同一个解决方案不同项目.docx

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同一个解决方案不同项目

同一个解决方案,不同项目

　　篇一：

多项目同时进行如何做好进度管理

　　多项目同时进行如何做好进度管理？

　　多个项目同时进行会发生很多不确定性事件，而且工作强度较高时效率会明显下降，请问这个时候如何做好时间管理，确保项目的进度可以控制在一定范围内？

1条评论分享

　　按票数排序按时间排序

　　20个回答

　　知乎用户，系统集成高级项目经理

　　知乎用户、龙跃（来自:

小龙文档网:

同一个解决方案,不同项目）、xuJack等人赞同

　　一、先从项目经理的角度分析下这个问题：

　　高效项目管理的几个要点：

　　1、明确且达成共识的项目目标。

确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

　　2、精细化的任务分解。

要点是每个子任务时间不要超过一周，明确的子任务目标、时间点、交付物。

　　3、有时间保障且有能力执行的资源分配。

有些项目虽然分配了资源，但是不能保障资源的有效投入，这个是项目不能推进的非常重要的原因。

　　4、每日检查、每周检查项目进展和提交物。

如何高效开小组会的问题在知乎上能找到，建议看看。

　　5、根据检查情况调整任务目标、资源、进度，并修改计划。

这个很考验项目经理的水平。

　　配套硬件：

　　1、规范化和流程化：

为每项工作制定规范（第一次建立比较痛苦，但是一旦建立了有效的流程和规范，对将来复制成功的项目有很大的好处，能提高工作效率和降低资源能力的门槛）。

尤其要注意设计、测试和配置管理的配合，文档手册工作及早入手。

　　2、按照配置管理规范，从硬件平台、配置管理上保证项目团队能有效协作，减少人工干预环节。

　　软件条件：

　　1、有效沟通：

确保每个人听明白了自己的任务是什么。

尤其是新进的人，往往怕丢面子在没听明白要求的情况下硬着头皮做。

　　2、能力培训：

对不能胜任的人提供辅导和培训。

不要把任务分配给没有能力完成的人，团队的成员如果拿到不能胜任的工作，容易磨洋工，也感受不到成就感，所以安排合适的任务给合适的人非常重要。

　　多项目管理很重要的是如何保证资源的有效投入，在项目团队中，一人跨多个项目的情况一定不要多，否则项目效率会低下。

　　多项目同时进行还要分清项目的主次，抓住每个项目目前阶段的要点和最大的风险，提前想清楚应对措施。

　　二、从项目成员的角度分析：

　　对于项目团队成员来讲，如果同时有多个项目并行，要学会管理自己的时间。

比如软件开发类的多项目并行，每个项目所处阶段可能不尽相同，有的在需求阶段，有的在设计阶段，有的已经提交了测试在修改BUG，有的在维护代码，总的来讲就是掌握自己的生物钟，规律工作时间，分配合适的工作。

　　1、掌握好自己一天的生物钟，什么时间是最有创造性，什么时间最有效率，什么时候容易疲劳，然后把工作分配好。

　　2、把连片、效率高的时间留给处于设计阶段的项目。

因为设计阶段思路连贯性很重要，被打断之后再重新捡起来比较困难，要保证这段时间能够集中精力不被打扰。

　　3、每天固定的时间来修改BUG、维护代码。

修改BUG需要和测试交流，尽可能选择有些疲劳容易被打断的时间来做这事，比如下午4点之后下班之前。

　　4、下班前10-30分钟通常是会议时间。

　　5、不要相信你的记忆力，把做完的工作一个一个记下来，如果可能，记下来你当时的考虑。

　　比如同时有两个设计活在做，经常需要切换思路，很容易出错，写下来每个要点，在切换到另一个工作时快速浏览下之前都做了什么。

这个对琐碎和跳跃性的工作很管用，比如代码维护。

　　6、思考不同的项目有没有共性，如果有共性，提炼出可复用的部分，独立成可复用模块。

　　7、工作分优先级，按重要且紧急的、紧急的、重要的、排排序，如何排序根据任务情况自己考虑定，总之，80%的时间应该做重要的事情，20%的时间来做其他或者紧急的事，别本末倒置了。

　　判断重要与否要看对项目整体的贡献，而非对个人自身是否重要，所以又回到开头的那句：

确保项目的每项工作都是在为实现这个目标贡献。

XX-11-122条评论warfalcon，微信号：

read01,XX年完成每天一本书?

　　莫天行者、付兴、陈小咪等人赞同

　　我到是经常多项目多地点推进，只能说些大的方向，这种事情更多还是经验的积累，在做项目过程中千变万化什么事情都可能遇上。

　　1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。

形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。

如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。

在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。

　　2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。

如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每

　　天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。

人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。

一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。

　　3、学会有效委托和授权。

在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。

把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。

　　4、应用突发事件。

　　根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：

　　人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。

（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。

只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。

在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。

对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。

（2）技术因素。

做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。

一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。

另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。

　　（3）客户需求变更或沟通问题。

这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。

深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。

了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。

大的需求变更，要开会，多人签字。

项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。

　　5、明确项目的验收条件

　　在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。

对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。

　　一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。

显示全部XX-05-222条评论大猫，在XX季节不会乱飚尿，不会对同性及异性无?

　　RabbitGo、周博文、钢盅郭子等人赞同

　　GTD那套对我比较有效

　　1.一次只做一件事情，一脑不能两用_天涯博客

　　2.有个队列，有临时需求插入的话快速的评估优先级，工作量，然后插入到队

　　列继续当前事情

　　3.使用工具来降低无谓的打断，举例来说

　　公司内部用的是一个叫RTX的沟通IM，这货你可以想象成QQ，我们有事儿会拉个讨论组

　　某某项目群啊，开发群啊，开发联调群啊

　　平时非常反感在群组里讨论和我无关的事情，

　　我更难以理解经常有人会在群里问谁谁谁在吗，在吗你妹，小窗不会么？

　　扯远点微信群也恶心在屏蔽了还有红点，又有些没法退的群（人际关系真没法退）这个RTX反人类的地方在于你屏蔽了会通知所有人?

?

所以没人会点屏蔽这样就会有几十个窗口在任务栏黄橙橙的闪啊闪

　　于是用TrayIt！

这样的软件（shift+最小化）来隐藏掉不重要的特定窗口到右下角

　　这里我隐藏了6个QQ窗口?

?

　　反正重要的事情会小窗或电话的，这些汇总了半天看一次就够了XX-07-116条评论樱大力?

，每日一答彭永、高丙辰、知乎用户等人赞同

　　1、准则轴。

　　横向是：

重要——不重要。

　　纵向是：

紧急——不紧急

　　将所有的事情在轴线上排列开来。

按照：

紧急——重要——不紧急——不重要的程度来做。

　　2、不是自己工作范围内，绝不主动揽活儿

　　3、并不紧急的能分给别人做的活儿，尽量分给别人去作，自己指导+验收

　　4、一只手五根指，合力去做一件事，威力无比，分开各做五件事，都不出色，斟酌活儿的轻重，适时提出需求

　　XX-11-201条评论

　　何明璐，PMPIT项目管理，研发产品管理，CMMI过程?

　　ZX、张昕、OurDearAmy赞同

　　多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。

与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取"由因索果"的综合法方式。

多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取"由果索因"

　　的分析方式。

　　多项目管理的核心是资源管理，参考如下三篇文章：

　　blog_blog_blog_XX-05-06添加评论王晓翠，热爱旅游，关注社会化媒体及社会化办公?

　　苏三、鹰小姐赞同

　　借用一下项目管理工具也是一种省力的方式，比如我在用linkwedo管理项目时，使用项目管理工具制定好项目目标，配置项目资源，同是对项目任务管控，项目文档管理，项目合同执行，项目财务的报销与审批，项目团队的时间评估，项目绩效评估等等管理好每个单一的项目。

　　使用linkwedo提供的“项目泳道图”工具来管理多个项目，在项目泳道图里能非常直观的看到各个项目的运转情况，就像所有的项目在“泳道”里比赛一样，能够看到各个项目的投入与产出比情况。

　　XX-05-23添加评论

　　AndyDing，互联网创业公司团队成员

　　羊胡赞同

　　拎清每个项目的工作主线，流程标准化。

　　也可以找工具协助。

我们团队在用一款在线的项目管理工具，项目的全局信息，包括目标、交付成果、任务分解、进度、开支，一目了然。

感觉条理还是很清楚的。

　　我们团队用的工具叫土壤网-简易项目生活，推荐一下。

　　XX-02-19添加评论

　　ZoeWang

　　知乎用户赞同

　　多个项目同时进行的话，一是怕项目多，很多任务会忘记，而是各种文档资料无法在需要的时候快速找出来。

你可以试试一些项目管理的软件，比方现在国内做的比较好的轻量级团队协作工具，teambition之类，创建不同的项目，比方“XX品牌网络推广计划”，然后在每个项目里面添加任务，今天干什么，明天干什么都安排好，指派给相关负责人，把需要做的事情列出来就比较明确了。

有兴趣可以看看他们官网

　　篇二：

一个项目计划书要包括以下几个方面的内容

　　一个项目计划书要包括以下几个方面的内容：

　　1、封面页

　　这是容易被忽视的部分。

有很多机构认为内容比形式更重要。

其实，形式是可以更好地表现内容的。

另外，项目计划书也是能使资助机构了解和认识我们的一个很重要的窗口，表现得专业与严谨，是绝对可以得到加分的。

　　封面可以只简单地写上项目名称和日期，也可以包括以下信息：

项目名称；申请（执行）机构；通讯地址；电话、传真、E－mail；联系（负责）人；

　　还可以把银行账户、律师、审计机构等信息列在封面页上。

　　另外，如果是向某一机构筹款的话，最好在前面加封简单的附信。

由于一份项目计划可以提交给多个资助机构，这就需要一个个性化的附信，要以“某机构某人”为开头，以表明你对该机构的重视与尊重。

　　2、项目概要（总论）

　　这是最重要的一部分，也是读者最先阅读、浏览的部分。

要知道基金会的项目经理们每天都会收到大量的申请要求，他们也许没有足够的时间“看”完所有的项目计划书。

所以，项目?

概要?

部分将成为影响“初选”结果的决定因素；在概要部分，要把你认为重要的所有信息汇集起来。

概要一般要包括：

机构的背景信息、使命与宗旨；项目要解决的问题与解决的方法；项目申请方的能力和以往的成功经验，等等。

　　需要特别指出的是：

尽管项目概要部分排在计划书的前半部，但实际上，这一部分是要在写完所有计划书以后，才动手写的。

　　3、项目背景、存在的问题与需求

　　在这一部分，需要详细介绍存在的问题以及为什么你要设计这个项目来解决这些问题。

要充分地说明问题的严重性与紧迫性，最好能提供一些数据，这样不但可以充分地说明问题，同时还能表明你对这一项目的了解。

此外，你还可以使用一些真实、典型的案例，以便在情感上打动读者，进而引起他们的共鸣。

要说明项目的起因、逻辑上的因果关系、受益群体及其与其它社会问题之间的关联等。

　　一般来讲，这一部分包括以下主要信息：

　　*项目范围（问题与事件、受益群体）；

　　*导致项目产生的宏观与社会环境；

　　*提出这个项目的理由与原因；

　　*其它长远与战略意义；

　　4、目标与产出

　　在使资助机构确信“问题”的存在以后，明确提出你的解决方案。

机构间的合作是被鼓励的。

如果你还有其它的机构合作伙伴，也要明确说明。

　　在这一部分中你要详细地介绍你的项目计划、项目的总体目标、阶段性目标与任务，以及各目标的评估标准。

总体目标是一个长期的、宏观的、概念性的、比较抽象的描述。

由总体目标可以分解成一系列具体的、可衡量的、可实现的、带有明确时间标记的阶段性目标。

比如，“减少文盲”是总体目标，“到XX年10月，使200个农村妇女达到认识1000字”就是一个具体目标。

对目标的陈述一定要非常清楚。

最重要的是，制定的目标要切合实际。

不要承诺你做不到的事情。

要牢记，资助者希望在项目完成报告里看到的是：

项目实际上实现了这些既定目标。

　　5、受益群体

　　在这一部分中，你要对项目的收益群体做一个更加详细的描述。

有必要时，你还可以把收益群体分为直接受益和间接收益群体。

比如NPO信息咨询中心的能力建设项目的直接收益群体是国内NGO和NGO的从业人员，但间接收益群体却是NGO的服务对象。

因为通过能力建设，提高了NGO的服务能力与效率，从而使之能为其服务对象提供更好、更多、更完善的服务。

又比如一个残疾人服务机构，其直接收益群体是残疾人群，间接收益群体则是他们的家庭，甚至是整个社会。

　　许多资助方都希望受益群体能从始至终地参与到项目之中。

尤其是在项目的设计阶段，受益群体的参

　　与更加重要。

你可以在附件中列出受益群体参与项目的活动，包括组织受益群体参加的讨论会、会议主题、时间、参加人员等；同时，也让资助方了解到你的项目不但是针对受益群体而设计的，而且，得到了他们的广泛支持与认可。

　　6、解决方案与实施方法

　　通过以上的部分，你已经清楚地解释了存在的问题及你希望完成的事情。

现在，需要介绍你如何达到目标，即采用什么方法、开展什么活动来实现这些目标。

　　在介绍方法时，你要特别说明这种方法的优越特性。

你可以同时列举出其它相关的方法，并对它们进行比较，还可以引用专家的观点和其它失败或成功的案例，等等。

总之，要充分说明你选择的方法是最科学、最有效、最经济的。

同时，也要说明你的机构在采用这种方法时，也存在一定的风险与挑战。

本文转自项目管理者联盟

　　此外，还要提到为了执行这一解决方案，都需要那些条件与资源，包括：

谁？

在什么时候？

使用什么样的设备？

做什么样的事情？

做这些事情的人要具备什么样的能力与技能等。

最好能在附件中详细描述一下主要工作岗位的职务要求。

　　篇三：

项目实施方案

　　项目实施方案

　　第一章工程总体概述-------------------------------------------------1

　　第二章设备、人员动员周期和设备、人员、材料运到施工现场的方法-------1

　　第三章主要工程项目的施工方案、施工方法-----------------------------2

　　第四章确保工程质量和工期的措施-------------------------------------4

　　第五章质量、安全保证体系-------------------------------------------5

　　第六章雨季施工安排-------------------------------------------------9

　　第七章环境保护、水土保持保证体系及保证措施-------------------------10

　　第八章文明施工、文物保护保证体系及保证措施-------------------------10

　　第九章服务承诺----------------------------------------------------11

　　第十章项目风险预测与防范、事故应急预案----------------------------12第十一章其他应说明的事项-------------------------------------------13

　　第一章工程总体概述

　　1、适用范围：

　　中国石化广西百色石油分公司XX年度建设工程施工承包商资源库招标[建设工程指单项工程预算金额为：

人民币50万元以下（含人民币50万元）]项目。

　　2、工程内容：

具体内容详见各项目施工图纸或施工任务书。

　　3、服务期限：

从签订合同之日起一年内，以中国石化销售有限公司广西百色石油分公司下文时间为准。

　　4、办公地点：

我公司在百色设立百色办事处，所有拟委派的项目人员可在百色办公，应业主要求，所有人员可随传随到，便利施工。

　　第二章设备、人员动员周期和设备、人员、材料运到

　　施工现场的方法

　　1、设备、人员动员周期

　　当接到中标通知书后，立即着手人员调配分工，制定管量条例，确定现场项日部人员组成，组织技术和管理人员熟悉工程内容，考察现场环境、材料人员联系料场，制定材料进场计划，机械人员检修拟投入的机械。

　　根据本合同段具体工程量及工期要求，拟设1个专业施工队。

因施工工期紧，作业面广，应投入劳动力及设备多开工作面同步施工。

　　专业施工队：

配备氧割设备、切割机、砼拌合设备、及其他小型机具等，劳动力符合施工的人数，负责工程施工。

　　第三章主要工程项目的施工方案、施工方法

　　（尤其是对重点、关键和难点工程的施工方案、方法及措施）

　　本工程施工方案总的施工顺序为：

先拆除、先地下、后地上；先结构、后装修；先土建、后设备；先干线、后支线。

施工要求：

　　1、强弱电系统：

开关、插座、烟感器、报警等外露的式样，颜色和接口处理屯室内装修统一协调，并符合国家规范。

　　2、本设计所选用的材料及产品需符合国家相关质量检测标准。

　　3、所有装饰材料均应采用不燃或难燃材料，木材须经过防火处理，埋入结构部应采用防腐处理，类似的材料应按国家规范进行处理。

　　4、施工前和施工过程中应该做好防白蚁处理。

　　大面积的装饰面材料，如屋面、墙面、地面等材料，通过选择样品，经建设单位和设计单位共同商量，对造价与效果有一个整体的比较后，再进行全面实施。

　　6、为了确保设计效果和建设单位的使用要求，所有图纸需经建设单位组织，会同设计单位和施工单位作详细的施工图会审和交底。

使施工单位对整个设计效果和要求完全理解后，再进行施工。

在施工过程中，若还存在其它原因需调整时，以书面工程联系单的形式协调解决。

　　一、土方开挖

　　1、本工程的土方开挖属于无支护土方开挖，开挖深度较浅，根据开挖方案，根据现场实际情况和施工经验对土方那个进行开挖，首先对对地下的管道与管线进行勘探，应设置临时明排水系统。

土方开挖前，应完成定位、放线、基准点引测工作。

对与开挖有关的资源进行必要的配备，确保工程顺利进行。

基坑开挖过程中，土方应随挖随运，不得随意堆置于基坑周边。

如有土方外运，必须遵守城管部门相关的管理及规定。

　　二、砌筑

（1）：

放线：

在砌筑前应在基础顶面或楼层上放出墙的轴线、门窗洞口位置

　　线。

（2）：

排砖撂底：

第一层砖砌筑时，前后檐排条砖，两山排丁砖。

丁砖排到头，条砖顶七分。

条砖中出现丁砖时应放在中间。

墙上可以利用半砖和1/2砖。

　　（3）：

砌筑：

砌筑前，应把基层清理干净，浇水湿润。

　　浇砖湿润：

在砌筑的前一天，应把砖浇水湿润。

三层一吊，五层一靠，240以上墙体双面挂线，主墙上不允许留洞。

　　三、贴砖

　　1、工艺流程：

选砖→排砖→基层处理→找标高→铺抹结合层砂浆→铺砖→养护→勾缝。

　　2、施工方法

　　选砖：

施工前对进场的面砖开箱检查，对规格、颜色严加检查，不同规格进行分类堆放，并分层、分间使用。

　　排砖：

将房间依照砖的尺寸留缝大小，排出砖的放置位置，并在基层地面弹出十字控制线和分格线。

排砖应避免出现板面小于1/4边长的边角料。

　　基层处理：

把粘在基层上的浮浆、落地灰等用錾子或钢丝刷清理掉，再用扫帚将浮土清扫干净。

　　找标高：

根据水平标准线和设计厚度，在四周墙、柱上弹出面层上的上平标高控制线。

　　抹结合层

　　A、据水平控制线，打灰饼（打墩）及用刮尺（靠尺）推好冲筋（打栏）。

　　B、浇水湿润基层，再刷水灰比为素水泥浆或界面剂。

　　D、对照中心线（十字线）在结合层面上弹上面块料控制线（靠墙一行面块料与墙边距离应保持一致，一般纵横每五块面料设置一度控制线）。

　　四、电气施工

　　一、电缆敷设：

　　根据设计要求，基槽土方开挖至电缆沟底基础设计标高，电缆沟壁应根据土

　　质要求及电缆沟深度放坡，电缆沟基槽两侧设排水沟及集水井，以防止沟壁坍塌。

放入电缆，对原有接口进行无电测试，然后按要求对电缆头进行连接，做隐蔽验收以后，进行回填。

　　二、电箱的安装：

　　根据预留洞尺寸先将箱体找好标高及水平尺寸进行弹线定位,根据箱体的标高及水平尺寸核对人箱的焊管或PVC管的长短是否合适,间距是否均匀，排列是否整齐等,如管路不合适,应及时按配管的要求进行调整,然后根据各个管的位置用液压开孔器进行开孔,开孔完毕后,将箱体按标定的位置固定牢固,最后用水泥砂浆填实周边并抹平齐。

　　三、电线的安装：

　　1、工艺流程：

清理→接线→安装

　　2、清理：

用錾子轻轻的将盒子内残存的灰块剃掉，同时将其他杂物一并清除，再用湿布将盒内尘擦净。

　　3、接线：

　　一般接线规定

　　A、开关接线：

同一场所的开关切断位臵一致，且操作灵活，接点接触可靠。

电器、灯具的相线应经开关控制。

多联开关不允许拱头连接，应采用LC型压接帽压接总头后，再进行分支连接。

　　B、插座安装在同一场所时，应有明显区别；

　　C、插座箱多个插座导线连接