人才测评复习资料汇总.docx

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人才测评复习资料汇总

第一部分 基本理论

1、人才测评

人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量

和评定的活动。

人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其

内在素质及其表现出的绩效。

2、人才测评资料包括定性分析与定量资料

3、人才测评的理论基础。

一、人性假设二、个体差异理论三、素质可测理论

四、人职匹配理论五、特质理论六、测量理论七、统计理论

4、人员测评所依赖的两个基本前提是人的差异和工作的差异性。

5、进行心理测评的一般原理：

差异性 、可测性 、结构性。

6、人员测评的基本原则是：

客观测评与主观测评相结合的原则、分项素质测评

与综合素质测评相结合的原则、普遍性与特殊性相结合、测评与评定相结合、

科学性与实用性相结合、精确与模糊相结合、静态与动态相结合

7、人才测评特点：

间接性、区分性、有效性、稳定性

8、人才测评内容由测评目的与所测客体的特点决定。

9、传统人事测评不足的原因：

首因效应、晕轮误差、近因误差、偏见误差。

主考官往往因应聘人某一方面十分好或坏的表现而产生对应聘人的整体判断，

结果导致录用误差，这种误差称为晕轮效应.

10、人员测评的必要性。

客观因素决定了人员测评是必要的，简述如下几点：

1 、人员测评的两个基本前提，即人的差异与工作的差异，是进行人员测评

实践与理论研究的必要。

人的素质具有差异性，不同的职位具有差异性，所以

需要通过人员测评来选择具备完成工作要求素质的人员，通过人才测评可以提

高不同工作的效率；

2、从组织的角度看，组织在选择人员从事某项工作的时候，资源是有限的。

因此必须通过人员测评来避免资源的浪费，成本的增加，从而提高组织效益；

3、从个人的角度看，不同的人通过人员测评可以进一步了解自己的职业倾

向，兴趣方向等。

为自己的职业规划和发展提供一个客观的依据；

4、人员测评对于人力资源开发与管理的价值是十分明显的。

对于开发人力资

源、提高工作生产效率、提高产品服务质量，从而提高整个社会的劳动生产率

具有积极的意义。

11、人员素质的测评的类型，按不同的标准有不同的划分，按测评范围来分，

可分为单项测评与综合测评

12、人员素质测评按测评目的与用途可以划分为：

选拔性测评、诊断性测评、

配置型测评、开发性测评。

开发性测评是利用素质具有可塑性与潜在性的特点，以开发人员素质为目

的的测评。

13、现代人才测评思想和方法的直接来源主要有以下三个方面：

军事上的成功

运用、管理科学的促动、学科理论的发展与成熟。

14、西方人员测评与选拔分为哪几个发展阶段？

1、西方人员测评与选拔的产生——早期的心理测验

2、西方人员测评与选拔的发展，包括：

军事上的广泛应用和管理科学的有力

促进

3、西方人员测评与选拔的成熟，包括：

心理学的发展、统计学的发展

4、当代西方人员测评与选拔，包括：

心理测验、面试、评价中心、其他测评

方法

15、一般将测量理论分为经典测量理论 、概化理论和项目反应理论三种理论。

16、信度是指测评结果的稳定性,是用同一测量工具反复测量某人的同一心理素

质，多次测量结果应一致; 系统误差与信度无关.

17、关联效度指测评结果与某种标准结果的一致性程度。

18、在实际操作中如何提高测评效度。

所谓测评效度是指测评结果对所测素质反映的真实程度。

亦即实际测评结果所

能够达到测评对象的实际程度的多少。

在实际操作中应把握以下四个方面从而

提高测评：

1、精心编制测验量表，避免出现较大的系统误差；

2、妥善组织测验，控制随机误差；

3、创设标准的应试情景，让被试正常发挥水平；

4、选好正确效标，正确使用有公式。

19、人员测评与选拔在人力资源开发实践中的基本作用

是人力资源开发的重要手段、是人力资源开发效果检验的“尺度”、是人力资源

开发的基础、建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果

20、人才测评具有以下五大功能：

鉴定功能 鉴定功能是人才测评的最直接的功能，鉴定是指对人的心理素质、

能力素质、道德品质和工作绩效等作出鉴别和评定。

预测功能 人才测评主要是为受测者在实际工作岗位和业绩上所能达到的程

度的预测提供丰富而客观准确的有关个体（或群体）当前发展水平的信息。

诊断功能 指采用一定的人才测评技术和方法对被测评者相应要素进行客观

评价。

使组织和个人能够进行反省和自我检查，找出存在的问题、缺陷和不足，

以便采取针对性的措施加以改善。

导向功能 为了获得优良的测评结果，被测评者往往要针对测评的内容、标

准，进行各种学习、训练，吸收了新的知识，提高了能力和技能，增强了自身

的素质和修养。

正是从这个意义上看，人才测评具有导向功能。

激励功能 激励功能是指人才测评能够激励人们进取向上的愿望与动机，使

人们自觉自愿地努力学习和工作，从而不断地提高每一个人的素质和工作能力。

人才测评的质量控制体系由测评指标体系与测评方法质量体系共同构成。

21、传统人事测评不足的原因：

首因效应 、晕轮误差 、近因误差 、偏见误差

22、常见的胜任力模型有冰山模型、洋葱模型、胜任能力模型

23、胜任特征中，知识技能是表层特征，而自我概念、特质动机是深层特征 。

24、基于胜任特征人才测评的程序

 针对目标岗位建立胜任特征模型 选择评估方法培训测评师实施测

评 选拔决策

25、工作分析是人员测评和人员选拔乃至整个人力资源管理与开发的基础，在

人力资源开发与管理中起着不可或缺的作用。

工作分析在测评内容标准化过程中具体表现为以下几种形式：

工作目标因

素分析法、工作内容因素分析法、工作行为特征分析法。

26、行为事件访谈是一种开放式的行为回顾式调查技术，主要是与高绩效者面

谈，引发他们讲述在实际工作中发生的关键事例。

27、人测测评指标体系设计的原则

（1、与测评对象同质原则：

测评指标与标志特征同所测评的对象特征相一致。

（2、可测性原则：

设立的指标应可以辨别、可以比较、可以测评。

如：

“工作经验”本身难以测评，但把它表征为“工作实际年限”时，就

能直接测评。

另如用茶缸测灯泡的体积，得注意方法。

（3、普遍性原则：

即设立的指标从内容到形式，要能适合所有的测评对象，有

足够的代表性。

（4、独立性原则：

设立的指标在同一层次上应相互独立，没有交叉。

（5、完备性原则：

设立的测评指标体系在总体上要能全面地反映测评对象的主

要特征，即少而精、少而全。

（6、结构性原则：

即要求所设立的测评指标体系在总体上要有条件、过程与结

果三个方面的指标，防止“短期行为”。

）

28、人员测评与选拔标准体系和分数等级、评语、在测评与选拔过程中是充当

一种等价物的作用，它一般由以下几个要素组成：

标准、标度 、标记。

29、设计出的测评与选拔指标必须既符合特定岗位的要求和测评的情景目的，

又有代表性，能够反映出特定岗位的普通特点。

这体现了人员测评与选拔标准

体系设计的针对性与普通性的统一原则

30、权重是指测评指标在测评体系中的重要性或在总分中应占的比重。

人员测评与选拔标准体系和分数等级、评语、在测评与选拔过程中是充当一种

等价物的作用，它一般由标准、标度、标记几个要素组成。

31、人才测评项目的实施包括：

施测前的各项准备、选择布置测评场地、测评

考官培训 、施测过程的控制工作

32、一般情况下，测评报告包含以下内容：

被测试者的表现及结果、胜任特征

定量评价、主要优缺点概括、录用决定。

第二部分 测评内容

1、认知测验可以按其具体的测验对象分为成就测验、智力测验和能力倾向测验。

2、智力测验是通过特定的标准化测验来衡量人的智力水平高低的一种科学方法。

3、组织承诺（P305）

4、组织承诺的三个因素分别为：

感情承诺、继续承诺、规范承诺。

5.简述组织承诺的三个因素（P305）

6.请详述中国企业员工的组织承诺结构，并据此提出管理建议。

（P306）

7、职业兴趣是指人们对某种职业活动具有的比较稳定而持久的心理倾向。

8、职业倦怠一般包括以下三方面：

情感耗竭、去人格化、低个人成就感。

9、“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维•麦克利兰

（David•McClelland）于 1973 年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者

与普通者区分开来的个人的深层次特征，）它可以是动机、特质、自我形象、态

度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并

且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

10、职业锚，又称职业系留点。

锚，是使船只停泊定位用的铁制器具。

职业锚，

实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不[1]得不

做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价

值观。

是自我意向的一个习得部分。

个人进入早期工作情境后，由习得的实际

工作经验所决定，与在经验中自省的动机、价值观、才干相符合，达到自我满

足和补偿的一种稳定的职业定位。

职业锚强调个人能力、动机和价值观三方面

的相互作用与整合。

职业锚是个人同工作环境互动作用的产物，在实际工作中

不断调整的。

11、简述沙因的职业锚类型。

（P180）

12、请详述阿特金森的成就动机理论。

（P200）

13、请详述韦纳的动机归因理论。

（P204）

14、自我效能感（P213）

15.简述变革型领导的主要特征和维度。

（P251）

16.情绪智力（P262）

17.简述情绪智力的五个维度. （P262）

18.职业满意度（P307）

19.职业生涯管理（P308）

20.心理契约（P317）

21.心理契约的特点有哪些（P318）

第三部分 测评方法

1、人员测评与选拔的主要方法包括心理测验法、评价中心技术、履历分析等

2.行为观察法（P75）

3.心理测验法（P77）

4、心理测量的量表包括：

命名量表、顺序量表、等距量表、比率量表。

5、心理测试在人员测评中如何正确使用？

在人员测评中正确使用心理测试，必须做到以下几点：

只有够资格的心理测试工作者才能使用心理测验。

心理测验是专业技术很强的

工作，无论是测验的选择，还是具体的实施、计分、对结果的解释，只有训练

有素的心理测试工作者才能胜任。

慎重选择具体的心理测验工具。

一方面要根据人事测评的目的和已确定的人员

测评指标选择符合人事测评需要的心理测验量表；另一方面要从各个心理测验

量表的信度、效度、常模的代表性等来选择。

测验要保密。

测验的内容不能泄露，应当明确测验只是为了解人的基本情况或

对其进行针对性的培养和训练，因此测验评价的结果不能给无关人员阅读了解。

慎重对待测验结果。

任何心理测验都有误差，而且人的心理水平是会变化的，

不能仅仅依靠心理测评结果来评判，而要参照其他考核标准和评价方法来共同

评判，然后下结论。

不能够只凭一次测验的结果给出最后评价。

认真做好测验的准备、实施、结果解释等工作，要对被试者在测验中的反应和

行为做详细和切实的记录，注重测试情景、被试焦虑、测验中的某些细小环节

等因素对被试者成绩的影响，尽量使测验标准化，使测验对每个被试者都公平，

使测验能衡量被试者的真实水平。

同时应当注意与被试者一起讨论，使被试者

明白测验的内容和目的、测验结果及其使用。

6.简述心理测验法的优缺点（P77）

7.投射测验法（p78）

8.简述投射法的特点（P79）

9.罗夏墨迹测验（P80）

10.主题统觉测验（P85）

11、履历分析是通过对评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断

其对未来岗位适应性的一种人才评估方法。

12、面试是一种要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便测查和评价应试

者基本素质和工作能力的一种考察活动。

13、面试的特点有：

对象的单一性、信息的复合性、交流的直接互动性

14、面试形式包括一对一面试、小组面试、多轮面试和远程面试

15、面试分为结构化面试、半结构化面试、情境面试、压力面试。

16、结构化面试

结构化面试，也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的，是指按照

事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下面试者的回答

和对他的评价的一种面试方式。

17.简述结构化面试的特点（P93）

18、情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况

相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处

理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方

法。

19、情景模拟的基本原则是什么？

1，相似性：

素质、内容及条件相似 2，典型性：

主要的、关键的事件模拟 3，

逼真性：

特别要求假试的扮演必须创设气氛 4，主题突出：

尽可能将所要测评

的要素揭示出来 5，立意高、开口小、挖掘深、难度适当

20、基于情景的人才测评方法的主要形式：

公文筐测验、无领导小组讨论 、管

理游戏

21、情景模拟测试的特点：

针对性、动态性、行为性

22、无领导小组讨论是采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。

它通过一定

数目的考生组成一组（5—7 人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，

讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排

组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等

各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪

稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评

价考生之间的差别。

23.简述无领导小组讨论的优缺点（P108）

24、无领导小组论的参加者将自主形成三类角色：

组织者、时间控制者以及记

录者、参与融入者

25、无领导小组讨论中对应聘者情绪和行为把握能力的测评是对控制能力的测

评。

26、公文筐测验

公文筐测试也称公文测验,提篮练习,文件筐测试。

将被试人置于特定职位或管

理岗位的模拟环境中,由主试人提供一批该岗位经常处理的一批随机排列杂乱

的文件,要求被试在一定时间和规定条件下处理完毕,并以口头或书面方式解释

说明这样处理的原则和理由.公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、

调查报告、请示报告等。

27、情景内容与要测试的评价准度的相关性要求高是体现评价中心技术设计具

有良好的内容效度原则。

28.简述公文筐测验的优缺点（P107）

29、评价中心是一种以测评被测管理素质为中心标准化的一组评价活动。

它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。

在这种活动中，包括

着多个主试采取多种测评方法对素质测评的努力，但所有这些努力与活动都是

围绕一个中心，这就是管理素质的测评。

评价中心的组成包括：

公文筐测验、模拟面谈、小组讨论、模拟会议。

30.简述测评中心的主要特点（P101）

31、评价中心技术的不足之处表现在：

测试成本较高、技术实施难度大 、测评

效果还不是很令人满意

32. 360°反馈（P120）

33.简述 360°反馈评价的主要特点（P120）

第四部分 综合运用

1、设计一个人才测评方案

第一步：

前期沟通与访谈

为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在 R 公司进行了三次访

谈：

首先，向 R 公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面

的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与 R 公司的总裁、营销副总、人

力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和

工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第

三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员

就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面

进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进

行了 360°访谈。

通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中

心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别

初步确定了三类岗位的胜任能力模型。

第二步：

建立胜任能力模型

为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌

经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。

邀请具有相

关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和 R 公司的人力

资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达 16 人。

研讨会上，

专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会

人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜

任能力模型专家意见。

在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维

度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了 R 公司三个岗位的

胜任能力模型草案。

随后，项目工作组就此模型草案向 R 公司高层领导征询了

意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。

建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：

职业素养、核心能力（核

心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。

其中，品牌经理的岗位胜

任能力模型具体内容为：

1）职业素养：

包括诚信度、成就动机、激情等；

2）核心能力：

包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；

3）心理素质：

包括情商、工作风格、个性特征等；

4）知识素质：

包括市场营销、法律、财务等。

第三步：

确定评估方案

结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每

个人进行全方位的评估与考察。

所使用的评价中心技术主要包括：

1）心理测验——主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估

个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；

2）综合知识考试——主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估

知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向；

3）结构化面试——通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、

市场分析能力、系统思考能力、激情等；

4）无领导小组讨论——重点评估创新能力、沟通协调能力等；

5）文件筐测验——重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；

6）无领导小组任务——与户外体验式培训公司合作，运用户外体验式评估的方

式重点评估创新能力、团队合作等。

这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据

专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的

针对性和实效性。

尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评

估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。

第四步：

实施评估

具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对 30 余名被测人员进

行了全面的考察与评估。

1）心理测验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进行个性、

情商、工作行为风格等方面的人--机对话测验；

2）综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验；

3）结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质

进行观察与评价；

4）无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行，6-8

位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过

录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估；

5）文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素

质进行评估；

6）无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游

戏的情况，评估专家组对每位被测人员进行观察评估。

第五步：

提交报告与建议

2、案例分析：

胜任力模型

2002 年年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略

发展道路。

要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业的人力资

源。

行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。

公司从长远

出发，决定在企业内部快速培养人才。

2004 年 1 月，李宁公司成立了“学习与

发展中心”把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，

来为企业战略实现做后勤保障。

李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上，此模型是基

于四个维度推导产生出来的，从这四个维度总结出了李宁公司的十二项资质，

也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模

型。

第一项核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，

要求李宁公司的每一位员工都应该具备。

核心资源共享与体育精神密切联系，

包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

第二项领导力资质模型，是公司领导必须具各的个人素质和综合能力特征。

包

括战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力

七项。

在核心能力确立后，要有效地发现和培养有潜力人员，还需要通过各种方

法了解员工的能力状况。

针对领导层，李宁公司采用了 360°反馈和 PDP 人才

测评方法。

根据领导力资质模型中的要求，集中采用了 360°问卷的方式了解

管理人员的能力和管理风格，以作为制订改善计划、个人未来职业生涯及能力

发展的参考：

另一角度就是运用人才评测的 PDP 工具。

PDP 工具最大的好处就

是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；

另一方面可以快速地了解他的同事、伙伴、团队，整体上的特质是什么样的。

1、人才测评有哪些类型？

本案例中的 360 反馈与 PDP 人才测评的应用属于哪种

类型？

这些考核类型有何特点？

2、 常见的胜任力模型有哪些？

设计的基本手段包括哪些？

3、 分析案例中所运用的人才测评体系对该公司人力资源规划的作用。

参考答案：

1、 主要有以下类型：

一）、选拔性素质测评、配置性素质测评、开发性测评、诊断性素质测评、考

核性素质测评。

二）、本案例中属于开发性测评与考核性素质测评。

开发性测评具有勘探性、配合性、促进性等特点。

考核性素质测评主要特点如下：

1） 它的测评结果是给想了解求职者素质结构与水平的人提供依据或者证明，

是对求职者素质结构与水平的鉴定。

2） 侧重于求职者现有素质的价值与功用，注重素质现有差异而不是素质发展

的原有基础或者发展过程差异。

3） 测评范围广，涉及素质表现的各个方面，是一种总结性的测评。

4） 测评有较高的信度与效度。

2、 常见胜任力模型有：

冰山模型、洋葱模型、胜任能力辞典

设计得基本手段包括：

行为事件访谈法、问卷调查法、专家小组评价、职能

分析、修正的任务分析、才能评鉴、绩效分析、多维度法。

1.组织承诺：

保持一个特定组织的成员身份的一种强烈期望，表现为员工原意付出较多的

努力来代表组织，以及对于组织的价值和目标的明确信任和接受。

2.简述组织承诺的三种因素：

（1）感情承诺：

指员工对组织的感情依赖、认同和投入，员工对组织所表现出来的忠诚和

努力工作，主要是由于对组织有深厚的感情而非物质利益。

（2）继续承诺：

指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换

来的待遇而不得不留在该组织内的一种承诺。

（3）规范承诺：

反映的是员工对继续留在组织内的义务感，它是员工由于长期受到社会影

响形成社会责任感而留在组织内的承诺。

3、请详述中国企业员工的组织承诺结构，并据此提出管理建议。

（1）感情承诺：

表现为员工对组织表示认可，感情深厚，原意为组织的生存和发展做出贡

献，甚至不计报酬，在任何情况下都不会离开组织。

（2）