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罗宾斯管理学概要
管理学
第Ⅰ篇导论
第一章管理学与管理
学习目的:
1.区分管理者和操作者。
2.定义管理。
3.区分效率和效果。
4.确定管理者扮演的角色。
5.区分成功的管理者和有效的管理者的活动。
6.说明管理者的工作是否具有普遍性。
7.说明研究管理的意义。
提要
1.管理者是组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔,如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁,以及首席执行官等。
操作者是非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任.
2.管理是同别人一起或通过别人使活动完成的更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
3.效果与活动的完成,即与目标的实现相联系,而效率则涉及使完成活动的资源成本最小化。
4.亨利.明茨伯格对5位经理的研究得出结论,——管理角色论--(10个角色)三组:
第一组涉及人际关系(挂名首脑、领导者、联络者);第二组与信息传递有关(监听者、传播者、发言人);第三组涉及决策制定(企业家、混乱驾驽者、资源分配者、谈判者)。
5.弗雷德.卢森斯和他的副手发现,成功的管理者(那些提升的最快的管理者)强调网络关系活动;相反,有效的管理者(绩效最佳的管理者)则强调沟通。
这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。
6.管理具有某些一般的性质,无论在组织的哪一个层次上,所有的管理者都履行四种职能,区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构中的位置而变化。
类似地,无论何种类型的组织,在大多数情况下,管理者的工作是相同的。
管理的这种一般性,主要存在于讲英语的国家,但是,认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。
7.社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在社会中起着重要作用。
对于渴望成为管理者的人来说,学习管理学可以获得管理的基础知识,这将有助于他们成为有效的管理者。
对与那些不打算从事管理的人来说,学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织内部的运作方式。
第二章管理的演进
学习目的:
1.说明学习管理学史的价值.
2.明确20世纪以前在管理方面的主要贡献.
3.说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。
4.阐述弗雷德里克。
泰勒的科学管理原则。
5.概括科学管理运动对管理的贡献。
6.明确亨利.法约尔对管理的贡献.
7.解释马克思。
韦伯的官僚行政组织思想。
8.说明霍桑实验对管理的贡献
9.对比人际关系倡导者与行为科学家的研究方法
10.区分过程方法、系统方法和经验方法。
11.解释劳动力多元化。
12.阐述为什么管理者越来越关心激发创新和变革。
13.解释TQM的五个主要组成部分.
提要
1.研究管理的历史,可以帮助你理解今天的管理理论和实践,还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演变而来的.当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再检验的结果。
2.20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设,亚当。
斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。
埃及金字塔的修建是一项浩大的工程,它要求协调成千上万人的工作,显然,这需要管理技能.斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。
产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动,从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的需要.
3.20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期.科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方法追求更高的生产效率;一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则;人力资源方法集中于人的管理;定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。
4.弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则:
(1)为一项工作的每一种要素发展一种科学方法;
(2)科学地选拔和培训工人;(3)与工人合作;(4)在管理当局和工人之间合理地分配职责.
5.科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能,应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动,发展成系列化的和科学性的学科。
6.亨利。
法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人,这些普遍的职能包括:
计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
7.马克思。
韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有详细的规则和制度,以及具有非人格化关系的组织。
8.霍桑实验引起了对组织职能中人的因素的新的重视,并提供了有关群体的规范和行为的新见解。
管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
9.人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心,他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。
与此形成对照,行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究,他们小心地试图使他们的科学研究不掺杂进其个人信念。
10.管理学的统一框架最早是在60年代初期提出的。
过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式,按照过程方法,管理者从事计划、组织、领导和控制的工作;系统方法认识到组织内部活动之间,以及组织与其外部环境之间的相互依赖;权变方法分离出影响组织绩效的环境变量。
11.工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性,这些特征构成人与人的差异.
12.管理者越来越关心如何激励创新和变革,因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。
成功的组织应当是灵活的和反应迅速的,它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革.
13.TQM关注顾客的需要,追求持续的改进运动,努力改进每件事情的质量,追求精确的度量和向雇员授权。
第Ⅱ篇定义管理者领域
第三章组织文化与环境约束力量
学习目的
1.区分管理万能论和象征论。
2.定义组织文化。
3.识别构成组织文化的10个特征。
4.解释文化是如何约束管理者行为的。
5.区别一般环境和具体环境.
6.对比确定的与非确定的环境。
7.说明环境是如何约束管理者行为的。
提要
1.万能论在管理学理论和社会中占主导地位,它认为管理者对组织的成败负有直接责任。
相反,象征论指出,管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用,因为大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的成果。
2.组织文化是组织内部的一种共享价值观体系,它在很大程度上决定了雇员的行为。
3.组织文化由10个特征组成:
成员的同一性;团体的重要性;对人的关注;单位的一体化;控制;风险承受度;报酬标准;冲突的宽容度;手段——结果倾向性;系统的开放性。
4.文化制约着管理者的行为,它像一个过滤器,左右着管理者的判断、思想及感觉.强文化传递哪种选择是可取的,哪种选择是不可取的信息,在很大程度是制约了管理者的决策。
5.一般环境包含那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有:
经济、政治、社会和技术因素。
具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境.组织的具体环境的相关要素有:
供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
6.环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂度.稳定的和简单的环境是相当确定的,而越是动荡和复杂的环境,其不确定性越大.
7.环境的高度不确定性,限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由.
第四章国际管理:
响应全球环境
学习目的
1.阐明以全球观点看待管理的重要性。
2.描述民族狭隘主义产生的问题.
3.比较多国公司和跨国公司。
4.解释许多国家成为区域性贸易联盟一员的原因。
5.描述组织走向国际化的主要阶段。
6.列出民族文化的4个特征.
7.根据4个纬度描绘美国文化。
提要
1.竞争者不再受国界之限。
新的竞争者可能会在任何时刻,在世界上任何地点突然出现。
如果组织要想取得长期的成功,管理者必须从全球的角度考虑问题。
2.民族狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的认识。
狭隘的人呆板地将自己的价值观和习俗运用到外国文化上,结果他们不仅不能了解外国人,也降低了与外国人有效工作的能力。
3.多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司,但其主要决策制定和控制集中在本国.跨国公司也在多个国家从事主要的经营活动,但决策的制定是分散在各地的。
4.区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。
许多国家为了更有效的竞争,加入了这些联盟。
例如,加入欧共体的国家可以和美国和日本等经济强国进行更富有进取性的竞争。
5.组织走向国际化的主要阶段是:
(1)向外国出口产品;(2)雇佣外国代理商或与外国制造商签订合同;(3)通过出售许可证/特许经营,建立合资企业及外国子公司的方式从事国际性经营.
6.民族文化差别的四个纬度是:
个人主义与集体主义;权利差距;不确定性规避和生活的数量与质量。
7.美国文化的特征是:
高度个人主义,低于平均水平的权利差距和不确定性规避,以及高生活质量.
第五章社会责任与管理道德
学习目的
1.阐述社会责任的古典观和社会经济观。
2.列举赞成和反对企业承担社会责任的观点.
3.区分社会责任和社会响应.
4.阐述公司的社会责任和经济效益间的联系。
5.定义利害攸关者并描述他们在社会责任中所扮演的角色。
6.定义道德。
7.区分三种道德观。
8.识别影响道德行为的因素。
9.描述道德发展的阶段.
10.讨论组织能够改善雇员道德行为的各种途径.
提要
1.根据古典观,企业的社会责任仅仅是使股东的财务回报最大化;与此对立的社会经济观认为,企业应对更大的社会负责。
2.主张工商业承担社会责任的论据有:
公众期望,长期利润,道德义务,企业形象,改善氛围,减少政府调节,责任与权利的平衡,股东的利益,资源的拥有,以及防止社会弊端的优越性。
而反对此论点的一方的论据认为,社会责任违反利润最大化目标,冲淡组织使命,成本太大,给予工商企业太多的权力,要求工商企业不具有的技能,缺乏明确说明的责任,以及缺乏公众的广泛支持。
3.社会责任是指工商企业对有利于社会的长远目标的追求。
社会的响应是指企业对社会压力作出反应的能力。
前者要求工商企业决定什么是对的,或什么是错的,并寻求基本的道德真理;而后者则是由社会准则引导的。
4.大量研究表明,在公司的社会参与和经济绩效之间,存在一种正相关关系。
现有的证据并未表明,对社会负责的行动,会显著降低一个公司的长期的经济绩效.
5.利害攸关者是组织环境中受组织决策和政策影响的任何相关要素,将注意力集中于组织的利害攸关者和他们对组织的期望,管理当局就不会忽略它对关键相关要素的责任。
6.道德是指判断行为是非的规则或原则。
7.功利观按照成果或后果制定决策.权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。
公正观理论寻求公正和公平地贯彻和强化规则。
8.一个管理者行为道德与否,是管理者的道德发展阶段,他的个性特征,组织结构设计,组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果.
9.道德发展有三个水平,每一个水平由两个阶段组成。
最初的两个阶段仅受人们的个人利益影响;第三阶段和第四阶段受他人期望的影响;第五和第六阶段受个人认为正确的道德原则的影响。
10.一个综合道德计划应包括经过甄选去除不符合道德要求的求职者,一个成文的道德准则和决策规则,高层管理的承诺,明确和现实的工作目标,道德培训,综合绩效评价,独立社会审计和正式的保障机构。
第六章决策:
管理者工作的实质
学习目的
1.概述决策制定过程的步骤。
2.定义理性的决策者。
3.说明理性决策的局限性。
4.描述完全理性决策的过程。
5.描述有限理性决策的过程。
6.识别两种类型的决策问题和两种常用的、能解决这两类问题的决策.
7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况。
8.明确群体决策的优缺点。
9.阐述改善群体决策的四种方法。
提要
1.决策制定是一个包括八个步骤的过程:
(1)识别问题;
(2)确定决策标准;(3)给标准分配权重;(4)拟定方案;(5)分析方案;(6)选择方案;(7)实施方案;(8)评价决策效果。
2.理性决策者被假定为有明确的问题,无目标冲突,了解所有的选择,有明确的偏好顺序,保持所有偏好的一贯性,不存在时间或成本的约束,以及最终选择是一个使他的经济收益最大化的方案.
3.理性假设在许多情况下并不适用,因为:
(1)个人处理信息的能力是有限的;
(2)决策者趋向于混同问题和方法;(3)感性的偏见扭曲了对问题的认识;(4)信息选取更多是由于他们的易获性而不是质量;(5)决策者常带有的偏向影响他对方案的客观评价;(6)决策者有时会增加对以前方案的承诺以证明原方案的正确性;(7)以往的决策先例限制了现在的选择;(8)很少对单一目标达成一致看法;(9)决策者必须面对时间和成本的限制;(10)大多数组织文化不鼓励承担风险和寻找创新方案。
4.在完全理性决策过程中:
(1)所确定的问题是重要的和相关的;
(2)确定出所有的标准;(3)能够评价所有标准的重要性;(4)制定出大量的方案;(5)按决策标准及其重要性评价所有方案;(6)选择的是经济效果最高的方案;(7)所有组织成员接受所选的方案;(8)根据原始问题客观评价决策成果。
5.在有限理性决策过程中:
(1)所选择的问题是直观的,反应了管理者的利益和背景;(2)确定数量有限的标准;(3)建立一个简单的模型以评价标准;(4)确定数量有限的相似的方案;(5)一次只评价一个方案;(6)选择过程直到得到一个满意方案为止;(7)政治和权力影响决策的接受;(8)按评价者个人利益评价决策成果。
6.管理者面对着结构良好和结构不良的问题。
结构良好的问题是那些直观的、熟悉的、易确定的,并可采用程序化决策来解决的问题.结构不良问题是新的、不同寻常的、包含模糊的不完整信息的问题,它们适用于非程序化决策方法。
7.在决策的理想情境下,管理者能制定出精确的决策,因为他知道每一方案的结果。
而这种确定性很少遇到.一种更实际的情境是风险,在此情况下决策者可估计某一方案或结果发生的概率。
如果不能作出确定性和合理的概率估计时,不确定性就产生了。
这时,决策者的选择或受他的心里取向的影响。
8.群体决策的优点是:
信息更完整,方案更多,对方案的接受程度更大,以及更具合法性。
另一方面,群体决策是一种耗费时间的活动,它可能被少数人所左右,产生遵从的压力并使责任不清。
9.改善群体决策的四种方法是:
头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。
第Ⅲ篇 计划
第七章计划的基础
学习目的
1.定义计划。
2.说明计划的潜在利益。
3.区分战略计划和作业计划。
4.阐明什么情况下指导性计划比具体计划更可取。
5.识别计划的4种权变因素.
6.解释承诺的概念.
7.解释为什么一个组织宣称的目标,有可能与其实际目标不一致。
8.描述典型的MBO计划。
9.说明MBO计划怎么利用目标作为激励因素。
提要
1.计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。
2.计划指出方向,减少变化的冲击,尽可能减少浪费和冗余,以及设立标准以利于进行控制。
3.战略计划覆盖较长的期间(通常为5年或更长),涉及广泛的问题,以及包括系统地制定目标.作业计划覆盖较短的期间,集中于具体问题,并假定目标是已知的。
4.当环境的不确定性很高,以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段时,指导性计划比具体计划更可取。
5.计划过程存在4种权变因素,包括管理者所处的组织层次,组织的生命周期,环境的不确定性,以及未来许诺的时间长度。
6.管理者的计划应当预见到足够远的未来,以符合当前的许诺的要求。
7.一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标,因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情,也因为宣布一套已知的、容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
8.典型的MBO程序包括8个步骤:
(1)制定组织的整体目标和战略;
(2)在经营单位和职能部门之间分配主要的目标;(3)单位管理者与其上司一道合作确定具体目标; (4)在部门成员的合作下将具体目标落实到每个人头上;(5)管理者与下级共同制定行动计划并达成协议;(6)实施行动计划;(7)定期检查完成目标的进展情况,并向有关人员反馈结果;(8)通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
9.MBO将目标作为一种激励因素,让人们确切了解对他们的期望,使他们参与自身目标的设定过程,将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,这些因素增强了MBO的激励作用。
第八章战略管理与企业家精神
学习目的
1.说明战略计划的重要性。
2.区分公司层、事业层和职能层的战略。
3.概述战略管理过程的步骤.
4.说明SWOT分析。
5.描述BCG矩阵中的4种业务组合。
6.确定和对比适应4种业务水平的战略。
7.描述如何评价一个组织的竞争优势。
8.比较企业家和官僚化管理者如何制定战略。
提要
1.在动态的和不确定的环境下,战略计划是重要的。
这是因为它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境,评价组织的优势和劣势,以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。
2.公司层战略寻求确定组织应当从事的事业组合;事业层战略设计怎么在每一种事业领域内竞争;职能层战略设计职能部门怎么支持事业层战略。
3.战略管理过程由9个步骤组成:
(1)明确组织当前的宗旨、目标和战略;(2)分析环境;(3)发现环境中的机会和威胁;(4)分析组织的资源;(5)认清组织的优势和劣势;(6)根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新评价组织的宗旨、目标和战略;(7)制定战略;(8)实施战略;(9)评价结果.
4.SWOT分析是指分析组织的优势和劣势以及外部机会和威胁,以便发现组织能够开发的细分市场.
5.BCG矩阵区分出4种业务组合:
吉星、现金牛、问号和瘦狗。
6.在事业层上,存在4种适应战略:
防御者运作在稳定的环境中,为狭窄的细分市场生产有限的一组产品;探索者运作在动态的环境中,追求创新和灵活性;分析者通过同时寻求灵活性和稳定性,使风险最小化和利润机会最大化;反应者不能在任何特定情况下作出前后一致的和果断的承诺.
7.管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量(进入障碍、替代、购买者和供应者的讨价能力,以及竞争者之间的竞争),对组织的竞争优势进行评价,然后选择能够最有利地利用竞争态势的战略。
8.企业家是那些寻求机会,通过创新满足顾客的需要和愿望,而不顾手中现有资源的人。
9.企业家看待战略,首先寻找能够开发的机会;而官僚型的管理者看待战略,首先是看手头有多少资源。
第九章计划的工具和技术
学习目的
1.描述环境扫描的技术。
2.对比定量预测和定性预测。
3.解释为什么预算如此普及。
4.列出两种预算方法。
5.区分甘特图和负荷图。
6.确定应用PERT网络的步骤。
7.说明决定产品盈亏平衡点的因素.
8.说明应用线性规划的条件.
9.讨论摸拟怎样作为计划的工具。
10.列出有效时间管理的5个步骤。
提要
1.环境扫描的技术包括间读报纸、杂志、书籍和贸易期刊;阅读竞争者的广告、促销材料和印刷品;参加贸易展览会;征求销售人员的意见;还有拆开竞争对手的产品仔细研究。
2.定量预测将一组数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果。
定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果。
3.预算是一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理者所利用.
4.最普遍的预算方法是传统预算或增量预算,它是基于过去的资源分配方案的一种顶算方法,但是它固有的缺点增加了人们对零基预算的兴趣,后者不依赖于过去的预算资源分配方案。
5.甘特图和负荷图是进度计划手段,二者都是线条图。
甘特图监控计划的和实际活动的进度;负荷图监控的是整个部门或特定资源的能力利用.
6.开发PERT网络的5个步骤是:
(1)识别项目必须进行的每一项重要活动;
(2)决定这些活动的先后次序;(3)将活动流开始到结束的过程描绘成图形;(4)估计完成每项活动所需的时间;(5)利用网络图决定每项活动的开始和结束日期以及制定整个项目的进度计划。
7.一种产品的盈亏平衡点是由单位产品的价格和可变成本以及全部固定成本决定的。
8.应用线性规划方法要求,问题必须具有有限的资源,一定的约束条件.趋向最优化的目标函数,组合资源的备种方案,以及变量之间的线性关系.
9.模拟是一种有效的计划工具,因为它使管理者可以在计算机上模拟成千个可能的选择,而所费成本很少。
通过模拟复杂的情况,管理者能够看到变量的变化怎么影响到最终结果.
10.实现有效的时间管理包括5个步骤:
(l)列出目标;(2)按重要性排出目标的次序;(3)列出实现目标必须进行的活动;(4)给活动分派优先级;(5)按优先级安排活动的日程。
第Ⅳ篇组织
第十章组织的基础
学习目的
1.定义组织结构。
2.确定劳动分工的优缺点。
3.区分职权与权力.
4.解释为什么拓宽管理跨度有利于提高效率。
5.确定管理者划分部门的五种不同方式.
6.对比机械式与有机式组织。
7.阐述战略决定结构的观点。
8.概括规模对结构的影响。
9.分析技术对结构的作用。
10.描述环绕不确定性如何影响结构。
提要
1.组织结构是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度.
2.劳动分工的好处体现在经济效率性方面,它使不同工人拥有的多样技能得到有效的利用。
在不断重复中,技能得到提高,时间浪费得到减少.培训变得更加容易,花费也更少。
劳动分工的不利之处是,它会导致人员非经济性。
过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率。
3.职权是指职位中固有的权力,而权力反映一个人能影响决策的各种手段,其中包括正式的职权。
职权与合法权力是同义语.但一个人可以拥有强制、奖赏、专家或感召的权力,而不需要占有一个有职权的职位。
所以,职权实际上是权力的一个子集.
4.宽管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他或她汇报工作。
一个管理者能有效监督的下属人员越多,管理费用成本就越低,而管理者也会变得更有效率。
5.管理者可以依据职能、产品、顾客、地区或过程进行部门化。
现实中的绝大多数大型组织同时使用这五种方式。
6.机械式组织或官僚行政组织表现为高度的复杂性、正规化和集权化。
而有机式组织或适应性组织在这三方面结构因素上表现出很低的程度。
7.“战略决定结构”的观点认为,结构必须服从战略.随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变,结构必须从有机式变为机械式。
8.规模以一种减弱的趋势影响着结构.当规模增大时,专业化、正规化、纵向分化和集权化的程度也增高。
但它对大型组织的影响要比对小型组织的影响弱。
这是因为,一个已经拥有2000名左右员工的组织,已倾向于是相当机械式的。
9.在所有其他条件相同的情况下,技术愈是常规化的,组织也应当愈是机械式的;相反,技术愈是非常规的,结构就应当愈是有机式的.
10.在所有其他条件相同的情况下,机械式的组织与稳定的环境更为匹配;而有机式的组织则与动态的环境更加适应。
第十一章组织与职务设计选择
学习目的
1.描述职能型结构的优点。
2.比较分部型与职能型结构.
3.定义何谓简单结构.
4.说明矩阵结构的优点。
5.解释近年来网络结构流行的原因。
6.确定使用有机式附加结构设计的好处。
7.对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。
8.确定职务特征模型的职务核心维度。
9.说明弹性工作制的优缺点。
10.解释全面质量管理活动要求何种结构设计.
提要
1.职能型结构是将相似或相关职业的专家们组合起来。
它通过让具有共同技能的人在一起工作,取得了专业化和规模经济的优势。
2.分部型结构是由自治的单位组成的,备单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任.不过,这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织,这样分部型结构就常常内含着职能型结构。
3.简单结构是一种低复杂性、低正规化和职权集中在
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