360评估表.docx
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360评估表.docx
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360评估表
2011年度和诺人力资源公司
员工360评核表
说明:
此评核表将通过下述四个纬度进行评核,尽可能达到工作客观性:
1、2011年度述职报告权重20%
2、2012年目标计划及行动措施可操性权重:
40%
3、岗位基本胜任力考核权重:
20%
4、2011年度内部客户关系评定权重:
20%
附件二:
员工能力考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
2011年度述职报告
工作总结
中心主题清楚,内容突显数据化营销管理思想,工作成果突显。
条理清晰,有改善事项,有学习收获和已完成项目或案例。
工作总结案例、数据兼有,有一定的改善计划,但正在实施中。
工作总结缺乏数据及案例支持,走流水帐,无法判定工作成绩和收获,无任何改进建议。
工作总结没有中心思想,对工作没有实质性总结,无法评定业绩成果。
2012工作计划报告
2011工作计划
符合自身各工作,各项工作规划有明确到完成时间,各项规划有明确到计划步骤,有相关责任人和协作人
有一定的工作规划,有计划完成时间,但无明确相关责任人和协作人
短期工作计划,无明确计划步骤
目标计划不清晰,无任何数据支持和完成时限界定
对公司建议
建议有可实操性,细致,明确到位,创新,有可预见的有效性。
对本部门现有工作流程有良好建议,建议具备实操性。
对本部门工作有一两条建议,但无可操作性。
未对现有工作或部门现状有建议
人际交往能力
关系建立
A
B
C
D
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能够与他人建立可信赖的长期关系
较为自我,不易与他人建立长期关系
刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭
团队合作
A
B
C
D
善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事,相互支持,保证团队任务的完成
团队合作精神不强,对工作有影响
不能与他人很好合作,独断专行
解决矛盾
A
B
C
D
巧妙地和建设性地解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾,不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬,影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
A
B
C
D
对他人较关心,容易感知别人的想法,体谅他人,善于领会他人的请求,并付之于适当的言行
能关心他人,体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想办法解决
有时能关心他人,体会他人的苦衷
不太关心他人,对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
A
B
C
D
易于与他人沟通,积极促进团队协作,在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标
能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通,使工作顺利开展
尚能与他人合作,但协调不善,影响工作
无法与人协调
说服力
A
B
C
D
能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服他人接受某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人,或咄咄逼人,或逃避退让
应变能力
A
B
C
D
待人处世很灵活,善于审时度势,很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击,并能顺应其变化很快适应环境,取得主动
待人处世较灵活,能够根据公司要求,认可公司变化所带来的冲击,并能顺利的完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应,工作开展有困难
待人处世刻板,适应性差
影响能力
A
B
C
D
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
A
B
C
D
能合理评价他人的技能和绩效,使下属心服口服,并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效,指出其不足
能够按公司要求对他人作评估
无法正确评估他人
反馈和培训
A
B
C
D
善于了解下属需要,通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好的利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
A
B
C
D
善于分配工作与权力,并能积极传授工作知识,引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力,有效传授工作知识,完成任务
欠缺分配工作、权力及指导部属之方法,任务进行偶有困难
不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言
激励
A
B
C
D
了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作,用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作
有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度,但不能充分发挥作用,无改进措施,员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
A
B
C
D
善于与员工沟通,给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通,给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
A
B
C
D
能够充分与下属沟通,督导员工的工作进展及时反馈和培训,让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通,注重过程管理,指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要,具有出色的谈话技巧,易于理解
抓住要点,表达意图,陈述意见,不太需要重复说明
语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释
含糊其词,意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听,力求明白
能够倾听,有时一知半解
不注意倾听,常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁,易于理解,无可挑剔
几乎不需修改补充,比较准确的表达意见
文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图
文理不通,意图不清,需作大修改
判断和决策能力
战略思考
A
B
C
D
能透过现象看本质,把握组织面临的挑战和机会,兼顾短期和长远目标
能够根据现状,了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作,有时也会注意公司的前景和对策等问题
对公司的将来不太关心,也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
A
B
C
D
工作中能不断提出新想法、新措施,善于学习,注意规避风险,锐意求新,在工作中有较大创新
工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧,墨守成规
解决问题的能力
A
B
C
D
能迅速理解并把握复杂的事物,发现关键问题、找到解决办法
问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决
发现问题,能够想办法解决,但有时抓不注关键
遇到问题,束手无策
推断评估能力
A
B
C
D
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能作出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估,缺乏方法和手段,结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误,耽误工作进程
决策能力
A
B
C
D
善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡,优化选择,对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机,提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机,但很少提出可行方案,常求助于他人
遇事优柔寡断,缺乏主见
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行,并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行,比较注意细节,偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行,不太注意细节,偶有差错发生
工作无计划,随意,常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳,工作效率高,完成任务速度快,质量高,效益好
工作效率尚可,能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量
工作效率较低,需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低,经常完不成任务
计划和组织
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力,能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的
能根据公司的要求,制定相应程序和计划,在权限范围内配置资源,明确目标和方针,以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度,需要别人帮助方能进行
做事无计划,缺乏组织能力
知识能力
基础知识
A
B
C
D
知识面广博,自然科学和社会科学知识都很丰富,对某些问题有较深的研究
知识面较广,对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般,除本行业知识外,对其他知识略知一二
知识面较窄,除本行业外,对其他知识了解甚少
专业知识
A
B
C
D
系统全面掌握本专业理论知识,对某些问题有独立见解,是本专业内的行家
掌握本专业的理论知识,具有一定的深度
一般地掌握本专业的知识,能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解,影响工作的正常开展
实务知识
A
B
C
D
全面掌握实务知识,精通实务内容,除出色完成本职工作外,还能指导同事的工作
掌握实务知识,能出色完成本职工作,一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识,能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握,需要同事的帮助才能完成工作
技能技巧
A
B
C
D
本职工作操作和处理关系娴熟,具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书,工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程,能完成工作任务,但有些吃力
对本职工作不够熟悉,基本技能不完全具备,不能独立完成工作任务
附件三:
周边绩效考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
主动性
A
B
C
D
经常主动去其他部门询问,是否有工作协作需要
有时去其他部门询问,是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问,是否有工作协作需要
从来不去其他部门询问,是否有工作协作需要
响应时间
A
B
C
D
其它部门提出合理工作协助要求时,每次及时响应
其它部门提出合理工作协助要求时,多数及时响应
其它部门提出合理工作协助要求时,少数及时响应
其它部门提出合理工作协助要求时,从不及时响应
解决问题时间
A
B
C
D
尽快协助,解决问题远低于预期时间
尽快协助,解决问题在预期时间内
尽快协助,解决问题超出预期时间
对于需协助解决的问题根本不处理
信息反馈及时
A
B
C
D
协助工作完成后,每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门
协助工作完成后,多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门
协助工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门
协助工作完成后,从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门
服务质量
A
B
C
D
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附件四:
管理绩效考核指标评定表
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
沟通效果
A
B
C
D
与下属沟通顺畅,人际关系和谐;下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
与下属保持良好的关系,经常与下属进行有效的沟通
能够与下属沟通,但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通,下属不愿意和上级沟通,上级难以了解下属的想法
工作分配
A
B
C
D
合理分派工作,充分发挥下属潜能;对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分配工作,并能给予必要的指导
给下属分派工作基本能让下属满意,没有明显的忙闲不均现象;有时会指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题,导致严重下属不满意;基本不能指导下属工作
下属发展
A
B
C
D
帮助全部下属明确自己的发展道路,并且得到下属认同;随时指出下属的改进点
关心大部分下属的个人发展,并能提出改进的要求或建议
对下属的自身发展会提出一些意见,也能偶尔提出改进要求
不能让下属明白自己的发展方向,并且基本不能指出下属的改进点
管理力度
A
B
C
D
下属行为成为其他部门员工效仿的榜样
能够严格规范下属行为
基本能够规范下属行为
难以规范下属行为
考核评分表填表说明
1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重,在考核期初,由被
考核者和直接上级在协商的基础上确认。
在考核期间出现的重要任务的变化,必须重新协商并填写指标和权重。
完成情况由被考核人在季度末自己填写。
2.考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理
绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3.考核评分一般分为A、B、C、D四级,每一级含义如下:
评分结果与分数对照表如下:
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
4.考核评分表汇总到人力资源部后,人力资源部根据各个指标的权重和评分情
况统计计算出所有人的综合得分。
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