汽车企业发展愿景范文企业愿景写.docx
- 文档编号:4172966
- 上传时间:2022-11-28
- 格式:DOCX
- 页数:22
- 大小:33.39KB
汽车企业发展愿景范文企业愿景写.docx
《汽车企业发展愿景范文企业愿景写.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《汽车企业发展愿景范文企业愿景写.docx(22页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
汽车企业发展愿景范文企业愿景写
汽车企业发展愿景范文企业愿景写
愿景的定义
德鲁克认为企业要思考三个问题:
第一个问题,我们的企业是什么?
第二个问题,我们的企业将是什么?
第三个问题,我们的企业应该是什么?
这也是思考我们企业文化的三个原点,这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景,即企业愿景需要回答以下三个问题:
?
1、我们要到哪里去?
?
2、我们未来是什么样的?
?
3、目标是什么?
世界优秀企业的愿景
苹果公司——让每人拥有一台计算机腾讯——成为最受尊敬的互联网企业索尼公司——成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值,成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司AT&T公司——建立全球电话服务网华为公司——丰富人们的沟通和生活迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
愿景的定义
[本段]
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前,拼搏向上。
何谓企业愿景?
是指企业的长期愿望及未来状况,组织发展的蓝图,体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题:
第一个问题,我们的企业是什么?
第二个问题,我们的企业将是什么?
第三个问题,我们的企业应该是什么?
这也是思考我们企业文化的三个原点,这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景,即企业愿景需要回答以下三个问题:
?
1、我们要到哪里去?
?
2、我们未来是什么样的?
?
3、目标是什么?
世界优秀企业的愿景
[本段]
Yintl经过长期的实践研究,发现优秀企业成长的背后,总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机
腾讯——称为最受尊敬的互联网企业
索尼公司——成为最知名的企业,改变日本产品在世界上的劣质形象
毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值,成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司
AT&T公司——建立全球电话服务网
华为公司——丰富人们的沟通和生活
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司
戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司
鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
……
1、企业哲学框架中的愿景
[本段]
经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心,其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。
我们认为,愿景就是解决企业是什么,要成为什么的基本问题。
举两个例子。
比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”;又比如美国贝尔维尤医院(BellevueHospital)“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界,多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述,但也有的将两者统称为目标陈述,有的将两者统称为使命陈述。
中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门,有的将愿景当作使命,有的将使命当作愿景,有的用经营宗旨的叫法,有的叫做经营目标,甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。
这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面,同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段,缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出,无论中外,均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。
圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索,但过于感性及模糊化;马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别,但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则,把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业,我们将发现人的存在哲学
与企业的存在哲学是如此之统一协同。
人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义;企业同样如此,高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。
愿景就是告诉人们“企业是什么”,告诉人们企业将做成什么样子,是对企业未来发展的一种期望和描述。
只有清晰地描述企业的愿景,员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。
一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量,激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集
[本段]
愿景是战略与文化的交集,既是战略的指引,也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想,它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。
企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么,也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。
也就是说,企业存在理由是企业战略的核心问题,做战略首先要回答三个问题:
企业的业务是什么?
企业的业务应该是什么?
为什么?
这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。
因此,企业战略最重要的是方向。
这个方向长远的看是愿景,短期的看是战略目标。
愿景是战略与文化的交叉,并且首先体现于战略,愿景制定之后,战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。
因此战略的思维应当是复杂问题简单化,这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义,我们认为,不应当将战略与文化一刀切断,两者是密不可分的协同系统,战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题,文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励,要统一来看,要统一来做,包括与人力资源的统一协同。
文化和战略最重要的就是方向,没有方向的任何激励都将最终归于无效。
不能空喊我们一定要团结,一定要增加凝聚力,但是企业到底要往哪里走,该往哪里走都没有解决,员工有力气也没地方使。
在这里头愿景就是战略与文化的联结点,它给了战略与文化一个明确的方向,一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想
[本段]
梦想者,可能实现也可能实现不了,但站在现在看未来的时候是难以实现的。
人类因梦想而伟大,回溯几百年前的中国古人,飞翔在天是一种看似不可实现的梦想,但当杨利伟坐着神五环游地球的时候,你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想,今日世界将会怎样?
愿景___的一个企业的梦想。
当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”,你会认为他神经病,但现在的美国社会,他的梦想已经完全的实现,那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢?
这种梦想通常会使人感到___,但又会不由自觉被它的力量所感染。
因此,如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标,那它充其量只能说是一个战略目标,而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态,它既是宏伟的又是激动人心的。
所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时,我们会问他,假如愿景是那么轻意就可以实现的话,那愿景又怎么会激动人心呢?
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾,甚至热泪盈框;能否经常让你为它彻夜难眠;能否让你有一种热情,一股冲动,想将它与你的员工分享。
如果没有,我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了!
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么,所以你能成为什么”,而不是“你能成为什么,所以你想成为什么”!
愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。
这就是愿景领导的根本原则,企业家精神也好,管理者的领导艺术也好,仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒,那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜,但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国,这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。
很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍,他们认为西方哲学的___出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入,我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统,但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为,我们不敢苟同。
如果说“穷则独善其身,达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话,那么“先天下之乐而乐,后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。
光荣的梦想不仅仅属于美国企业,也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心
[本段]
“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。
它们有无可动摇的行业地位,稳定的员工队伍,高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为,世界隐形冠军的成功之道在于:
首先,他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖,不作它想,并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二,隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。
通过自己观察顾客的需求和相关的技术,把他们各自的市场定义很窄。
他们是高度专注的公司,强调深度而不是广度。
第三,隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。
通过自己的子公司来服务全球的目标市场,不把客户关系交给第三方。
第四,隐形冠军们都非常贴近客户,尤其是顶级客户。
他们不是单靠技术或者市场取胜,而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五,隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。
他们的创新活动是全球导向的,是持续不断的。
第六,隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。
他们总是和最强大的对手“亲密接触”。
为了保持企业的活力,他们会主动出击,会不惜一切代价维护行业地位。
第七,隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。
他们不相信什么战略联盟,也不像其它公司那样热衷于业务外包。
他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。
第八,隐形冠军们有着非常强大的企业文化,与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。
对新员工的挑选非常苛刻,企业领导非常杰出,而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。
从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研,立志成为世界指甲钳冠军;到重金聘请业内技术精英,设立高标准的测检中心和研发中心,搜罗大量国内国际技术参数,找准目标竞争对手,经过细心分析逐项对比,把实质性的差距逐个攻破;到主动出击,勇于与竞争对手短兵相接,把丰厚的利益留给经销商,把委屈留给自己;再到通过软性___,誓死维护行业领导地位:
努力争夺行业第一品牌,创立中国指甲钳研发制造中心,制订行业标准,占领行业的制高点。
提高竞争门槛,不断为企业建立防火墙,不惜一切维护行业领先地位。
我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。
这种野心,是善意的雄心壮志,是“我想成为什么,所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场,没有野心就意味着软弱,意味着退却,“两军相遇勇者胜”。
非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队;非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统;非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是,中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中,你感觉不到清晰的方向感。
目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题,似乎价值观就是企业文化,企业文化就是价值观,但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断,它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题,它并没有告诉我们方向在哪里的问题。
中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态,扬起头来反思企业哲学,尤其是我们企业的愿景,我们的商业之梦。
袋鼠怎么开始问问题了?
?
企业理念:
关怀每一个人关爱每一部车
摘自东风汽车公司
东风汽车公司的企业文化建设四点要求:
一是要充分认识到我们肩负着企业文化建设的光荣使命,进一步增强责任感和使命感;二是要刻苦钻研企业文化理论,积累深厚的企业文化建设功底,这是新时期我们拓展党建思想工作空间、不断丰富活动载体和方法的根本;三是要成为宣传贯彻《纲要》最坚定和最有力的推动者与组织者,让公司企业文化建设纲要深入人心,以获得广泛的认同和广大干部员工的积极参与;四是要发挥聪明才智,理论联系实际,结合本单位实际扎实开展企业文化建设。
东风汽车公司网站
一、背景资料
某建设公司(以下简称“本公司”)的主营业务为建筑,其建筑业务的发展已历时十数年。
企业成立以来,经过多年的艰苦创业,已具备土建施工,给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力,并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级,市政公用工程施工总承包贰级,水利水电工程施工总承包贰级,建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质,但资质等级仍然偏低,无条件问鼎国内大、中型建设项目;虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高,但市场覆盖率、市场占有率相对较低,主营业务主要为楼堂馆所建筑业务,市场区域局限于省内部分地区,收益点相对集中,随着对当地目标市场的深层次发掘,市场竞争程度在不断加剧,而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。
核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术(含标准、规范、工法)体系(包括先进技术装备水平与操作水平)与高素质的专业人才队伍(包括各种管理与技术人才)相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。
回顾过去几年的发展,我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展,在本公司较早进驻当地市场的情况下,公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。
虽然目前营业额还在增长,但一些问题已经凸显,其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展,公司内部对未来如何发展一直没有形成共识,现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧,尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。
目前公司收入主要楼堂馆所建筑业务,公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。
如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩,本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。
二、调查分析
根据本公司的背景资料,经过初步分析,形成了以下初步判断:
1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境,其本身的战略规划并不清晰,企业内部缺乏有效的战略管理能力,在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考,形成这个判断的主要依据是:
本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率,但市场范围狭窄,增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发,本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀,没有形成一个良好的业务结构,对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划,在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论,对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路,公司基本没有形成战略管理的能力。
2、本公司目前面临是否多元化的的抉择,其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。
如果经过判断国内市场未来发展空间有限,本公司未来几年的增长点可能有三种选择:
(1)固守本领域,进行战略防御,在行业不景气的时候进行价值链整合,并通过并购等方式获取增长,为下一轮景气周期赢取竞争优势。
(2)积极进行国内市场拓展,通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。
(3)对可能进入的行业进行扫描,在建筑行业之外寻找新的业务。
根据形成的判断,将主要工作分为两个阶段,第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析,第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系
(一)外部行业分析
1、宏观环境分析
建筑业是国民经济的重要物质生产部门,它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。
中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段,建筑业的增长速度很快,对国民经济增长的贡献也很大。
1978年以来,建筑市场规模不断扩大,国内建筑业产值增长了20多倍,建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%,成为拉动国民经济快速增长的重要力量。
xx年,全国建筑业企业(指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业,不含劳务分包企业,下同)完成建筑业总产值40975亿元,比上年增加6423亿元,增长18.6%;完成竣工产值26051亿元,比上年增加2185亿元,增长9.2%;建筑业增加值8182.4亿元,比上年增长18.6%。
xx年,全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元,比上年增长18.1%;上缴税金1404亿元,增长21.0%。
xx年,全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人,比上年增长10.8%。
xx年上半年中国GDP增长为11.9%,全年增幅预计不低于10%。
而且从国家整体经济发展状况看,拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好,这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。
根据中国未来固定资产投资的状况,对未来建筑行业需求总量做出的预测是:
到xx年,建筑业总产值(营业额)预计将超过90000亿元,年均增长7%,建筑业增加值将达到15000亿元以上,年均增长8%,占国内生产总值的7%左右。
在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下,政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。
特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域,更使建筑行业迎来最好发展时机。
由此,业内分析师达成共识:
旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间,也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。
2、产业价值链分析
上游产业的材料价格一直处于上涨通道,对本公司的运营管理水平提出了更高的要求,对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润;处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强,对建筑品牌的要求越来越高。
3、产业竞争格局分析
整个建筑市场年规模已达80000亿元,本公司所拥有的市场份额相对较低。
根据以上分析,得出了以下几个重要结论:
●建筑市场发展趋势看好。
●建筑企业的战略管控能力越来越重要,优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。
●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。
(二)、内部环境分析
通过对本公司的访谈和内部调研,在获取内部真实信息的前提下,对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断,并对本企业内部资源能力进行了分析评价:
1、从调查分析的结果看,本公司在业务结构方面,主要利润楼堂馆所建筑业务,主业突出,其他建筑领域的拓展刚刚起步。
2、从企业运营上看,本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步,国内外大量成功企业的经验表明,“战略管控能力”是领先企业的成功基石,在业绩发展的不同阶段,运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致:
(1)起步阶段,以单一业务为主,运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。
(2)增长期,以单一业务为主,运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。
(3)成熟期,相关多元化,运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。
(4)衰退期,多元化(投资),运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。
3、从领先企业的研究结果看,在运营上有五个基本要素和两个杠杆,五个基本要素是:
使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系;两个杠杆是:
控制杠杆和激励杠杆,控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的,激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。
经调查发现,本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距,卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下:
(1)使命愿景,应具备的特点是:
非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。
影响结果是:
随着具吸引力的目标而调整,挑战性目标有其理论依据。
(2)战略目标,应具备的特点是:
十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。
影响结果是:
不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。
(3)组织结构,应具备的特点是:
扁平化结构、需自负盈亏的单位多(水平分解)、明确的责任归属(自主权)。
影响结果是:
责任制意识深植于组织中,企业最高决策者可直接与50~100个单位互动。
(4)KPI体系,应具备的特点是:
富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。
影响结果是:
形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。
(5)业绩奖惩管理,应具备的特点是:
明确、透明、快速,实施内(外)部评比,严格程度因公司而异。
影响结果是:
减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。
本公司与领先企业比较,五个基本要素的主要问题如下:
(1)在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。
(2)无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。
(3)在组织结构上,总部部分职能较为薄弱,对下属公司的管理方式没有明确区别,业务、地域等管理主线不清,管理主线不明确,控制乏力。
(4)在业绩反馈上,虽然建立了初步的业绩考核制度,但并没有基于战略建立考核体系,而且权责利不匹配,投资与经营的成功与否无人真正负责。
(5)在业绩奖惩管理上,虽然建立了初步的激励体系,但离合理还有很大差距,无法真正调动积极性,在业绩管理流程上,缺乏业绩观念,经营结果难以衡量,没有有效的激励和奖惩机制。
从两个杠杆的比较上看,本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆,主要表现在以下方面:
(1)在人力资源管理流程上,目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展,工法、新材料、技术研究人才匮乏,懂经营又懂管理的人才缺乏,人员的利用效率和管理效率较低。
(2)在财务流程管理上,只能进行会计核算,无条件进行全面的预算管理和控制。
(3)公司各部门配合力度不够,生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制,没有设立工法、工艺、技术研发部门,没有形成营销意识。
(4)在激励体系上
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 汽车企业 发展 范文 企业 愿景写