人力资源管理师.docx

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人力资源管理师

第一章人力资源规划

　　1、P127组织信息的调研阶段与步骤（其中,第一句话的解释,以及各个小的步骤）

　　2、P129撰写调研报告的三点要求

　　3、进行组织信息调研的具体要求

　　4、组织信息调研的几种类型

　　5、P130信息采集的方法（标题要记住优缺点大小目录分清楚）

　　6、P132企业组织信息的处理要求（标题头及解释一定要掌握）

　　7、P133信息处理的程序与内容的管理活动过程,实质上就是信息的处理过程.信息处理,也叫数据处理,包括以下几个方面的内容:

原始数据的采集,加工,传输,存贮,检索,输出.（这几句话要记住）

　　8、P135组织设计的内容与步骤

　　9、组织设计的要求及原则（七原则）

　　10、P140一岗位设置的原则（全部记住）

　　11、P141人力资源规划的步骤:

　　P142图1-1人力资源规划的程序和方法

　　12、P150制定本企业的人力资源管理标准成本

　　制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本,即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测.

　　与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人力资源获得标准成本,人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类.

　　作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅应力求客观,合理,而且在具体实施人力资源管理活动,计划和方案之前,应让负责这些活动,计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便在一定范围内确定行动方案.

　　13、审核和评估人力资源管理实际成本支出

　　审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性.审核的资料包括成本帐目,核算帐目,原始记录和凭证.帐目和核算结果表明实际成本支出情况.

第二章招聘与配置

　　1、P155确定招聘原则

　　2、P159工作信息分析的基本方法

　　3、面谈法及问卷调查法的优点

　　4、P162招聘申请表的特点分析

　　6、P166内部招聘的主要方法

　　7、P170P171筛选简历方法（5点）

　　8、P179情境模拟测试的常用方法（此标题下的一小段）

　　9、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘成本

　　10、录用比=录用人数/应聘人数X100%

　　招聘完成比=录用人数/计划招聘人数X100%

　　应聘比=应聘人数/计划招聘人数X100%

第三章培训与开发

　　1、P195明确培训制度的内容（要求会写一个培训制度如单考就是20分）

　　2、起草培训制度草案的五个方面如考则是10分或1分

　　3、P201重点团队分析法

　　4、P203实施培训需求信息调查工作应注意的问题（4点）

　　5、培训成本预算中的直接成本与间接成本

　　6、P211教室布置的决定因素（参训者人数;不同的培训活动形式;课程的正式程度;培训者希望对课堂的控制程度）

　　7、P215用于培训效果评价的指标或成果的五种类型（可能多选形式）

　　（认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率）

　　8、P216分析影响员工职业发展的因素（3方面）

　　9、P217明确员发展的途径（3方面）

第四章绩效管理

　　绩效考评方法的因素：

（1）管理成本

（2）工作实用性（3）工作适用性

　　绩效考评的原则：

（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

（2）考评者有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法，（3）上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法（4）上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价发、或者采用综合性的合成方法，以及考试中心等方法。

　　绩效考评的类型及特点：

（1）上级考评：

管理人员是被考评者的直接上级主管，能客观评价，越占60%——70%

（2）同级考评：

被考评者的同事，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，受人际关系的影响，占10%

　　（3）下级考评：

被考评者的下级，对其工作方式、行为方式、实际成果有比较深的了解心存顾虑，占10%

　　（4）自我考评：

对自己的绩效进行考评，调动积极性，受个人因素的影响。

　　（5）外人考评：

指部门或小组以外的人员，不了解考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，缺乏准确性。

　　绩效沟通与管理的环节：

目标第一。

计划第二、监督第三、指导第四

　　考评的偏差：

（1）考评标准缺乏客观性和准确性

（2）考评者不能坚持原则，随心所欲、亲者宽，疏者严（3）观察不全面，记忆力不好（4）行政程序不合理、不完善（5）政治性考虑（6）信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响等。

　　绩效考评公正性的两个系统：

（1）公司员工绩效评审系统

（2）公司员工申诉系统

　　绩效面谈是整个绩效管理中非常重要的环节，应给予充分的重视。

　　绩效管理制度的策略的具体办法：

采取“抓住两头，吃透中间”的策略，即获得高层领导的全面支持，赢得一般员工的理解和认同，寻求中间各管理人员的全心投入

　　绩效面谈的种类：

（1）绩效计划面谈

（2）绩效指导面谈（3）绩效考评面谈（4）绩效总结面谈

　　绩效反馈的基本要求：

有效的绩效反馈具有针对性、真实性、及时性、主动性和能动性

　　分析工作绩效的差距的方法：

（1）目标比较法：

将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比。

（2）水平比较法：

将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较。

（3）横向比较法：

在各部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。

通过以上三种方法比较工作绩效上的差距和不足。

　　绩效考评的方法：

（一）行为导向型主观考评方法：

（1）排列法：

也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。

优点：

简单易行，花费时间少，减少考评中过宽或趋中的误差。

缺点：

主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈。

（2）选择排列法：

也称交替排列法。

优点：

有效的一种排列方法，上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到自我考评、同级考评和下级考评的其他考评的方式中。

（3）成队比较法：

也称配对比较法，两两比较法。

优缺点：

能够发现每个员工，在那些方面比较出色，那些方面存在不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采用本方法。

（4）强制分布法：

也称强迫分配法、硬性分布法。

优缺点：

可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。

如员工的能力呈偏态，该方法就不适合了。

只能把员工分为几类，难于比较，不能在诊断工作问题提供准确可靠的信息。

（二）行为导向型客观考评方法：

（1）关键事件法：

也称重要事件法。

将有效或无效的行为称之为“关键事件”。

本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合在一起。

特点：

为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现;以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。

缺点：

对关键事件的观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为锚定等级评价法：

也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。

缺点：

设计和实施的费用较高;优点：

对绩效的考量更精确。

参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高;绩效考评标准明确。

评价标准明确;具有良好的反馈功能;具有良好的连贯性和较高的信度.（三）行为观察法：

也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。

优点：

克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。

缺点：

编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。

（四）加权量表法：

是行为量表法的另一种表现形式。

优点：

打分容易，核算简单，便于反馈。

缺点：

适用范围较小。

（三）结果导向型评价方法：

（1）目标管理法：

由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致;该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。

优点：

结果易于观测，评价失误少，适合对员工进行反馈和辅导。

员工积极性提高，增强责任心和事业心。

缺点：

难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（2）绩效标准法：

采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所才采用的指标要具体、合理和明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。

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优点更详细、具体。

能对员工进行全面的评估，对员工有明确的导向和激励作用。

缺点：

局限性是需要用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（3）直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

优点：

简单易行，能节省人力、物力和财力、管理成本。

缺点：

运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。

（4）成绩记录法：

新开发的一种方法。

比较适用于从事科研教学工作、工程技术人员等。

缺点：

需要从外部请来专家参与评估，人力、物力耗费高，时间长。

第五章薪酬福利管理

　　薪酬概念：

是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。

包括：

工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。

　　薪酬管理与企业的关系：

一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需的核心竞争力;另一方面，企业核心竞争力的发挥将促进企业发展，为薪酬管理提供有力的支持。

　　薪酬管理的原则：

（1）对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬;

（2）对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬;（3）对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距

　　岗位分析的方法：

　　方法概述

　　观察法通过对特定的对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明

　　面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法

　　工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法

　　典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法

　　问卷调查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。

常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析的目的、内容等编制。

包括：

基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等。

　　岗位评价的原则：

（1）岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工

（2）让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果（3）岗位评价的结果应该公开

　　岗位评价的方法：

岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。

岗位评价方法比较表

　　概述实施步骤优点缺点适用企业

　　岗位排列法根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位;取得工作说明书;进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素;要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉;只能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距岗位设置比较稳定;规模小

　　岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类;确定岗位类别的数目;对各岗位类别的各个级别进行定义;将岗位评价与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键;成本相对较高各岗位的差别很明显;公共部门和大企业的管理岗位

　　要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位;确定报酬要素;确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资;将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍;要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准

　　要素计点法选择关键评价要素和权中，对各要素划分等，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重;各要素划分等级并给予分值;打分能够量化;可以避免主观因素对评价工作的影响;可以经常调整设计比较复杂;对管理水平要求较高;成本相对较高岗位不雷同;岗位设置不稳定;对精确度要求较高

　　薪酬市场调查程序：

（一）确定调查的目的

（二）确定调查范围：

（1）确定调查的企业

（2）确定调查的岗位

　　确定调查的数据（4）确定调查的时间段（三）选择调查方式：

（1）企业之间相互调查

（2）委托调查（3）调查公开的信息（4）问卷调查（四）统计分析调查数据

（1）数据排列放

（2）频率分析发法（3）回归分析（4）制图

　　制定薪酬计划的方法：

（一）从上而下法：

优缺点：

比较实际、灵活，而且可行性高。

但不易控制总体的人工成本。

（二）从上而下法：

优缺点：

可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素较多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。

　　薪酬结构的概念：

是指薪酬的各构成项目及各自所占的比例。

一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。

　　传统的薪酬结构类型：

（1）以绩效为导向的薪酬结构：

特点：

薪酬根据绩效来确定，并劳动绩效量的不同而变化，处于同一岗位的员工不能保证拿到相同数额的劳动薪酬。

优点：

激励效果好，缺点：

只重眼前效益，不重视长期发展;只重视自己的绩效，不与他人合作、交流。

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适用范围：

任务饱满，有超额工作的必要，绩效能自我控制，可通过主观努力来改变。

计件工资、销售提成工资、效益工资属于这种结构。

（2）以工作为导向的薪酬结构：

特点：

薪酬根据职务的重程度、任职要求高低以及劳动环境对员工的影响来决定。

优点：

可激发员工的工作热情和饿责任心。

缺点：

无法反映同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。

适用：

各工作之间责、权、利明确的企业。

岗位工资制、职务工资制等的薪酬结构。

　　（3）以能力为导向的薪酬结构：

特点：

薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。

优点：

可激励员工提高技术、能力。

缺点：

忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，成本较高。

适用：

技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在困难时期，急需提高企业核心能力的企业。

职能工资、能力资格属于这种结构。

　　（4）组合薪酬结构：

特点：

薪酬分成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定薪酬额。

优点：

全面的考虑了员工对企业的投入。

适用：

各种类型的企业。

岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这种结构。

薪酬管理制度设计步骤：

　　薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工薪酬满意度

　　比较分析掌握市场水平线与企业公司水平线的关系

　　增资实力了解董事会的认可程度、公司的增加额度

　　薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点等

　　薪酬结构确定不同员工的薪酬构成以及构成项目的所占比例

　　岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力工资标准

　　绩效考核确定浮动薪酬——奖金或年终分红

　　特殊津贴确定津贴工资——个人工资

　　长期激励确定长期激励方式以及激励制度

　　调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度

　　评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处

　　企业薪酬策略的薪酬水平：

第一，能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平;第二，企业有能力支付的薪酬水平;第三，实现企业战略目标所要求的薪酬水平。

　　薪酬结构的类型：

高弹类;高稳定类;折衷类

　　企业薪酬策略与企业发展战略的关系：

　　发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型

　　性质薪酬结构

　　以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效将相结合高弹性以绩效为导向

　　保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高弹性以绩效为导向

　　高稳定年功工资

　　折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

　　收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向

　　折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬

　　薪酬等级的类型：

（一）分层式薪酬等级类型：

特点：

企业包括的薪等级比较多，呈金字塔排列，员工薪酬的水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。

在成熟的、等级型企业中常见。

（二）宽泛式等级类型：

特点是：

包括的薪酬等级少，呈平行型，员工薪酬水平的提高既可以是个人岗位向上发展而提高的，也可以是横向工调整而提高的。

这中类型在不成熟的、业务灵活强的企业中常见。

体现了一种新的薪酬策略，即让员工明白，借助各种不同的职位去发展自己比升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供薪酬。

　　薪酬级差：

划分了薪酬等级，还要确定不同等级之间薪酬相差的幅度。

　　薪酬浮动幅度：

在同一薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最低档次的薪酬水平之间的薪酬差距，也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。

　　薪酬制度调整的方法：

（1）工资定级性调整（2物价性调整（3）工龄性调整（4）奖励性调整（5）效益性调整（6）考核性调整

　　人工成本核算程序：

（1）基本核算指标。

包括企业从业人员平均人数，企业从业人员年人均工作时数，企业销售收入、企业增加额、企业利润总额、企业成本总额、企业人工成本额等。

（2）核算人工成本投入产出指标。

包括销售收入与人工费用比率、劳动分配率等。

　　企业人工成总额：

人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本。

　　人工成本的含义：

是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用，它包括从业人员的劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本等。

可以看出，人工成本并不仅仅是税后利润中用于员工分配的部分。

　　福利的属性：

（一）福利是间接的薪酬：

一般是低差异、高刚性的

（2）各福利项目的特点：

补贴是企业每位员工都可以享受的利益，而且不能轻易取消、津贴的种类比较多、保险的构成复杂。

第六章：

劳动关系管理

　　法定条款：

（1）劳动合同期限

（2）工作内容（3）劳动保护和劳动条件（4）劳动报酬（5）社会保险（6）劳动纪律（7）劳动合同终止的条件（8）违反劳动合同的责任

　　约定条款：

（1）适用期

（2）培训（3）保密事项（4）补充保险和福利待遇（5）当事人协商约定的其他事项

　　法人机关：

分为：

意思机关、执行机关|、代表机关和监察机关。

意思机关即法人的权利机关或决策机关;执行机关，执行意思机关的决策，具体实施法人对内进行管理，对外进行民事活动和招聘录用员工活动的功能;代表机关，是法人的意思表示机关，通常称为法人的法定代表人;监察机关，是对法人执行机关的活动实施监督的机关。

在我国企业，法人的执行机关和代表机关往往是重叠的，如董事长、经理既是执行机关，有时代表机关。

　　劳动合同的协议解除：

是指劳动合同签订以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出现，提前终止劳动合同的法律行为。

　　用人单位单方解除劳动合同：

（一）随时提出解除劳动合同、不承担经济补偿的条件：

（1）劳动者在适用期间被证明不符合录用条件的，次种情况在试用期满后不再适用。

（2）劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的（3）劳动者严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成中的重大损失的（4）劳动者被追究刑事责任的。

（二）提前30天书面形式通知，承担经济补偿责任的条件：

（1）劳动者患病或者非因工负伤、医疗期满后，不能从事原工作也不能从事用人单位另行安排的工作。

（2）劳动者不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作。

（3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能达成一致协议的。

（三）经济性裁员：

（1）用人单位濒临破产进行法定整顿期间

（2）用人单位生产经营发生严重困难确需裁员的。

　　劳动者单方解除劳动合同：

（一）随时向用人单位提出解除劳动合同*

（1）在试用期期间，劳动者可以提出解除劳动合同，并且无须说明理由或承担赔偿责任。

（2）用人单位未按照劳动合同的约定支付劳动报酬或者提供劳动条件（3）用人单位以暴力、威胁、非法限制人身自由的手段强迫劳动

（二）提前30天通知用人单位解除劳动合同

（1）用人单位招收录用所支付的费用

（2）用人单位支付的培训费用（3）对生产经营和工作造成的直接经济损失（4）劳动合同约定的其他赔偿费用。

　　不得解除劳动合同的条件：

（1）患职业病或者因工负伤并确认丧失或部分丧失劳动能力的

（2）患病或者负伤，在规定的医疗期内，（3）女职工在孕期、产期、哺乳期内的（4）法律、法规规定的其他情形。

　　签定集体合同的程序：

（1）集体合同的主体。

（2）集体合同协商：

协商准备、讨论、审议和签字（3）政府劳动行政部门审核。

　　集体合同的概念：

是集体双方代表根据劳动法律、法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签定的书面协议。

根据劳动法的规定，集体合同由工会代表职工与企业签定，有成立工会组织的，由职工代表代表与企业签定。

　　调解委员会的组成：

（1）职工代表，由职工代表大会或职工大会推举产生

（2）用人单位代表，由用人单位法定代表人指定（3）工会代表，由用人单位工会委员会指定

　　调解委员会的职责：

（1）按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的情况，督促当事人履行调解协议。

（2）开展劳动法律法规、企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发生。

建立必要的工作制度，进行调解登记、档案管理和分析统计工作。

　　劳动争议仲裁委员会的构成：

（1）劳动行政部门代表

（2）同级工会代表（3）用人单位方面的代表（4）仲裁委员会的办事机构，劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。

　　劳动争议仲裁的原则：

（1）一次裁决原则

（2）合议原则（3）强制原则（4）回避原则（5）区分举证责任原则

　　劳动争议仲裁程序：

（1）申请和受理

（2）案件仲裁准备（3）开庭审理和裁决（4）仲裁文书的送达

　　劳动争议按照主体划分为：

（1）个别争议，职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的

（2）集体争议。

职工一方当事人人数为3人以下、有共同理由的（3）团体争议，工会与用人单位因签定或履行集体合同发生的争议。

　　信息沟通注意事项：

（一）降低沟通障碍和干扰：

（1）员工沟通不能独立于员工性格特点而孤立存在，员工的精神状态、价值观念、交往习惯等诸种人格特征可能形成沟通障碍。

信息沟通者之间应以相互尊重、促进合作的心理状态实现沟通

（2）注意沟通语言的选择

（二）借助专家、相关团体实现沟通

（1）劳动关系管理事务十分复杂，涉及经济、社会、文化、技术、心理等各领域的知识与技能，借助企业组织外部的专家实