工程管理实施管理办法19.docx
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工程管理实施管理办法19.docx
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工程管理实施管理办法19
工程管理实施办法
1目的
a)为在工程开工前合理确定工程各项管理目标,对工程管理全过程进行总体规划,以实现工程的进度、质量、安全等工作高效有序开展,保质按期为业主提供满意产品,制定工程策划实施管理办法。
b)为了进一步完善和规范工程项目进度的管理,促进和提高公司工程项目进度控制管理的水平,实现工程项目进度计划管理工作科学化、规范化,提高进度计划管理和控制的工作效率、质量和水平,说明工程项目进度计划管理的任务、职责,建立项目进度计划管理和控制的模式、工作程序和运行方法,制订工程进度管理。
c)贯彻“安全生产,预防为主,综合治理”的安全生产方针,落实参见各单位的安全管理责任,防范安全事故的发生,创建良好的施工秩序和文明形象,确保项目全过程的良好形象、环境和面貌,制定安全与文明施工实施管理。
d)为了明确在项目实施管理中绿色施工的任务,确保在施工组织设计、绿色施工专项方案中做好绿色施工策划,在项目运行中有效实施并全过程监控绿色施工,制定绿色施工管理。
e)工程项目投入使用后,为了考察项目投资决策的正确性和预期目标的实现程度,总结建设项目管理的经验教训,提出改进和补救措施,将工程建设后评估信息反馈到未来的建设项目中去,为项目的开发提供科学依据,制定建设工程后评估实施管理。
f)工程启动后,为规范现场管理,流程标准化,特制订工程现场管理
2适用范围
a)本实施指引适用于我司开发的新建、改建、扩建工程项目。
b)本实施办法适用于集团公司、区域公司、区域公司分管项目、集团公司直管项目的工程管理。
c)本实施办法是考核公司各层次工程项目管理的依据。
3职责
3.1公司工程管理部
a)负责本办法的编制、修订、审核并推动其运行。
b)指导各项目对本办法的实施,对本办法给予解释。
c)负责统计本办法的落实情况,根据本办法要求对各区域公司、项目公司(只属项目)、项目部进行考核打分。
d)负责本办法涉及的相关部门的工作协调与管理。
3.2区域(直属项目)公司工程管理部
a)配合公司工程管理部确定工程管理目标。
b)组织、督促区域公司、项目公司(只属项目)对本办法执行。
c)负责本办法涉及的相关部门的工作协调与管理。
d)协助公司工程管理部统计本办法的落实情况。
4程序
4.1工程管理策划
4.1.1工程管理目标的确定
4.1.1.1质量、安全及文明施工目标
《市场研究及定位报告》经公司审批通过后10日内,区域公司根据公司创优滚动计划、结合项目情况,确定本项目在建设过程要实现的项目质量、安全及文明施工目标、进度目标、绿色施工目标及其他目标,经审批通过后作为总包合同内容。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本2.1条。
4.1.1.2项目公司组织管理
a)项目取得后,公司两级人力资源部门要结合项目规模及公司组织管理相关规定,及时确定项目公司的管理组织架构;(施工单位、监理单位组织架构及拟任人员待招标完成后及时补充)。
b)项目公司负责人就位后应提出对监理单位和总包单位人员资格、工作经验及岗位数量配置的具体要求并交成本合约部列入总包监理招标文件。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本3.1条。
4.1.2工程进度管理策划
4.1.2.1项目分期分区策划
项目公司应对项目开发分期进行策划,对各期的楼号、地上及地下层数和建筑面积和开工时间进行提前明确,同时将不同期数和不同区的范围绘制成分期分区图。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本4.1条。
4.1.2.2工程专项计划
对可能影响工期的各类计划提前进行策划,包括主要材料/设备进场计划、分包进场计划、施工图需求计划、销售配合计划、样板(装饰材料和工艺)确认计划等。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本4.2条。
4.1.2.3工程进度管理重点和难点解决方案
在项目开工前,应根据项目实际特点及已经交付项目的管理经验,明确工程管理的重点和难点工作,并对重、难点工作提出解决的对策和措施。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本4.3条。
4.1.3工程质量管理策划
4.1.3.1质量控制过程实施流程
在工程管理策划、承包商进场、施工设备进场、现场技术交底、施工过程监控、工程质量检验、工程物资进场等过程环节,根据公司管理制度、合同约定等,对参建各单位的职责、需要达成的任务等进行策划。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本5.1条。
4.1.3.2工程施工质量控制要点
a)质量控制依据
根据本项目的具体情况,有针对性地对本项目所涉及的工程验收标准进行梳理,确定本项目应用的技术标准:
地标严于国标应执行地标;公司有特殊要求的,且高于规范标准的应执行公司标准。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本6.1条。
b)工程质量策划
针对施工准备阶段、正负零以下或地下室施工阶段、地上结构施工阶段、门窗与装饰工程阶段(内装、外装)、室外工程施工阶段的主要分项工程的主控项目和一般项目进行分类整理。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本6.2条。
c)质量验收计划
质量验收计划按样板工程、首个检验批、竣工分户模拟验收、专项验收计划及竣工综合验收进行分类,确定验收楼层/部位,并确定参加验收层级及计划时间。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本6.3条。
4.1.3.3各类专项技术方案准备
在开工前将各类专项技术和施工方案,如:
工程质量保证体系及措施、基坑支护方案、防水施工方案、脚手架搭设方案、高大模板施工方案、产品保护方案、质量通病防治专项方案等,按照项目发展计划,提前进行策划整理。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本7.1条。
4.1.3.4质量通病与防治
针对地下防水工程、模板工程、钢筋工程、混凝土工程、砖砌体工程、地面工程、门窗工程、装饰装修工程、屋面工程、管道工程、电气安装工程等,对可能出现的质量通病进行梳理,初步确定防治措施,作为施工单位“质量通病防治方案”审查的依据。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本8.1条。
4.1.4文明施工和现场VI形象策划
a)文明施工
在工程招标前,根据各地区建设工程安全、文明施工标准,考虑项目工程成本控制因素,结合工程实际情况,提出文明施工具体要求,并结合现场平面管理规划,落实文明施工实施项目的责任单位。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本9.1条。
b)现场VI形象策划
开工前,应对场地的围挡、参观路线、现场工程人员着装、销售处位置等进行提前策划,策划结果需经过区域公司工程部和综合部审批。
详见附件:
《XX项目工程管理策划书》范本9.2条。
4.1.5项目管理策划书的审批
项目公司负责人应在项目启动会召开后,即着手项目工程管理策划的资料搜集及编制工作,并在初步设计经公司审批通过后(无初步设计时,规划设计方案审批通过后)30日内,将项目《项目工程管理策划书》(附件5.1(R-PO-01-01))报区域(直属项目)公司相关部门审批;
区域(直属项目)公司审核通过后,于初步设计经公司审批通过后(无初步设计时规划设计方案审批通过后)40日内报公司相关部门审批。
项目公司在工程管理过程中须严格按照《项目工程管理策划书》的策划内容和要求开展工作。
4.2工程进度管理
4.2.1工程进度计划编制
4.2.1.1工程进度计划的分类
a)按阶段分类:
运营计划、工程项目建设总进度计划、工程项目阶段计划、分部分项计划等
b)按性质分类:
工程项目进度计划、BIM深化计划、物资进场计划、劳动力进场计划、资金使用计划、施工图出图计划、合同签订计划、证照取得计划等。
c)按级别分类:
1级、2级、3级......。
d)按时间分类:
年度运营计划、年度工程进度计划、季度工程进度计划、月度工程进度计划、周进度计划。
4.2.1.2工程进度计划编制要求
a)《项目运营计划》
由运营管理部根据公司对项目总体的发展要求制定,它提出项目从最初策划到入伙结束的时间要求,是项目实施的总体控制性计划。
b)《工程项目建设总进度计划》
在《项目运营计划》审批确定后十五日内由区域公司分管领导组织工程部、项目部、招采部、开发部等相关部门共同编制《工程项目建设总进度计划》计划并通过审批。
审批后的《工程项目建设总进度计划》(见本办法5.2(R-PO-01-02))报公司工程管理部备案。
c)《需求计划》
《工程项目建设总进度计划》审批后一周内,区域公司分管领导需组织招采部、规划设计部、工程部、项目部等相关部门编制相应的合同签订计划、图纸出图计划、证照取得计划、BIM深化计划、甲供材料设备进场计划、施工单位进场计划等《需求计划》并通过区域审批。
《需求计划》(见本办法5.3(R-PO-01-03))审批后两日内需报公司工程管理部备案。
d)总承包施工控制类计划
总包单位确定后,项目部应将审批的《工程项目建设总进度》通过正式文件方式发给总包单位,并要求总包单位在进场施工前编制详细的《工程施工总进度计划》、《劳动力进场计划》、《材料、设备进场计划》等,计划应通过甲方项目部的审批,审批后的计划才能做为项目管理的依据;审批后的各项计划报区域公司工程管理部备案。
e)项目部应每月根据现场进度情况,组织编制工程建设月报、月度进度计划、月度需求计划,并报区域公司及公司总部工程管理部备案;
需求计划应通过正式文件形式发送各相关部门并抄送区域公司分管领导。
f)计划的编制应充分考虑施工的季节性、材料采购及加工周期、图纸设计周期及招标的合理周期、工程所在地的地理位置、政府的相关政策等情况。
g)工程进度计划管理应分级进行管理,《工程项目建设总进度计划》为1级节点计划,《工程施工总进度计划》为2-4级节点计划;项目部可根据工程现场情况,在各施工单位进场后在1-4级节点计划的基础上编制更为详细的5级节点计划。
h)公司总部应至少管控至1-3级节点,区域公司及项目部应至少管控至1-4级,总包及各施工单位应对各级节点的施工进度进负责。
i)工程进度计划分级模板见本办法5.4(R-PO-01-04))。
4.2.1.3工程进度计划的审批、备案
a)工程项目总进度计划及相应的合同签订计划、图纸出图计划、证照取得计划、BIM深化计划、甲供材料设备进场计划等需求计划实行审批备案制,经过区域公司讨论确认后的各项计划应报公司相应系统分管领导进行审批,审批后的计划方可以作为现场进度控制的依据,同时应报一份至公司工程管理部进行备案。
b)施工单位所报的详细的进度计划、劳动力进场计划、材料、设备进场计划等计划应经正规文件发与甲方及监理方审批,审批后的计划报区域公司及公司总部工程管理部备案。
c)进度计划审批、备案流程图
★工程项目总进度计划、需求计划报审、备案流程图
计划报审
需求计划通过审批
需求计划通过审批
需求进度计划报审
总计划报审
总计划未通过审核或审批
需求计划未通过报审或审批
总计划通过审批
计划报审
总计划通过审批
需求计划通过审批
需求计划未通过审批
需求进度计划报批
总计划计划报批
需求进度计划报批
需求进度计划报批
需求进度计划报审
总计划未通过审批
★施工单位计划报审、备案流程图
需求计划通过审批
报批
合格
合格
4.2.2工程进度计划的实施
a)项目部应要求各施工单位根据详细的总进度计划卡段细化编制月进度计划。
再依据月进度计划卡段细化编制周进度计划,用周计划保证月进度计划的完成,使用周计划进行进度控制。
《月进度计划》、《周进度计划》表式可参见本办法5.2《工程项目建设总进度计划》(R-PO-01-02)
b)项目应至少每周召开一次监理例会,在每周的监理例会上对进度计划进行工程实际进度和计划进度统计对照,分析原因,提出对策,及时平衡、调整实际施工与计划的偏差,同时形成下周进度计划。
每周监理例会的进度情况应写入《监理例会会议纪要》》中,项目部在每周周一前将上周《监理例会会议纪要》》报区域公司和公司总部。
c)项目部应根据每周进度计划的统计情况预测月度计划完成情况,如月度计划完成有风险,应立即要求施工单位实施应对措施。
d)监理单位必须建立工程监理日记制度,详细记录当天施工部位、施工内容、施工进度、施工班组及作业人数等,跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期,施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。
现场实际应能很好的反映在建立日记上。
项目部应随时对监理日记进行检查,确保监理日记记录的及时性和真实性。
e)区域公司工程管理部应及时掌握现场进度情况,对每月的工程进度关键点监督,对滞后的进度督促、协调等。
f)区域公司应每周召开一次区域公司各项目部及各相关部门参加的进度、质量、安全文明施工协调会,解决项目及各部门遇到的问题,检查进度计划、需求计划、质量、安全文明施工等落实情况,并形成会议纪要报公司工程管理部。
4.2.3工程进度计划的调整
a)进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。
b)进度计划调整的内容主要包括:
施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应。
c)调整内容应将工期与资源、工期与成本、工期资源与成本结合起来调整,以求综合效益最佳。
d)调整关键线路长度,不论何种原因造成工期提前或退后,项目部都应首先关注关键线路的调整,以保持均衡生产和资源供应平衡为原则,进行进度计划的调整。
e)调整后的施工进度计划应重新经过审批并下发各相关的施工单位。
f)4级计划调整由项目部提出申请并说明原因,经区域公司工程管理部及分管领导批准后实施。
区域公司工程管理部应将调整申请审批材料及调整后的进度计划报公司工程管理部。
g)3级计划调整由区域公司提出申请并说明原因,经公司工程管理部批准后实施。
h)1-2级节点原则上不允许调整,确需调整的由区域公司提出申请并说明原因,经公司总经理批准方可调整。
i)所有的计划调整必须同时通报设计、合约等相关部门。
4.2.4工程进度管理考核
a)工程进度管理实行考核打分制,满分为100分。
b)目的:
为了工程进度管理制度能够很好的实施,提高工程进度管理的水平及效率,实现进度计划既定的目标,确保工程项目按时完成
c)考核对象:
区域公司分管领导、区域公司工程部经理、项目部经理
d)考核项目:
施工进度总计划管理、月施工进度计划管理、周施工进度计划管理、计划完成情况管理、月报编制及报审管理。
e)评分标准:
详见本办法5.5《工程进度管理考核评分表》(R-PO-01-05)。
4.3项目工程安全与文明施工管理
详见编号:
DF-PO-04《项目工程安全文明施工管理办法》
4.4绿色施工管理
a)绿色施工是建筑全寿命周期中的一个重要阶段。
实施绿色施工,应进行总体方案优化。
在规划、设计阶段,应充分考虑绿色施工的总体要求,为绿色施工提供基础条件。
b)实施绿色施工,应对施工策划、材料采购、现场施工、工程验收等各阶段进行控制,加强对整个施工过程的管理和监督。
c)项目部应建立绿色施工管理体系,制定绿色施工目标,明确岗位职责,定期开展自检、考核和评比工作。
d)在编制施工组织设计中必须有安全生产绿色施工措施和专项施工方案,并确保绿色施工费用的有效使用。
e)注重发展绿色施工的新技术、新设备、新材料与新工艺。
4.5工程管理后评估
a)在工程项目交付使用后1个月或公司投资发展部要求时间内,区域(直属项目)公司、项目公司应组织开展项目工程管理后评估,对项目工程管理执行情况进行评价,形成报告并报公司工程管理部。
b)评价范围应包括工程质量、工程进度、供应商管理、标准工艺工法实施等工程管理的实施情况。
c)项目发展计划执行情况:
检讨本项目按照计划分期发展情况,通过项目计划与实际完成时间节点的对比,列表得出每个节点延迟完成天数,检讨控制节点没有按期完成的原因,分析影响项目节点进度的主要因素,并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
检讨设计图纸完成、合约分判、甲供材料、样板确认、营销计划的执行完成情况,检讨相关部门相互配合情况,分析产生拖延的主要原因。
d)工程施工进度计划执行情况:
列出项目施工进度计划与实际完成的关键线路,分析产生变化的主要原因,通过项目施工进度计划与实际完成时间节点的对比,列表得出每个节点延迟完成天数,检讨控制节点没有按期完成的原因,分析影响项目节点进度的主要因素,并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
e)售楼准备工程计划检讨:
检讨售楼处或会所、样板房、室外售楼环境三方面计划与实际完成时间节点的对比,列表得出每个节点延迟完成天数,检讨控制节点没有按期完成的原因,分析影响项目节点进度的主要因素,并建议在今后类似项目的开发中采取相应改进措施。
4.6工程建设月报管理
a)每月月报统计范围应为上月的21日至本月的20日,应在每月的25日前报送至公司总部工程管理部,不得延误。
为了确保月报的及时报送,由各区域(直属项目)公司工程管理部经理负责各层面的报批催促工作。
b)严格按照《工程建设月报》(见本办法5.6《工程建设月报》(R-PO-01-06))各区块的要求认真进行填写,不得漏填、不填、错填等。
c)填写内容应详细,重点突出,语言叙述应严谨,应能清楚的表现月报各区块体现的信息,不得含糊不清、避重就轻等。
d)填写内容应与现场实际情况相符,不得谎报瞒报等。
e)内容填写完成后应对月报样式进行相应的调整,确保月报的整体美观,表格宽高合适、字体大小一致等。
f)“进度控制”区块内的工作内容应与工程建设总进度里的2-4级节点内容相对应,建议填写至分项工程,并填写详细的部位,如10层钢筋绑扎工程,10层室内卫生间墙砖铺贴。
g)月报实行审批报送流程,每月月报由各项目部编制,由项目发起人在OA平台上进行发起报送,然后逐级进行审核并签字确认。
各级审核完成后,月报及审批表将返还至各项目发起人及区域公司工程部经理,由各项目项目经理根据各级的审批意见进行落实处理,区域公司工程部经理进行监督落实情况。
h)附件中的月报填写的内容为样板,每个项目应根据自己项目的情况进行相应的更改。
工程建设月报样式详附件六
i)月报实行考核评分制,具体评分标准:
详见本办法5.5《工程进度管理考核评分表》(R-PO-01-05)。
j)月报审批报送流程图
★月报审批报送流程图
4.7工程现场管理
4.7.1总包的组织管理
a)控制依据
《总包合同》
b)人员架构
施工单位应配备一定数量的专业技术人员组成现场施工管理架构,如项目经理、各专业工程师、材料工程师、质检员、各专业工长等,负责工程施工中的质量控制。
项目公司应对总包单位的项目经理进行资格审查,核对主要管理人员数量、资格证书是否与总(分)包合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。
在核对无误后,再将主要管理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《施工单位管理人员登记表》(R-PO-02-02)上,为了更有效的监控施工单位工作,施工单位各施工阶段需上报《施工单位管理人员分工表》(R-PO-01-07);
c)工作流程
施工单位应建立一套清晰明确的工作流程,负责工程施工过程中工程指令的传达与落实,特别是工程质量控制方面的工作,如技术交底、材料检验、工序交接验收、分部分项工程自检,竣工验收自检等;
4.7.2开工报告
通常情况下,项目开工必须经区域(直属项目)公司工程分管领导审查批准;
项目开工报告签发前,区域(直属项目)公司生产副经理应组织相关部门及人员认真进行施工准备工作内容检查和核对,填写《项目开工报告审查表》(R-PO-01-08),确保各项准备工作符合签发开工报告的基本要求。
签发后的开工报告应报公司工程管理部备案。
7.7.3施工交底制度
a)设计交底
①设计交底会区域(直属项目)公司工程管理部组织并主持,设计单位、承包单位和监理单位的项目负责人及有关人员参加。
②设计交底的目的
使各参建单位了解施工现场的自然条件(地形、地貌)、工程地质与水文地质条件、设计主导思想、建筑艺术要求与构思、使用的设计规范、抗震烈度和等级、结构设计、装修设计、设备设计(设备选型)概况和对施工的要求、对建材的要求以及在施工中应注意的事项等。
③设计交底会和图纸会审会可合并举行,图纸会审的具体要求参见本分册《图纸会审实施指引》。
④监理单位负责记录整理,并成成设计交底会议纪要。
b)施工技术交底
①每个单项工程开工前,施工单位均应对参建工人进行技术交底,并形成书面、影像等记录资料。
②施工技术交底可以采用会议宣讲、录像、图片展示、现场样板交底等方式。
③项目监理应参加交底,对施工单位的各类技术交底进行监控,确保技术交底质量及效果。
4.7.4对施工现场的管理
项目公司应协同监理单位每星期巡视一次。
巡视内容主要是:
质量、进度及安全文明施工情况,并结合现场情况检查监理工程师的工作。
检查情况如实记录在《项目每周巡视记录表》(R-PO-01-09)中,巡视发现的问题、时间和处理时间、结果均应填写清楚、明了。
4.7.5图纸管理
a)图纸收发管理
项目公司负责图纸接收及监理、施工单位的图纸发放,项目公司各主管工程师负责相关图纸的统一保管,在施工过程中发生的图纸修改和变更,应在3天内完善到施工图中,并对《工程图纸清单》(R-PO-02-10)进行补充、更新。
b)图纸现场管理
每次发生图纸变更,项目公司应对现场图纸的更新情况进行核查,监督监理、施工单位的图纸更新及作废图纸的回收情况,杜绝作废图纸的现场使用。
核查情况在《工程图纸清单》(R-PO-02-10)内注明。
c)图纸会审
图纸会审重点关注各专业图纸的一致性,提前发现、解决错漏,以免影响施工。
同时应列明可能对未来小业主的使用产生不安全、不便利和不舒适的问题,并知会相关部门及早解决。
对于可能影响工程质量的细部设计提出专业意见及早解决。
图纸会审执行本分册《图纸会审实施指引》。
4.7.6沟通与协调
4.7.6.1工程例会
工程例会包括周例会、月例会等。
a.工程例会由项目总监理工程师主持,参加人员应包括建设单位、承包商及分包商、材料供应商的项目负责人及主要管理人员,能够代表所属单位,对工程的进度、质量做出承诺,并能调配各种资源。
b.工程例会纪要记录和解决的问题应真实、准确,格式应符合要求。
c.工程月度例会结束后,监理单位应整理上报《监理月报》,对本月工程情况进行总结说明。
项目公司应及时对《监理月报》进行审核并出具意见。
见《监理月报审核意见表》(R-PO-01-11)。
每周、月例会结束后3天内应将例会纪要以电子版报公司工程管理部备案。
4.2.5.2相关文件记录的管理
各部门在现场协调过程中形成的,凡是对施工进度、质量和成本有影响的意见或决定,必须以会议纪要、函件或《工作联系单》(R-PO-01-12)、《工程指令单》等方式进行确认,并经区域(直属项目)公司分管领导签字后方可下发,否则无效,同时存档备查。
(“工程指令单”见《成本合约分册》之《工程签证管理办法》)
注:
★“工作联系单”是工程参建各方就工程有关事项进行联络或回复的用表,用于一般事项的沟通与澄清,为非指令性用表,不具备强制性和经济结算功能。
★“工程指令单”是在工程建设过程中向参建单位签发的
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