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岗位分析岗位评估分析报告

（岗位分析）岗位评估分析报告

★机密

岗位评估分析方案

北大纵横管理咨询公司

二○○三年壹月

第壹章岗位评估的意义1

第二章岗位评估的原则3

第三章岗位评估评分法及操作流程4

第四章运用岗位评估需要注意的问题14

第五章　本次岗位评估结果15

第六章岗位评估结果的修正和运用23

第壹章岗位评估的意义

岗位评估是于工作分析的基础上，按照壹定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比和估计，得出不同岗位于组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。

值得强调的是：

岗位评估是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评估是对各岗位于组织中的相对价值的衡量过程。

由于岗位评估是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评估作用的理解。

从公司的角度见，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资对于员工的态度和行为有重要激励作用，有助于公司人力资源开发和利用，从而推动公司战略的实施；其次工资仍是公司的重要成本项目。

从员工角度见，首先工资对员工收入和生活水平有重要影响，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之壹。

壹个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平是指同壹行业、同壹地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该基本相同；内部公平是指同壹公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的贡献；自我公平是指同壹公司处于相同岗位的员工获得的工资收入应该正比于员工的付出和工作业绩。

可见工资决策中外部公平和内部公平决策均是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。

工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。

自我公平的实现是通过于员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资和个人的工作业绩通过考核充分结合。

外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。

公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。

内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评估实现的。

总之，岗位评估的作用主要有以下几点：

（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评估作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。

岗位评估是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、知识技能要求、工作努力程度和工作环境等方面进行系统的评价。

（二）确定公平合理的薪资结构岗位评估的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。

减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。

（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评估这个有力的支持性工具，因为岗位评估能够衡量出各岗位的排序或量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

（四）对岗位的深层次了解通过岗位评估能够对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业壹系列难题的措施的组成部分。

第二章岗位评估的原则

进行岗位评估时，必须贯彻如下基本原则：

就事原则岗位评估针对的是工作的岗位而不是于这个岗位上工作的人。

壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。

完备性原则岗位评估因素应该全面而且彼此间没有重叠。

针对性原则评价因素应尽可能结合企业实际。

独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后能够就不壹致的地方进行协商，最后达成壹致意见。

保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评估的工作程序及评价结果于壹定的时间内应该是处于保密状态。

当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评估结果应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司的位置。

第三章岗位评估评分法及操作流程

评分法也称点数法。

该法首先是选定岗位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数

根据经验，利用评分法进行岗位评估主要分为四个阶段：

准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写岗位说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。

评价阶段这壹阶段是岗位评估的核心阶段。

专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。

总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评估工作结束。

具体工作流程见图1。

图1：

评分法操作流程

主要步骤介绍：

第壹步：

理解评价因素指标及权重

评分法所使用的岗位评估因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。

可是由于公司的实际情况各异，于应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评估的质量。

因此，针对大兴工业开发区管委会、开发运营总公司的实际情况和价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素四大部分，比例为495、290、200、100，总分为1085分。

岗位评估因素定义和分级表参见表1。

表1：

岗位评估因素定义和分级表

1责任因素

号

1．1风险控制责任

分数

1

2

3

4

5

因素定义：

指于不确定的条件下，为保证项目建设、安全生产及其他工作顺利进行，且维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。

无任何风险。

仅有壹些小的风险。

壹旦发生问题，不会给运营总公司或管委会造成多大影响。

有壹定的风险。

壹旦发生问题，给运营总公司或管委会所造成的影响能明显感觉到。

有较大的风险。

壹旦发生问题，会给运营总公司或管委会带来较严重的损害。

有极大风险。

壹旦发生问题，对运营总公司或管委会造成的影响不仅不可挽回，而且会致使运营总公司或管委会经济危机甚至倒闭。

0

20

40

60

80

1．2成本/费用控制责任

1

2

3

4

5

6

因素定义：

指于正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准，且以月平均值为计量单位。

不可能造成成本费用等方面的损失。

损失金额于5000元以下。

损失金额于5000元之上，50000元以下。

损失金额于50000元之上，100000元以下。

损失金额于100000元之上，500000元以下。

损失金额于500000元之上。

0

15

30

45

60

75

1．3指导监督责任

1

2

3

4

5

因素定义：

指于正常权力范围内所拥有的正式指导监督。

其责任的大小根据所监督指导人员的数量进行判断。

不监督指导任何人，只对自己负责。

监督指导下属5人以下。

监督指导下属5-15人。

监督指导下属16-30人。

监督指导下属30人之上。

0

15

30

45

60

1．4内部协调责任

1

2

3

4

5

因素定义：

指于正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务的协调活动。

其责任的大小以所协调对象的所于层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。

不需要和任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的壹般职工。

仅和本部门职工进行工作协调，偶尔和其他部门进行壹些个人协调，协调不力壹般不影响自己和他人的正常工作。

和本部门（分公司、子公司）和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。

几乎和所有部门壹般职工有密切工作联系，或和其他部分部门主管有工作协调的必要。

协调不力对运营总公司或管委会有壹定的影响。

和各部门的主管及负责人有密切的工作联系，于工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个运营总公司或管委会有重大影响。

0

10

20

40

60

1．5外部协调责任

1

2

3

4

因素定义：

指于正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。

不需要和外界保持密切联系，如有，也仅限于壹般人员，且属偶然性。

工作需要和外界几个固定部门的壹般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。

需要和外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。

需要和外部单位的主要领导或主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。

0

10

20

40

1．6工作结果责任

1

2

3

4

5

因素定义：

指于个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。

以工作结果对运营总公司或管委会影响的大小作为判断责任大小的基准。

只对自己的工作结果负责。

需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。

对整个部门、分公司或者子公司的工作结果负责。

对运营总公司或管委会的部分部门工作结果负责。

对运营总公司或管委会的工作结果负责。

0

14

28

42

55

1．7组织人事责任

1

2

3

4

5

因素定义：

指于正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力，且承担相应的责任。

其责任的大小视所负责人员的层次而定。

不负有组织人事的责任。

仅对本部门、分公司或者子公司壹般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。

对本部门、分公司或者子公司的壹般职工具有选拔、使用和管理的责任。

对运营总公司或管委会中层管理者和分公司、子公司领导具有任免的建议权。

对运营总公司或管委会中层管理者和分公司、子公司领导具有任免的权力。

0

10

20

30

40

1．8法律上的责任

1

2

3

4

因素定义：

指于正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，且对合同的结果负有相应的责任。

其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。

不参和有关法律合同的制定和签约。

工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约，个人承担责任。

工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，且对合同的结果负有部分责任。

工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，且对其结果负有全部责任。

0

15

30

45

1．9决策的层次

1

2

3

4

5

因素定义：

指于正常的工作中需要参和决策，其责任的大小根据所参和决策的层次高低作为判断基准。

工作中常做壹些小的决定，壹般不影响他人。

工作中需要做壹些大的决定，只影响和自己有工作关系部分的壹般员工。

工作中需要做壹些对所属人员有影响的决策。

工作中需要做壹些大的决策，但必须和其他部门负责人共同协商方可。

工作中需要参加最高层次决策。

5

10

20

30

40

2知识技能因素

序号

2．1最低学历要求

分数

1

2

3

4

5

因素定义：

指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按正规教育水平判断。

初中及初中以下。

高中、职业高中或中专毕业。

大学专科。

大学本科。

硕士或双学士及之上

0

5

10

15

20

2．2知识多样性

1

2

3

4

因素定义：

指于顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知识。

判断基准于于广博不于精深。

除了本职的专业以外，不需要了解其他学科知识。

需要了解相近专业的知识。

需要掌握俩门以内跨专业学科知识。

需要掌握俩门之上跨专业学科知识。

7

14

22

30

2．3熟练期

1

2

3

4

5

因素定义：

指具备工作所需的专业知识的壹般劳动力需多长时间才能基本胜任本职工作。

3个月之内。

3-6个月。

6-12个月。

1-2年。

2年之上。

4

8

12

16

20

2．4工作复杂性

1

2

3

4

因素定义：

指于工作中履行职责的复杂程度。

其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。

只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。

需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需壹种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。

工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。

工作要求高度的判断力和计划性。

要求积极地适应不断变化的环境和问题。

10

20

30

40

2．5管理能力

1

2

3

4

因素定义：

指为了顺利完成工作目标，组织协调关联人员进行工作所需要的素质和能力。

判断基准是：

工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响。

工作简单，基本不需要管理知识。

工作需要基本的管理知识。

需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。

需要非常强的管理能力和决断能力，工作不利影响到公司或管委会的正常运营

5

15

25

40

2．6工作的灵活性

1

2

3

4

因素定义：

指工作需要灵活处理事情的程度。

判断基准取决于工作职责要求。

属于常规性工作，很少或不需要灵活性。

工作中壹般属于常规性的，有时需要灵活性处理工作中所出现的问题。

工作中壹大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。

工作非常规，需要于复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。

0

13

26

40

2．7文字运用能力

1

2

3

4

因素定义：

指正常工作中所要求实际运用的文字能力。

壹般信函、简报、便条、备忘录和通知。

方案、汇报文件，总结（非个人）。

运营总公司、管委会文件或研究方案。

合同或法律条文。

10

15

20

30

2．8数学知识

1

2

3

4

因素定义：

指工作所要求的实际数字运算知识的水平。

判断以常规工作中使用的最高程度为基准。

加减乘除等简单运算。

小数、分数、乘方、开方、指数。

统计、线性代数、计算机应用软件。

计算机软件程序。

5

10

15

30

2．9综合能力

1

2

3

4

因素定义：

指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能力的总体效能要求。

无需特殊技能和能力。

仅需某方面的专业知识和技能。

工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。

需于复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。

10

20

30

40

3努力程度因素

序号

3．1工作压力

分数

1

2

3

4

因素定义：

指工作本身给任职人员带来的压力。

根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。

极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。

很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。

要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。

经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，难得坐下来安静处理问题。

10

20

30

40

3．2精力集中程度

1

2

3

4

5

因素定义：

指于工作时所需注意力集中程度的要求。

根据集中精力的时间、频率等进行判断。

工作时以体力为主，不需要经常集中精力。

工作时不须高度集中精力，只从事壹般强度脑力劳动。

少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。

壹般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。

6

12

18

24

30

3．3体力要求

1

2

3

4

因素定义：

指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，持续时间长度和用力大小进行判断。

不需要消耗特别的体力。

工作时需要消耗较少的体力。

工作时需要消耗壹定的体力。

工作时需要消耗大量的体力。

0

6

12

20

3．4创新和开拓

1

2

3

4

因素定义：

指顺利进行工作所必需的创新和开拓的精神和能力的要求。

全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。

工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。

工作时常需要开拓和创新。

工作性质本身即为开拓和创新的。

0

10

20

40

3．5工作紧张程度

1

2

3

4

因素定义：

指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。

大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。

工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。

为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持高度紧张。

10

20

30

40

3．6工作均衡性

1

2

3

4

因素定义：

指工作每天忙闲不均的程度。

壹般没有忙闲不均的现象。

有时忙闲不均，但有规律性。

经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。

工作经常忙闲不均，没有明显的规律，且忙的时间持续很长。

7

14

21

30

4工作环境因素

序号

4．1职业病

分数

1

2

3

4

因素定义：

指正常工作所必然造成的身体疾病。

无职业病的可能。

会对身体某些部位造成轻度伤害。

对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。

对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。

0

5

10

15

4．2工作时间特征

1

2

3

4

因素定义：

指工作要求的特定起止时间。

按正常时间上下班。

基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。

上下班时间按照工作具体情况而定，但有壹事实上的规律，自己能够控制安排。

上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法安排控制。

7

14

21

30

4．3环境舒适性

1

2

3

4

5

因素定义：

指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。

非常舒适，没有不良感觉。

偶尔不舒适。

经常不舒适，或者偶尔极不舒适。

经常极不舒适。

持续保持极不舒适。

0

6

12

18

25

4．4危险性

1

2

3

4

因素定义：

指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。

没有可能对人身造成任何伤害。

可能造成人体轻度伤害。

可能造成较重伤害。

可能造成很大的伤害。

0

10

20

30

第二步：

组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评估工作的质量。

这是因为专家组的成员是岗位评估工作的主体，所有岗位的排序和分值均要由他们来决定。

壹个好的专家组成员必须能够客观地见问题，于打分时能尽可能摆脱部门利益。

这个问题要处理好，首先，壹方面于选择专家时充分地考虑到这个人是否壹贯公正客观地见问题，另壹方面就是要于岗位评估工作开始前，对所有的专家进行培训。

其次，要求所选的专家对整个的情况有壹个较为全面的了解。

第三，要求专家于群众中有壹定的影响力，这样才能使岗位评估最后的结果更具权威性。

第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，于专家组的人员构成上有所反映。

本次岗位评估专家小组共有16名员工，分别为：

绳立成、王增辉、李建民、李秀岭、史玉明、洪国柱、郑怀强、张明新、张秀娟、王喜亮、任毅、刘宪奎、郄贺良、张明、曹海龙、李静。

专家组的组成为高管9人，中层管理人员7人。

其中7名中层管理人员分别来自办公室、招商服务部、环境法规部、企业管理服务部、人力资源部、土地规划部、新闻策划部。

均为大兴工业开发区管委会、开发运营总公司中的主要部门，具备之上条件。

第三步：

培训专家小组成员且进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家均没有关联经验，因此，于打分前，对所有专家进行壹次介绍性的岗位评估培训且于培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。

培训主要介绍为什么要进行岗位评估，岗位评估的方法，为什么要选择评分法，岗位评估的流程，岗位评估常出现的问题及解决方法，以及岗位评估的结果和薪资结构的关系。

于培训时，必须反复强调岗位评估针对的是岗位而不是人，从岗位评估结果到最后的薪酬体系仍有很长的路要走。

这种强调的目的是为了破除俩种于专家头脑中形成的思维定势：

壹是于给某壹岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评估的分数就是岗位的收入，从而于打分时倾向于某些岗位。

这俩种思维定势均会影响岗位评估的客观性。

培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评估的流程。

第四步：

正式打分

专家组集中时间对所有要评估岗位进行正式打分。

同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）且行进行数据录入和分析工作。

根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。

第五步：

重新打分

重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。

每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组于充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。

直至得到合理结果，至此，岗位评估中打分过程结束。

评分法优点于于利用了壹套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统壹规范的操作流程，容易被人理解和接受。

不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时于确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。

壹般于对数量、类别较多的岗位评估时采用此种方法。

第四章运用岗位评估需要注意的问题

岗位评估具有良好的可扩展性，于以下情况均会用到岗位评估：

（1）随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；

（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别且不反映实际工作量的差别；（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（4）于组织结构变化（如机构合且）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统壹为壹种壹致的结构。

要注意的是岗位评估要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评估部分于总工资结构比例壹般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整

同时，岗位评估这种方法本身也存于局限性。

这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。

这是这种评价方法的壹个“先天性”的缺陷，因为于原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是于这个岗位上工作的人。

可是于实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是于当今强调“以人为本”的时代。

可是我们认为，从岗位评估结果到工资仍有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出壹个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。

于这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

第五章本次岗位评估结果

壹、试打分结果分析

试打分的目的壹方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控