采购学习.docx
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采购学习.docx
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采购学习
采购学习
一、采购分类
(一)按价格分类
1.招标采购
2.询价采购
3.比价采购
4.议价采购
5.定价采购
6.公开市场采购
(二)按采购主体分类
1.个人采购
2.集团采购
(三)按采购方法分类
1.传统采购
2.科学采购
(1)订货点采购
(2)MRP采购 (3)JIT采购 (4)供应链采购 (5)电子商务采购
二、采购流程
(一)下单:
1.通常情况下,采购员接到缺料,获取缺料以下基本信息:
存货编码,产品型号,数量。
2.分析缺料信息是否合理,再将定单下给供应商,定单必须含有以下信息:
材料型号,数量,单价,金额,计划到货日期。
3.采购审核员根据具体情况进行定单审核
4.定单传真给客户以后,采购员需要与客户确认采购信息,并要求签字回传。
(二)稽催:
采购定单完毕以后,采购员根据采购定单上要求的供货日期,采用时间段向供货商反复确认到货日期直至材料到达我公司。
(三)入库:
1).实物入库:
收货员收材料之前需确认供应商的送货单是否具备以下信息:
供应商名称,定单号,存货编码,数量;如定单上的信息与采购定单不符,征求采购员意见是否可以收下。
2).单据入库:
采购员根据检验合格单,将检验单上的数据入到用友中,便于以后对帐。
但也存在些问题,表现为:
1.外加工的检验合格单没有入库;2.采购入库定单号和数量比较混乱。
(四)退货:
采购填写退货单,进行定单退货。
(五)对帐:
1).月结表:
每个月月初,各供应商将上月月结表送至我公司,采购员根据我公司收货员签字的送货单,我公司的入库单据和单价表核对月结表。
目前月结表中出现以下不足之处:
无定单号,存货编码,退货数量,上月欠款余额,发生额至本期欠款余额等信息。
2).增值税发票:
校对发票上的以下信息:
我公司的全称,帐号,税号,发票上的材料名称,数量,金额。
在此方面我们也有欠缺表现为发票金额大于定单金额,特指一张定单只有一种材料的情况。
(六)付款:
根据付款周期编制付款计划,安排付款。
三、采购的价值
(一)采购利润杠杆效应
使得采购在企业管理中具有重要地位的原因首先在于采购存在“利润杠杆效应”。
正是这个效应的存在才使得企业的高层管理者们想方设法在采购上下功夫,为企业“挤”出更多的利润,也正是因为如此才使得采购部门越来越受到这个微利时代的企业高层管理者们更多的重视。
举个例子,假设一个企业50%的资金用于采购原材料,其税前利润为10%,那么它每收入10万元,它将获得1万元的利润,并且这10万元收入中将有5万元用于采购,我们假设采购部经过努力降低了2%的采购成本,那么在利润中将增加1000元,如果换成通过增加销售来获取这1000元利润的话,那么要增加10%的销售额才能实现,即卖多1万元才行。
但是不要简单的将2%和10%进行比较,因为要降低2%的采购成本看似不难,但在实际作业中可能就要为这2%费尽心机,有时经过了努力但仍有可能达不到目标。
(二)采购降低成本和技术革新
除了直接降低采购价格,采购也能够以一种间接的方式对企业竞争地位的提高做出贡献。
这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。
在实践中,这些间接贡献通常比直接节省的金钱更实在。
四、采购成功的要素
“成功”是人人所盼望追求者,成就感是管理大师MSLOW所强调“需要的最高层次”,各位在本公司的事业也应以此为目标,努力追求,我们也深信世界上没有人喜欢失败的,成功者往往就是能透澈了解或研究失败的原因,而避免重蹈覆辙。
我们认为成功的采购人员应至少具备下列要求:
1. 操守廉洁:
面对各种供货商,有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑采购人员,以达其销售目的。
采购人员若无法把持,可能不自觉掉入供货商的陷井,而不能自拨,进而任由供货商摆布,到底人类对财富之欲望是无止境的。
有一句名言,很值得我们参考,那就是:
“做事可以失败,做人不可失败。
”我们深信大部分的采购人员都能洁身自爱,否则纸包不住火的,不应得之财富终会被曝光,这种人必遭公司与社会唾弃,而惹致个人身败名裂。
2.掌握市场:
流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业,故商品种类繁多,且日新月异,采购人员必须努力透过各种管道及方式(包含检讨卖场人员的建议与反应,因为他们最接近客户),了解市场之需要及趋势,而非坐井观天,如井底之蛙,自以为秀才不出门,能知天下事,究竟市场的变量太多,我们应尽量利用一切资源,掌握它们,做好知已知彼,则必能百战百胜。
3.精打细算:
有一商场名人曾说:
“会卖不如会买”,这句话在流通业已成为至理铭言,这句话的意思是:
卖场人员若因为商品不对,或价格太贵,使再大的劲,也不如采购人员选对商品,又买到便宜的价钱,来得更轻松,因为顾客的眼睛是雪亮的,如果被仓库卖场人员说服买下该件商品,事后发现被骗,他是不会再光顾的。
采购人员必须能精打细算,供货商虽然牺牲了一点利润,但若销售量增加,供货商还是喜欢与这种采购人员或公司来往的。
4.积极认真:
现代流通业讲求的是速度及效率,否则就被淘汰出局,采购人员以积极认真的态度来工作,将可使本公司的商品能适时适地的推出,符合卖场的需要。
与卖场的沟通更须要此种工作态度。
5.创新求进:
商场如战场,不进则退,输家可能成为羸家,赢家也可能变成输家。
流通业尤其需要采购人员能有创新(非标新立异)的思考力,力求突破现状,随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率,同时在商品组合方面也应力求创新,如此成功才可确保。
6.适应性强:
采购是个机动性很高的职位,对市场及供货商均须随时掌握,开发新的商品或供货商也是采购的重要职责之一,故东奔西走,甚至远赴国外采购有时也是必要的。
采购人员因此必须有很强的适应性,能够适应不同的环境、地区、或国家,否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。
身为采购对其所负责之利润预算负全责,其压力可想而知,采购更必须能适应此压力。
这是一项劳心劳力的工作,劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出,劳力指辗转各地体力负荷 ,要做好采购的工作,须事先有此心理准备。
7. 团结合作:
表面上采购工作似乎是单独作业,但人不可能脱离群居而单独生活,采购人员也不可能脱离公司的整体作业,采购必须与同事和谐共处,彼此合作,互相支持,采购的工作才可无往不利。
身为采购应去除本位主义或独善其身的意识,凡事应以公司大局为重,待人处事,尤须注重团队的合作,并以公司的利益为前提。
团结生力量,这是很容易懂的,我们挥公司的整体的力量,与竞争对手在市场上一争长短。
覆巢之下无完卵,公司全体每一位同事都应有此忧患意识,公司才可在市场上永续经营,个人在公司的事业才可确保。
五、采购与各部门的协调
由于采购业务牵涉范围广泛,相关部门颇多,欲期采购业务能顺利进行,而获得良好的工作绩效,除了采购部门工作人员的努力外,尚需企业内部有关部门的密切配合,始克有成。
因此,采购人员必须培养良好人际关系与协调能力,以期获得有关部门之合作,而圆满达成任务。
兹将采购部门与企业内有关部门之协调关系,叙述如下:
1)与管理部门之协调关系
采购部门对公司生产或商品成本之节省,能产生重大的贡献;对公司生产所需原料或销售部门商品之供应,亦会产生直接之影响。
为了使采购功能有效发挥,公司管理当局应重视采购部门之横向联系,并应注意采购人员之专业训练及制定采购人员之行为规范等事宜。
在与管理部门的协调上,采购部门应将与供应商接触所获得的市场资讯,提供给管理部门做为经营上的依据。
而管理部门则应将景气预测、税费结构、汇率趋势等资讯提供给采购部门参考。
2)与销售部门之协调关系
1.销售部门应提供正确的销售预测及销售目标等资料给采购部门,以期采购计划之有效执行。
2.销售部门研订产品之价格,必须事先预估制造成本,尤其是占主要部分之材料成本。
在预估材料成本方面,采购部门应提供充分之协助。
3.销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时,必须考虑采购的购运时间,避免造成无法如期交货的问题。
4.采购部门应将从供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯,以及其产品之销售数量、品质、价格等资讯,提供给销售部门,以协助做好竞争策略之拟订工作。
5.为了互惠起见,公司在政策上,会要求供应商购买本公司之产品,在此项政策之执行方面,销售部门与采购部门应密切配合办理。
3)与生产部门之协调关系
为了确保原料供应的稳定性,采购部门和生产管制部门需要经常交换资讯。
生产控制部门应尽早通知采购部门有关产品的生产计划与物料的需求计划,使采购部门有充裕的时间寻求来源,并与供应商议价。
而采购部门亦必须通知生产管制部门其所需要之购运时间及订购后可能发生的变化。
若生产计划或采购计划中的数量或时程,有任何的改变,彼此均应迅速通知对方,以便及时做适当的调整与配合。
4)与质管部门之协调关系
基本上,采购人员必须熟悉有关品质的标准,以便从供应商处购买到合乎用途的东西。
采购人员由于直接与供应商接触,能帮助品管部门建立供应商所能配合的一套检验标准。
而品管部门亦应将检验结果告知采购人员,借以考核供应商。
总的来说,采购与品管部门之协调关系如下:
1.品管知识:
采购人员应随时向品管部门学习品管的知识,以便在与供应商接触时能了解其品质,以期采购适当的物料供应生产。
2.品质标准:
采购部门应与品管部门保持密切联系,以便品管部门随时提供必要之协助,使请购规格与验收标准能相互吻合。
3.物料验收:
品管部门对于厂商交来之物料不符要求而拒收时,应即通知采购部门,以便采取必要之措施。
4.开发厂商:
采购部门与品管部门应共同开发供应厂商,以确认厂商是否具备供应所需产品之品质及数量的能力。
5)与制造部门之协调关系
采购部门提供制造部门所需之物料,二者关系密切,但是二者却有不同之立场。
通常,制造部门希望物料能快速供应,以免发生断料停工事情;而采购部门则希望能有充分时间进行议价,以期降低成本。
因此,在采购的购运时间方面,彼此必须互相尊重、充分协调,切勿意气用事。
又,对于“自制”或“外包”之决定,制造部门与采购部门彼此立场与见解亦可能有异,此时应以成本分析结果及策略上考量因素,彼此以客观的态度,共商办法。
6)与技术部门之协调关系
技术部门于设计物料规格时,不可过分强调追求理想,而忽略价格和市场因素;而采购部门也不可太强调价格因素而忽略品质要求。
因此,技术部门应征询采购部门之意见,而采购部门亦应根据市场情报,建议适当之规格标准。
总之,两者必须密切协调。
期能顺利进行采购。
另外,为了建立标准化,以收大量采购之效益,技术部门应于设计前多征询采购部门之意见,以期尽量减少物料品种,在此方面。
两者应密切协调,产生良好的互动关系。
又,在新产品之设计方面,采购部门应随时提供有关物料规格、性能、价格等最新资讯,以供技术部门参考。
不过,目前对于物料的使用不仅要符合保护消费者的要求,也要达到环境保护及职业安全、健康的标准,使工程规格之设计更趋严格,因此限制了采购人员在使用替代性物料或产品之机会。
所以工程与采购部门必须加强联系,以免违反公众安全与利益。
7)与仓储部门之协调关系
大量采购可以降低物料的单位成本,但是相对的,因存量的增加,而提高仓储成本。
因此,为了使整体的采购成本降低,采购部门与仓储部门,必须有良好的沟通与协调,妥为设计适当的最低存量及订购点。
采购部门应于订购作业完成时,将有关交货时间与数量等资料通知仓储部门,以便仓储部门能事先准备所需之空间;而仓储部门应定期将存量记录通知采购部门,以利存量之控制。
又,对于退货、呆料、缺料等问题,采购人员亦应协助仓储人员处理。
8)与会计部门之协调关系
每一项采购交易,从订购开始到交货、请款、付款为止,都需要作会计处理。
会计部门也可为采购部门提供各项有关之计算资料,例如:
应付账款余额统计、实际支出金额与预算金额之比较、材料成本之计算、价差之绩效计算等。
不过,在许多企业与机构中,这些会计工作有时候会由采购部门担负一些职责。
不管这些会计工作由谁执行,部门间紧密的协调与合作,通常可以从供应商获得折扣的机会,以及改善买卖关系。
9)与财务部门之协调关系
采购预算是公司资金需求的最主要部分,若无良好的财务计划,采购工作将无法顺利进行。
采购人员在选择较佳品质时,必须考虑成本因素;在订购较大数量时,必须考虑公司财务负担能力;在议定价格时,必须考虑付款方式(现金支付或期票支付),以避免造成财务上的损失或风险。
因此,采购部门应与财务部门在资金调度与运用、汇率与利率之价差、付款条件与额度等方面,做妥善之协调。
10)与法务部门之协调关系
采购作业会牵涉到法律问题。
因此,采购人员必须具备与采购作业有关之法律知识,否则可能因不谙法律规定,在无意中,使公司陷入诉讼困境而遭受损失。
在处理采购合约、纠纷、索赔以及智慧财产产权等方面,采购部门应与法务部门密切协调。
未设法务部门的企业,必要时应聘请外界法律顾问协助。
11)与公关部门之协调关系
采购人员经常会与外界人士接触,在某种意义上,采购人员就是公关人员。
采购人员的行为势必会影响到供应商以及其他关系人士对公司的观感与态度。
如果设有公关部门的公司,则采购部门应与公关部门的密切合作,透过采购作业的执行,塑造良好的公司形象,并产生良性循环,使以后采购作业的执行,能更加顺利而有效。
一、采购的內部连接:
1、与设计部门的配合:
(1)物料规格;
(2)物料标准;(3)新产品开发;
2、与生产部门的配合:
(1)物料的品质;
(2)物料的数量;(3)供料时间;
3、与财务部门的配合:
4、与品管部门的配合:
(1)品管知识;
(2)品质标准;(3)物料验收;
5、与销售部门的配合:
(1)预估售价;
(2)竞争资料的提供;(3)相互采购;
6、与仓储部门的配合:
二、采购的外部连接:
1、与供应商的配合:
2、与政府部门的配合:
3、与当地社会团体的配合:
采购学习心得
“买不到利就卖不到利。
”当前,市场竞争持续不断,产品技术的差异不断缩小。
采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能快速灵活满足客户的需求。
采购作为供应链的重要一环,企业成本的控制相关重要,采购没有做好,意味着企业的供应链和成本没有做好,企业没有控制好,企业的经营、生存和发展就存在问题。
企业的盈利来源于销售和采购,但往往我们只是把重点放在销售环节上,关注产品销售为企业带来的利润,但产品的同异化、市场竞争激烈。
在这种情况下要想企业利益最大化,采购控制起到了举足轻重的作用。
采购流程:
采销部组织成立采购小组
↓
采购小组制定采购文件
↓
选择供应商
↓
邀请供应商
↓
与供应商进行谈判
↓
确定成交结果
一、采销部组织成立采购小组
谈判不仅仅是采购部门的单独行动,更是一个企业整体的行动,因此需要来自各个部门的人员组成合适的团队,准备谈判资料和参加谈判。
通常,谈判准备小组需要来自以下部门的人员支持:
n 采购:
引发变选择谈判小组化,主导采购谈判准备的工作,收集供应商的信息;
n 财务:
帮助团队分析供应商的成本结构,报价组成及其合理性;
n 物流:
帮助合理安排运输,提供供应商分布合理性的建议,实现总采购成本的最低;
n 生产/技术:
共同确定供应商评估要素,保证采购物质的可操作性。
但是,值得指出的是,来自生产/技术部门需要避免所定的评估要素及其标准使得仅有原来的供应商能够满足要求,这样就实现不了扩大供应商的选择范围,获得采购成本的降低。
二、采购小组制定采购文件
组成谈判小组后,还需要在内部确定共同的谈判目标,确保实施过程中信息发布的一致:
Ø 确认团队宗旨和目标
Ø 该做什么和为什么
Ø 明确谈判范围
Ø 谁参加
Ø 合同制定
三、选择供应商
Ø 确定积极的时间计划和激励目标:
Ø 较高的目标促进产生“非常规”的思考,但必须在现实允许的范围内
Ø 积极的行动计划
Ø 我们需要什么样的供应商,我们是否确定了明确的选择标准?
Ø 系统和零配件供应商
Ø 物流、地域范围
Ø 技术标准、技术实力
Ø 信息收集与处理
供应商调查评分表
评价因素
总体情况 15
供货能力、管理层的稳定性、企业知名度、市场的接受程度、地理位置、市场地位
生产制造 15
生产能力、过程文件的完备性生产技术和设备、可靠性、生产员工素质
研究开发 15
研发业绩、技术资料的完备性技术开发手段的先进性、客户服务、样品、技术参数
质量管理 20
质量体系认证情况、客户服务、质量过程控制、质量改进计划、产品质量
物流和交货 15
交货、预警系统、运输、紧急订单、库存、JIT的可能性
原材料采购 5
供应商管理、原材料的使用、原材料降低成本的可能和相关的改善计划
生态 5
环境认证、环境保护、危险材料、资源消耗
合作 10
合同期限、成本结构、质量协议、客户服务
判定标准
供应商等级
90-100分
首先的
70-89分
可用的
50-69分
受限制的
小于50分
剔除的
一些在本环节实现良好控制的重要方面:
集中采购
作为连锁企业提出了集中采购,首先应让各分子公司认识到集中采购的必要性,规范的集中采购可以降低采购成本,提高资金使用效益,与分散采购相比,规范化的组织集中采购,能充分发挥大批量采购和专业化采购的优势。
总部采销员无论是产品质量、采购量、采销价格、运输成本、优惠政策都应面对整个联锁系统来考虑问题,开展工作。
如果我们要合并采购项目,供应商不一定是产品的制造商,也不一定是大机构,一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们的需求。
对单一产品的制造商来说,制造商有成本优势。
但单一客户的采购量未必很大,提供给买方的未必就是最理想的价格,庞大的制造商和主机厂的制度约定,在供应过程中不见得操作灵活。
相比之下,通过服务灵活的综合性供应商进行采购时,采购批量政策是往往能获得优惠的。
并且能和供应商建立“三包”政策(包退、包换、包调),尽可能的降低库存。
本地采购
运输的时间和成本在产品采购中的作用不可低估,长途运输无疑将增加采购的成本,有时甚至超过产品本身的价值。
实际上很多企业都注意到了这点。
例如:
诺基亚在建设北京物流技术开发区的星网工业园工程中,也邀请了他们的电池、机壳等主要产品供应商在开发区建厂,在整个星网工业园中,诺基亚的产品可以做到随用随取,基本实现零库存。
本田公司装配车间的隔壁就是他的配套供应商,供应商将产品通过运输带直接将产品输送到本田流水线上,大大降低采购成本,实现零库存。
四、邀请供应商
Ø 我们想要什么样的供应商基础和供应商关系模型?
Ø 考虑潜在供应商的未来技术发展
Ø 我们会接受回购还是会引入新的挑战者?
Ø 我们是否准备好摆脱现有的供应商来引入其竞争对手?
五、与供应商谈判
数量就是力量,这是谈判课程中基本的原理,买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势,但具体如何合理利用这个优势,却取决于不同的采购战略。
对于低值易耗品其种类繁杂采购量不大,采购批量上的优势是相当明显的,为了维持价格的竞争性,同时也为了规避风险,通常维持两到三家综合供应商。
此类产品单项的采购规模并不一定很大但总量很大,如果采取分散采购,侧是消减了自己的优势,这种情况下可以将同类产品,甚至不同类产品进行合并采购,从而提升谈判力量。
配件采购就是个案例,配件品种繁多且采购量有多有少。
如果配件部有千项产品需要采购,且每项产品年采购金额在千元左右,如果单独采购各项产品,将没有一项可获的采购优势,而且要与那么多供应商交易,采购成本是相当巨大的,但如果能将这千项产品集中从一两个供应商那里采购,该企业就成了供应商的大客户,没有一个供应商会忽略大客户的存在。
六、确定成交结果
Ø 实际结果与预期结果有无差距,原因何在?
Ø 如何与供应商建立长期共赢的合作关系?
ERP系统的运用。
ERP系统的运用无疑可以提高企业使用各种资源的效率,对采购管理来说,ERP系统的应用可以提高运作速度,减少出错率,增强计划的准确性,从而带来采购的成本的相应下降,对我们连锁公司来说,信息的共享与及时性是非常重要的,有必要根据我们自身情况制定一套科学完善的企业资源管理系统。
将整个连锁的库存控制到最低
采购员的激励与监督。
采购人员应具备良好的职业道德、素质修养、专业技能。
企业也应建立一套完善的激励、监督体系,和针对性的考核制度。
针对采购部门人员,就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。
考核内容包括:
Ø 采购成本是否降低?
Ø 卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平?
Ø 采购质量是否提高?
Ø 质量事故造成的损失是否得到有效地控制?
Ø 供应商的服务是否增值?
Ø 采购管理水平和技能是否得到提高?
这些指标还可以细分,如采购成本可以细分为:
采购费用、运输成本、订货成本、员工成本、仓储成本等。
将这些指标一一量化,与上半年或上一年的指标进行综合评估,就是绩效考核。
考核完后应根据考核结果,对员工升职、奖励或维持现状或降职或辞退。
让员工的考核制度与自己的切身利益是密切相关的。
兰亭序
永和九年,岁在癸丑,暮春之初,会于会稽山阴之兰亭,修禊事也。
群贤毕至,少长咸集。
此地有崇山峻岭,茂林修竹;又有清流激湍,映带左右,引以为流觞曲水,列坐其次。
虽无丝竹管弦之盛,一觞一咏,亦足以畅叙幽情。
是日也,天朗气清,
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