料控制程序、不合格品控制、纠正预防和改进程序等一系列全新的管理和服务措施,力争通过一段时期的实践,逐步塑造一流服务的品牌银行形象。
3、开展“创一流服务,树农行品牌”活动,追求服务上档次。
年初以来,支行十分重视加强和改进服务工作,多次研究和部署改进服务的有效措施,通过形式多样的活动,加强了全行文明优质服务的观念,使今年我行的整体服务水平又有新的提高。
我行一是坚持了去年“一流服务现象会”总结出来的一些行之有效的措施,如推行每周升旗仪式、班前讲评制、每日一星、值班经理制等制度化活动,并使这些措施得到巩固、加强和提高;二是坚持深入开展服务技能练兵和比赛、规范化服务流程演练,以及开展银企座谈会、企业财务人员培训、业务宣传等行之有效的文明优质服务主题活动。
尤其是开展“红五月文明优质服务月”活动,着力在服务的广度和深度上做文章,在这个活动之后,我行的业务成绩也逐步攀升。
下半年,我行开展了以宣传农电改造代缴费业务的“走进千家万户活动”,通过电影下乡的新形式,提高我行对农村储户的服务水平,宣传了农行的形象;三是服务创新。
今年以来,支行营业部通过推行重点客户的双线服务工作,取得良好成绩,重点客户业务增长成为我行业务快速发
展的最主要动力。
下半年推出的私人业务VIP服务,也在海沧地区引起很好的反响,为我行储蓄工作开辟了新思路。
此外,我们还推出了免填单服务等有效的服务新形式,赢得了客户赞扬。
四是培养和涌现了如营业部主任郭国柱、业务部付主任邱芸以及一批优秀客户经理等服务明星,这些先进的服务典型生动地教育、感召了周围的广大员工,使创一流服务成为我行员工自觉的行动。
一流的服务改变了农行的形象,产生了良好的区域性社会影响力,提升了我行的竞争力。
4、坚持“人才兴行,以人为本”,着力推进“成才计划”和其他有效的举措,提高员工综合素质,营造精神和物质上良好氛围,充分挖掘员工的积极性和创造力。
今年以来,行领导着力倡导企业发展和实现个人价值同步成长的观念,推动“成才计划”,全面提高员工队伍的思想和业务素质。
我们采取的措施主要包括实战锻炼、培训提高、鼓励升级、机制催化和活动促进等。
通过推动“成才计划“,我行不仅引进了一批高素质人才的加盟,更重要的是培养了一大批年轻有为的人才,为我行业务发展储备了雄厚资源。
前些年海沧行有许多员工因为工作环境差、工作积极性不高而一门心思想调动离开海沧。
现在这些人不仅坚定地留下来,而且许多人还迅速成长为支行的业务骨干。
正是良好的机制,使全行员工形成了强大的内聚力和强烈的归属感,使海沧支行成为一个团结开拓进取的团队。
今年以来,支行还特别设立了“成才奖”,做为鼓励员工成长的一项长期性措施。
二是重视改善职工工作环境和工作条件。
今年以来,支行加强了网点的改造工作,针对员工上下班路途远、交通不便等情况加强了上下班班车接送,改善了职工食堂管理和员工集体宿舍管理,改善职工福利、组织丰富的集体活动等。
通过做好人的思想工作,全行干部职工工作起来更顺心、更有干劲,也更好地促进了业务工作的发展。
此外,在加强党风廉政建设和三防一保工作等方面,我行也做了大量细致认真的工作,建立了有效的责任制管理,通过抓落实保证了全年安全经营无事故,得到分行有关部门的好评。
三、正确判断形势,充分认识工作中存在的不足
1、从分行的全局看,无论是利润总额、利润计划完成率、不良贷款下降率及存款增长率等方面,今年各兄弟单位都发展很快,相比之下我行的发展速度还不算最好,还有努力的空间。
2、从经营业绩中看,一是人民币存款长期在低水平徘徊,甚至很长时间都在地平线之下;二是清非收息工作重视不够,办法不多,尤其是清非工作,存在前松后紧现象。
未完成全年下降250万的任务;三是我们的网点间发展非常不不衡。
3、从主观努力上看,我们还存在许多不足。
一是全行员工特别是普通员工的积极性没有很好发挥出来。
有些员工甚至有消极的倾向,对工作关注和热心程度不够。
二是对待工作存在先松后紧现象,导致我们工作上的被动。
三是各级干部在工作中没有一种深入研究的精神遇到困难或问题的时候没有深入去思考,工作方式方法不足。
四是服务水平提高速度缓慢,未有明显质的提高,与我行当前的高速发展不相适应。
篇二:
浅议商业银行对公业务存在问题及应对策略——张新瑜
浅议商业银行对公业务存在问题及应对策略
张新瑜
摘要
近年来,我国宏观经济环境愈加复杂多变。
金融监管政策日趋谨慎、利率市场化政策出台、金融脱媒速度加快、直接融资比例不断提高、第三方支付侵占金融市场、客户对金融产品和服务的需求日益多样化等,多方因素对商业银行的影响互相叠加,宏观经济告别两位数增长,高投资带动高增长的模式面临转型,市场有效信贷需求增速放缓,银行体系风险不断集聚,金融生态环境已经发生根本性变化。
对公业务作为商业银行的核心业务及最主要的利润来源,已经成为商业银行间争夺的焦点。
本文结合笔者自身感受,从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面论述了商业银行对公业务发展中存在的问题和应对策略,把握环境变化,助推银行对公业务转型之路。
关键词:
商业银行对公业务发展问题应对策略
前言
银行对公业务包括企业电子银行、单位存款业务、信贷业务、
机构业务、国际业务、委托性住房金融、资金清算、中间业务、资产推介、基金托管等等,通俗点说就是“对单位的业务”。
[1]近年来,我国宏观经济环境愈加复杂多变,金融监管政策日趋审慎,金融脱媒速度加快,直接融资比例不断提高。
资产规模扩张
速度放缓、净息差面临进一步收窄、资产质量压力巨大、减值损失准备增加、利率市场化程度加深、监管力度增强、同业跨业竞争加剧等多方负面因素叠加,商业银行面临着最为严峻的形势。
市场竞争日益残酷,市场准入逐步放宽,竞争主体不断增加,直接冲击现有金融格局;混业经营不断深化,市场被非银行金融机构进一步瓜分;互联网企业跨界经营,对银行传统的渠道、客户和业务带来新的竞争压力。
对公业务是商业银行的核心业务,也是主要的利润来源,长期以来都是商业银行间争夺的焦点。
一、我国商业银行对公业务发展中存在的问题
(一)经营模式陈旧
商业银行传统的经营模式是“以产品为中心”,这种经营模式是在长期国内金融市场资源稀缺的情况下形成的。
在传统的“卖方市场”下,商业银行的产品只要及时进入市场就有利润回报。
但是目前,企业融资渠道越来越多,“卖方市场”正在变为“买方市场”,商业银行失去了市场的主导权,“以产品为中心”的经营模式已不能适应金融市场出现的新形势。
客户的个性化多样化的需求、客户参与程度的提高等,都对商业银行陈旧的经营模式提出了挑战,需要由“以产品为中心”的经营模式转变到“以客户为中心”的经营模式上来。
国内商业银行对公业务的营销模式及手段同质化现象严重,关系营销导致营销成本攀升,预期未来商业银行对公业务必将面临较大规模的转型,以适应日趋严峻[2]
的竞争形势。
目前我国商业银行普遍已经意识到转变经营模式的必要性,但是营销观念难以创新,具体的操作实施存在诸多问题,需要改善。
(二)营销方式落后
部分商业银行仍然存在“坐等客户”的营销理念,有些银行为了顺应市场竞争形势而采取的促销、创新等营销手段又缺乏市场调查和长远的定位,只是为了应付金融市场竞争而被动采取的措施。
目前各商业银行定位相似、管理水平相似,所推出的营销策略也大同小异,概念层面的营销策略很难顾及客户的真正需求,难以和客户形成长期、忠诚的关系。
从而对对公业务的长期稳定发展产生不利影响。
(三)人力资源管理中存在问题
人力资源管理中的问题会造成对公业务长远发展后劲不足,于对公业务发展整体是不利的。
对公业务普遍培养周期长,而对于要担任对公客户经理的人员培养周期更长,商业银行一般选择从同业挖掘成熟人才,忽略内部员工的培养,难免会降低对公业务人员的进取积极性。
对公业务人员很大一部分是从信贷员转化而来的,知识结构和整体文化水平有待提高,在业务创新方面能力有限,是对公业务发展的一个制约因素。
商业银行中对公业务工作人员的薪酬仅仅是根据职务级别制定的,工作业绩、员工岗位性质并不计算在内,薪酬制度存在一定的不合理性。
[3]
(四)内部构架有待完善
对公业务普遍存在的问题是涉及到的部门数量多、部门职能重叠,条条框框多、业务流程繁琐等。
这种内部组织架构会导致部门配合不够协调、效率低等问题,最终导致对公客户的流失和市场份额的下降。
二、我国商业银行对公业务发展对策分析
(一)转变经营模式
真正施行“以客户为中心”的经营策略,运用科学的经营理念和完整的营销流程,认真分析对公业务的每一个环节。
首先对客户需求做详细的市场调研和市场分析,根据客户需求设计产品、并选择恰当的营销渠道、进行合理的产品价格定位,在营销策略实施后对客户进行定期需求回访,根据回馈信息对经营模式做相应调整。
只有真正转变经营模式,“以客户为中心”,明确客户实际发展需求,并不断丰富自身的产品,完善经营手段,才能保证商业银行对公业务的发展。
(二)改变传统营销模式
由“坐等客户”转变为“主动寻找客户”,由“单一促销”转变为“双赢促销”,倡导全面服务、团队服务、亲和服务和专业服务的营销文化。
对公业务根据企业客户当前的经营需求和发展中的潜在需求制定营销方案,主动出击与客户建立关系营销,在企业的不同发展时期给予适应的产品服务,将银行服务延伸到
企业经营的各个层面。
做到既有本币业务,又有外币业务;既有境内业务,又有境外业务;既有一般业务,又有特色业务。
倡导关系经理、客户经理和产品经理等的紧密合作,推进对客户的优质服务。
另外,充分利用网络信息化技术,构建信息化的客户关系管理平台,为客户营销提供技术上的支持和便利,进而在发掘新客户和维护老客户的业务营销中取得先机。
(三)完善人才培养制度
为了银行的长远发展,在建设优秀的对公业务人员队伍方面,最好的方法是加强内部人才的培养。
首先可不定期开展对公业务信息分析与运用的培训,增强对公业务人员的对公业务专业知识。
其次完善激励机制,提高对公业务工作效率,具体可从以下三个方面着手:
明确考核制度、增强考核的导向性,以数据为主要评价指标,采取分层考核方式,结合质、量、长期、短期考核综合评价;绩效考核与职业发展挂钩,建立对公业务人员年度考核评价档案,进行分级评价,对于表现不足的人员进行学习和培训,对于表现优秀的人员进行鼓励和提升;强化培训,提高对公业务人员的综合素质,培训可因人而异实行个性化培训,或开展技能比赛和优秀服务评选活动,挖掘工作人员自身潜力、提升业务能力。
第三,健全薪酬激励机制,如此既能保证对公业务人员的稳定,又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。
从银行内部人员中选拔优秀人员为客户经理。
[4]
篇三:
管道银行宣传
远程通R(管道银行)助力银行网点转型升级
201X-4-8
"管道银行"在银行网点内使用实景图
自助式远程柜员服务系统成功上
线。
使网点转型成为现实,提升了客户
体验和网点流程效率,该方案将营业网
点由按业务功能分区转变为按不同分
层客户进行服务区域划分,并相应调整
优化业务流程,实现前台专业专注营销与后台集中处理业务的分离。
还可以提供免下车服务等区域。
该项方案能使银行内部再不增加柜员的情况下,为网点内的不同区域提供各种金融服务。
一、基本情况
(一)管道银行基本概念
管道银行是指在营业网点利用管道功能实现交易需求传送的一种运作模式,由音视频系统、客户端、柜员端、风动管道系统组成,通过一个气压输送装置将位于不同楼层、不同区域的服务端连接起来,客户在理财室或低柜区可便捷办理开户、现金业务、非现金业务等综合性银行业务。
(二)管道银行服务流程
客户进入公私客户理财服务区(或低柜区)后,客户经理(或业务顾问)在根据客户需求提供理财服务的同时,若遇客户有结算等需求即可启动管道银行服务,将结算凭证、现金等置入传输装置(管道),交由后台人员处理后传回接收,完成交易。
具体如下:
低柜区、理财室客户可将填写好的凭证、现金、卡(折)等放入管道中,按下传输按钮,即可通过气压装置将物品传输给现金区内现金岛柜员(现金岛柜员是一对多服务模式);客户可通过音视频装置观看柜员业务操作全过程,并可与现金岛柜员进行互动沟通;柜员操作完成后,再通过管道将客户的现金、卡(折)等输送回客户端,柜员也可通过视频装置看到客户本人及签字情况。
经现场测试,客户存入现金10万元约需4分钟,客户支取现金10万元约需2分钟,对公客户办理现金支票取现(10万元)约需3分钟。
二、管道银行实施效果
经过一段时期的应用,在客户体验、服务效率、资源节约等方面取得较好效果。
(一)优化网点功能布局,实现在不同区域为不同客户提供差别化服务,提升了客户体验
管道银行将营业网点内部不同楼层、不同区域的服务有机连接起来,按照客户动线设置服务区域,将原来按业务分区,对不同层次客户办理部分业务的区域混用,改变为清晰的“客户分层、服务分区”,并促进理财中心“业务复用”,
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