01-成本管理流程.doc

01-成本管理流程.doc

《01-成本管理流程.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《01-成本管理流程.doc（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

………房地产公司

成本管理流程

成本管理流程

……房地产公司

……年……月……日

第-2-页共15页

目录

1. 流程概述 3

1.1 流程目的及适用范围 3

1.2 定义 3

1.3 流程关系 3

1.4 部门职责 3

1.5 流程输入及输出文件 4

2. 系统图 6

3. 流程操作指引 7

3.1 成本管理的总体原则 7

3.2 编制成本计划 7

3.3 项目前期的成本管理——目标成本与责任成本的确立 8

3.4 项目建设实施阶段的成本管理——动态成本管理 11

3.5 项目建设后期的成本管理——结算、后评估、考核 14

1流程概述

1.1流程目的及适用范围

流程目的

促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划目标顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。

适用范围

适用于公司房地产项目开发的全过程。

1.2定义

成本估算

项目决策阶段,依据市场、规划条件和经验数值对项目开发的成本进行预估。

成本测算

项目策划阶段，根据客户支付能力倒算项目开发的造价成本。

成本概算

优化设计完成后，根据实施方案对造价成本的概算。

施工图预算

根据施工图、预算定额、各项取费标准、建设地区的自然及技术经济条件等资料编制的建筑安装工程预算造价文件。

动态成本

成本控制过程中的概念，由已发生的成本+未发生的成本组成。

1.3流程关系

流程等级

母流程

子流程

关联流程

一级流程

无

1.《工程预算编审管理流程》

2.《设计变更管理流程》

3.《现场签证管理流程》

4.《动态成本控制管理流程》

5.《工程付款管理流程》

6.《工程结算编审管理流程》

7.《工程尾款支付管理流程》

8.《工程保修款支付管理流程》

9.《责任成本管理流程》

10.《项目成本后评估管理流程》

11.《合同管理流程》

1.《计划管理流程》

2.《项目决策管理流程》

3.《项目策划管理流程》

4.《设计管理流程》

5.《工程管理流程》

6.《外包管理流程》

1.4部门职责

部门名称

本流程中承担的主要职责

主办

部门

成本管理部门

1.负责组织编制项目的估算、测算、概算、预算；

2.负责组织工程项目的结算；

3.负责组织编制《项目目标责任成本控制指导书》；

4.负责组织编制及审核工程类招标标底；

5.负责编制项目《目标成本》及《目标成本编制说明》；

6.负责组织编制项目《合约规划》

7.负责项目的动态成本管理；

8.负责编制成本计划，监督执行；

9.负责提供动态成本考核指标对比分析；

10.负责提供成本考核的依据。

配合

部门

设计管理部门

1.负责确定工程品部件、设备选型；

2.负责组织编制项目交工标准；

3.对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；

4.对规划设计费用超预算负责；

工程管理部门

1.是项目建设成本的发生中心和责任中心；

2.对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；

3.对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任。

4.负责施工组织设计复审；

采购管理部门

1.对工程采购、甲供、甲控材料、设备超目标成本负责；

营销管理部门

1.是销售成本的发生中心和责任中心；

2.对销售费用超目标成本负责；

3.对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项目收益减少负责。

财务管理部门

1.对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责；

2.对成本部门和责任人的测算、概算、预算、结算中工作失误的失察负责；

3.对超付合同款项负责。

项目部

1．负责施工组织设计审核；

2．对工程实施过程中的现场签证超目标成本负责；

3．对工程付款的形象进度准确性负责；

人力资源管理部门

1.负责组织成本计划、目标成本及责任成本考核，并体现在绩效考核中。

决策

部门

重大事项评审小组

1.负责项目《目标成本》的评审；

2.负责项目《合约规划》的评审；

3.负责施工组织设计审定；

4.负责项目交工标准评审；

5.项目目标成本动态分析评审，并对纠偏措施作决策；

6.对项目成本重大变更做出决策。

1.5流程输入及输出文件

流程输入文件

流程输出文件

1.《新项目初步定位设计草案任务书》

2.《项目全成本测算指标》

3.《项目投资土地费用测算》

4.《目标成本》及《目标成本编制说明》

5.《合约规划》

6.《项目目标责任成本控制指导书（样本）》

7.《房地产公司付款见证性资料规范表》

8.《成本管理信息月报》

2系统图

第15页共15页

3流程操作指引

3.1成本管理的总体原则

1）全员成本管理原则

公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；

2）全过程成本管理原则

项目从可行性研究到项目决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；

3）合同化管理原则

所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；

4）目标成本管理原则

项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；

5）责任成本控制原则

任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；

6）可追溯原则

业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可追溯性。

3.2编制成本计划

1）成本计划包括目标成本系统和成本工作计划两部分；

2）目标成本系统包括目标成本与责任成本。

通常编制到房地产项目开发成本科目的四级或五级科目，保证每项工作都有目标成本，都有责任部门。

3）成本工作计划的内容包括成本估算、测算、概算、预算、结算、动态成本控制、甲供材采购、成本总结、成本考核等多项工作。

应根据《项目开发计划》及其它配套计划的要求编制。

4）成本计划由成本管理部门组织编制。

参见《成本计划模板》

3.3项目前期的成本管理——目标成本与责任成本的确立

3.3.1项目论证阶段的成本估算

项目成本估算的工作要点如下：

1）在项目正式达成合作意向前，设计管理部门应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任务书》），提交营销管理部门、财务管理部门和成本管理部门；

2）营销管理部门应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，提交财务管理部门和成本管理部门；

3）成本管理部门编制不同设计方案下项目建设成本投资估算提交项目拓展管理部门；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见《项目全成本测算指标》）；

4）项目拓展管理部门在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务管理部门共同编制项目的全成本估算；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并倒推相应的土地成本（参见《项目投资土地费用测算》）。

提交给公司领导决策；

5）土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。

3.3.2项目策划阶段的成本测算

项目获取后，进入到项目策划—产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。

项目成本测算的工作要点如下：

1）项目策划管理部门在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在设计管理部门、工程管理部门、成本管理部门、营销管理部门、物业公司的配合下编制《产品建议书》（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；

2）产品建议书中的重要内容为：

客户定位、造价定位和产品定位。

其中，造价定位是项目成本测算的主要依据；

3）根据客户支付能力，运用倒推法：

减去公司市场预期利润、其它非建设成本和税费，倒推建设造价标准。

在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；

4）在项目完成概念设计后，由项目策划管理部门牵头，与成本管理部门、财务管理部门等部门共同编制《项目全成本测算》，该测算可以编制到《项目全成本测算指标》的一级成本科目；

5）根据《项目全成本测算》，编制《项目规划方案设计阶段的成本建议》。

3.3.3方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化

1）规划设计原则上应由设计管理部门、采购管理部门通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过《项目规划方案设计阶段的成本建议》所规定的设计限额；

2）规划设计方案初步确定后，设计管理部门应组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门、营销管理部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由设计管理部门负责落实调整方案；

3）扩初设计提交后，设计管理部门应再次组织外部专家、工程管理部门、成本管理部门、采购管理部门、营销管理部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行扩初设计优化评审；并对扩初设计是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修扩初设计的意见；

4）扩初设计确定后，设计管理部门组织成本管理部门和工程管理部门对《项目全成本测算》进行细化和修订，并在此基础上编制《项目全成本概算》，经相关部门审核后报公司总经理确认。

《项目全成本概算》编制到《项目全成本测算指标》的二级成本科目；

5）在下达施工图委托设计前，设计管理部门应会同成本管理部门根据《项目全成本概算》，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》及《建筑施工图设计及交工标准》及《安装施工图设计及交工标准》，上报相关部门审核后，作为《施工图设计任务书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；

6）设计管理部门在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；

7）施工图初步完成后，设计管理部门必须对施工图设计的合理性、技术经济性及与设计任务书的符合性进行细致的审查，签字后，移送工程管理部门、采购管理部门和成本管理部门进行审查，后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经