奥鹏传媒大春季学期《企业战略管理》期末考核试题附参考答案.docx
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奥鹏传媒大春季学期《企业战略管理》期末考核试题附参考答案
奥鹏-传媒大2021年春季学期《企业战略管理》期末考核试题附参考答案
答题要求:
1.期末试卷答案请直接粘贴在试卷的详细描述处,不能以附件的形式提交!
不能以附件的形式提交!
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2.简答题答要点就可以,不需要大篇幅展开。
3.论述题需要展开论证回答。
4.案例题可以展开讨论
一、名词解释(每题5分,共20分)
1.企业战略
答:
企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要,是制定各种计划的基础。
2.价值链
答:
价值链主要是指针对垂直一体化公司的,强调单个企业的竞争优势。
3.核心竞争能力
答:
核心竞争力是指能够为企业带来比较竞争优势的资源,以及资源的配置与整合方式。
随着企业资源的变化以及配置与整合效率的提高,企业的核心竞争力也会随之发生变化。
凭借着核心竞争力产生的动力,一个企业就有可能在激烈的市场竞争中脱颖而出,使产品和服务的价值在一定时期内得到提升。
4.稳定战略更多加VX:
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答:
防守战略又称“维持或稳定战略”,是企业为巩固现有的市场地位、维护现有的竞争优势,而采取的不冒风险、以守为攻、待机而动的战略。
二、简答题(每小题10分,共30分)
1.简述企业经营资源的内涵。
(10分)
答:
1.企业现自有资源。
2.企业可借用资源。
3.可发展资源。
2.简述企业并购的整合。
(10分)
答:
(1)战略整合
(2)业务整合
(3)制度整合:
(4)组织人事整合;
(5)文化整合
3.简述实施多元化战略应注意的问题。
(10分)
答:
(1)客观评估企业多元化经营的必要性与能力;
(2)坚持把主业做好之后再考虑多元化:
(3)新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联(4)建立横向组织协调不同业务单元的关系
三、论述题(20分)
试论新兴产业具有哪些特点?
(10分)该产业中企业在进行战略选择中应该考虑哪些要素?
(10分)
答:
1.成长性2.创新性3.时代性4.战略性。
5.先进行。
6.带动性
(一)经营范围
经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。
它反映出企业与其外部环境相互作用的程度,也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
企业应该根据自己所处的行业、自己的产品和市场来确定自己的经营范围。
(二)资源配置
资源配置是指企业过去和目前对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。
资源配置的优劣差异极大地影响企业战略的实施能力。
企业只有注重对异质战略资源的积累,形成不可模仿的自身特殊能力,才能很好地开展生产经营活动。
如果企业的资源匮乏或缺乏有效配置,企业对外部机会的反应能力会大大削弱,企业的经营范围也会受到限制。
因而,战略资源学派强调资源配置是企业战略最重要的构成要素。
(三)竞争优势
竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策,在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位。
竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
(四)协同作用
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
就是说,分力之和大于各分力简单相加的结果。
协同作用作为战略要素极具抽象性,在广义的角度上,它可被看作资源配置与整合的规模优势。
四、案例题(30分)
夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品业的巨人,它坚持不懈地致力于技术创新,最终使自己处在了行业的前列。
夏普公司最有价值的资源就是高度专门化的可视电子产品技术,这对公司保持核心业务的竞争优势具有至关重要的作用。
它最为成功的技术就是液晶显示屏,这几乎是所有夏普产品最为重要的卖点。
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来,它的突破性产品─取景镜头,首次使用了一个液晶显示的取景器。
这一创新使得夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像市场20%的市场份额。
夏普公司的一位高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略:
“我们投资于那些在将来可能会成为公司的核心的技术。
作为核心,这种技术应该具有可用于许多产品的开发性能力。
”遵循这一战略,夏普公司成功地将业务扩展到许多新的领域,只要这些业务的竞争优势取决于它的某种核心技术。
比如,作为其显示屏技术的扩展,夏普公司以其名为“奇才”(Wizard)的产品作为一种个人电子产品的开路先锋。
夏普的业务类型受到严格的限制,主要是电视与可视系统、通讯与广播系统、家用电器、信息系统以及电子零件。
与其竞争同行索尼公司和松下公司不同,夏普公司从未考虑过要进入影视业,因为它知道自己的技术基础之外,它并不具备竞争优势。
夏普公司的技术投资都具有以下几个特点:
它们的费用总是比较高;它们有极多的领先次数;它们产品中的优势会因为模仿或是产品生命周期的缩短而较快消失。
为了在这样的环境中取得成功,夏普公司必须做出正确的投资选择。
并且为了补偿其投资,它必须在全公司范围内迅速而广泛地传播新技术。
所以夏普公司有一个超过1500人的总部──还不包括研究与开发部门。
从现在流行的较小规模的公司机构来看,这一数目简直是个天文数字。
夏普的战略必须依靠广泛的、难以驾驭的共享技术行为之间的协作,这就是其总部人员众多的原因。
对共享行为的需要决定了夏普公司的基本结构。
公司按职能划分部门,而不是按生产划分部门。
因此,对关键组成部件如液晶显示屏的研究与生产是在某一个专门化的单位中完成的,能够获得规模经济。
与之形成对比的是,一家典型的由生产分支机构组成的美国公司公司──霍尼尔公司,曾经同时在七个分支机构中进行液晶显示屏的研究。
为了防止职能集团成为不利于产品开发的障碍,夏普公司任用了产品经理。
他有责任──但没有自主权──协调整个价值链中的行为;公司还组成了大量的跨部门团队以及公司委员会,以确保共享行为──包括公司的研究开发单位与销售力量──的规划及其在各个不同的生产线之间的分配是最优的。
夏普公司投资于这种时间密集型的协作,以尽量减少各个单位在分享重要资源时无法避免的冲突。
每年中,夏普公司大约有三分之一的研究开发经费被用于10到15个“金牌项目”之中。
这些项目在公司的技术战略会议上被挑选出来因为它们通常都涉及到贯穿各个生产集团的基础技术。
所有的项目人员都被赋予公司经理的权利,并且戴着金色的徽章,这样他们就能调动夏普公司的任何一个员工来协助他们的研究。
由于公司特有的以职能为基础的制度使得财务统计变得不甚清楚,夏普公司的控制系统更多地关注员工的行为,而不是他们在短期内的财务业绩。
因而升职──而不是每年加薪──是最有效的激励因素,员工会因为一贯表现出的资深持重以及办事圆熟(如团队协作精神与善于交流沟通)而获得提升。
在一家具有职能式组织结构、以技术为基础的公司中,这种控制系统是少有的几种避免了不适当地以短期的自身利益为导向的系统之一。
正如许多日本公司一样,夏普公司的企业文化强调:
公司就是一个大家庭或者一个共同体,它的成员应该相互合作以获得更大的收益。
与终身雇用的政策相一致的是人事变动很少,这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调,而且追求整个公司利益的最大化。
这一共同的目标也减少了在共享重要资源──比如研究与开发以及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
问题:
夏普公司的核心竞争力体现在哪一方面?
(15分)它是如何管理其核心竞争力的?
(15分)
答:
从以下四个方面分析核心竞争能力的特征1、独特性。
从竞争的角度,一项能力要成为核心竞争能力必须有一定的独特性。
如果某种能力为整个行业普遍掌握,就不能成为核心竞争能力,除非这家企业的能力水平远远高出其他企业。
核心竞争能力的独特性还表现在不易被人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力,而应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练,建立和强化自己独特的能力,这是建立企业核心竞争能力的唯一正确途径。
2、扩散性。
企业的核心竞争能力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。
企业的核心竞争能力就如同一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断地扩展到最终产品上,可以通过一定的方式向外衍生出一系列的产品或服务。
如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争能力,使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域;夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位,使其成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个市场领域。
3、增值性。
核心竞争能力必须以实现用户看重的价值为最终目标。
只有那些能够真正为用户提供根本性好处、帮助企业为用户创造更多价值的能力,才能成为企业的核心竞争能力。
用户是决定某项能力是否是核心竞争能力的最终裁判。
本田公司在发动机方面的技能称为核心竞争能力,而其处理与经销商关系的能力就不是核心竞争能力。
因为本田在生产世界一流的发动机和传动系统方面的能力的确为用户提供了很有价值的好处:
省油、易发动、易加速、噪音低、震动小。
但很少有用户是因为本田的经销人员的独特能力,才在众多的品牌中选择了本田汽车。
4、可变性。
企业的核心竞争能力不是一成不变的,某个企业的核心竞争能力可能最终被竞争对手所成功模仿,并随着时间的推移,逐渐成为行业内的一种基本技能。
例如,在20世纪80年代,快捷优质的上门服务无疑是某个家电企业的核心竞争能力。
但是时到今日,各个家电企业之间售后服务水平的差距已经大大缩小了,此时售后服务水平已经不是这家企业的核心竞争能力。
这种变化在许多行业中都到处可见。
因此,企业应该以动态的观点看待企业的核心竞争能力,随时对自身的能力与外界(如竞争对手和行业水平)进行比较和评估,并不断对优势进行加强,以保持持久的核心竞争能力。
要在一个企业里牢固建立核心竞争能力观念,需要全体管理人员充分理解并积极参与以下五项关键的核心竞争能力管理工作。
(一)找出现有的核心竞争能力管理人员如果对本企业核心竞争能力的构成没有达成共识,就无法积极管理这些核心竞争能力。
所以,衡量一家企业对核心竞争能力的管理水平,首先应该看这家企业对其核心竞争能力的定义是否明确,以及大家对这个定义的认同程度。
因此,实施核心竞争能力管理的第一步就是核心竞争能力的识别。
可以考虑采取以下三个步骤:
1、列出企业竞争能力清单。
管理者必须从产品焦点中转移出来,把注意力集中在产品隐含的技术、技能、知识及其人力资本与组织载体上。
具体步骤是:
⑴辨别与某一产品或产品组、特别是拥有领先地位的产品或产品组有关的是哪些竞争能力。
要注意,这里的竞争能力是指删除地理、原材料、市场垄断等非技术或非技能优势后的那些因素,同时,要考虑那些从关联企业和供应商所获得的知识与技能。
⑵分析企业某一部门或单位是否隐藏某些竞争能力。
⑶分析企业文化,以辨别那些可能隐藏在其中的知识或观念。
⑷不仅要考虑竞争能力的内容,而且要判别它是以何种方式或流程体现在现有组织框架中及整个价值链系统中。
⑸进一步要分析竞争能力存在于组织内的哪些具体部门和人员身上,这为开发、保护和发展该竞争能力提供了基础。
通过以上分析并将同类因素加以适当归并,可以列出一个包含有若干细目的企业竞争能力清单。
2、结合外部环境分析,决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。
3、判别竞争能力的相对强度。
竞争能力相对强度既包括竞争能力区别于对手的程度,也包括其难于模仿和替代的程度。
竞争能力组合与判别矩阵给出了以下信息:
象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低,顾客不认为它们非常重要,竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。
这些竞争能力在市场竞争是必需的,但不产生竞争优势。
在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性,但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。
这一象限的竞争能力具有战略相关性,因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地,而且用户也看重这种改进,它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。
在象限3中,是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力,被称为竞争能力潜力。
由于企业没有真正抓住顾客的需求,或者市场竞争要素已经改变,可能导致原来的竞争能力价值大减。
企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系,使之在其他产品/市场上获得价值补偿。
在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力,即这些竞争能力即高于竞争对手,又是对现在和未来(3─5年)的顾客价值有重要的作用。
通过以上步骤,企业可以初步确定其拥有的竞争能力状况及大致的竞争能力策略方向。
比较理想的情形是,除必须具备的竞争能力标准外,企业具有几项核心竞争能力,一些竞争能力差距,或少量竞争能力潜力。
在这种情况下,企业的竞争能力策略方向是:
进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用;考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力;进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
较差的情况是:
企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限,而这往往是大部分中小企业的现状。
在这种情况下,企业的竞争能力策略方向是:
考虑从第2象限中选取一些有希望的竞争能力,利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力;考虑选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系;进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。
(二)制定获取核心竞争能力的计划虽然一个企业的核心竞争能力的建立进程要根据它的战略发展框架来定,但绘制一份能力──产品矩阵图,可以帮助人们看清楚获取和部署能力的目标。
这种矩阵图可区分现有能力与有待获取的能力,分辨现有产品市场与新发现的产品市场。
1、填补空白。
第1象限是企业现有核心竞争能力与现有产品或服务的组合。
通过标出哪些核心竞争能力支持哪项产品市场,企业可以发现和引进企业内其他部门的与这个产品相关的核心竞争能力,以强化其在特定产品市场地位的商机。
每个企业均应自问,扩大部署现在核心竞争能力以增进现有市场地位的机会在哪里。
2、十年后领先。
第2象限提出了一个重要问题:
现在企业应该建立什么样的核心竞争能力,才能确保5年或10年后用户能将我们当作首选供货厂家?
这里的目标是了解需要建立何种核心竞争能力,方可保持并扩大企业在现有市场上的份额。
例如,IBM公司一直在努力发展服务与业务咨询技术,因为它知道自己的用户需要购买的不仅是计算机和软件,还有实际业务问题的答案。
假如IBM公司不建立这种竞争能力,它作为信息技术供应商的地位将被那些具有强大咨询竞争能力的竞争对手进一步削弱。
3、过时的能力。
第2象限还引出了另一个问题:
目前用于满足现有顾客的能力,可能被哪些新能力取代或淘汰?
企业的能力建立计划应包括了解将来可能取代自己传统技能的新能力。
4、空白领域。
第3象限那些不属于现有业务单位的产品──市场范畴的。
企业要做的就是想象出这样的商机,来扩展现有的核心竞争能力,将其用到新产品市场上去。
例如,索尼公司依靠自己的录音机、耳机技能和微型化竞争能力,成功创造出随身听这一新产品。
5、大商机。
第4象限中标示的商机和企业目前在市场上的地位或现有的能力基础都没有任何关系,但如果这种商机意义重大,或者十分诱人,也可以去捕捉。
这时的战略手段可以是一系列规模不大但目的明确的购并或联营,借此企业可取得并了解所需的能力,同时开始研究其潜在的用途。
(三)培养新的核心竞争能力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。
而做到这一点,首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。
其次,负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。
除非高层管理人员对建立哪些能力达成一致意见,否则就不可能有长期一贯的努力。
如果上层没有一致的意见,而各个业务单位又只顾建立自己的能力,那么整个企业在能力建立方面就不能集中力量,甚至根本无法建立新能力。
培养新核心竞争能力的方法主要有以下五种:
1、集中法。
通过统一目标,将注意力集中在科研与产品开发等少量关键目标上,加大对核心技术的资金投入与人才配置,组建竞争能力开发团队等方法提高内部资源配置的效率。
2、借用法。
通过与其他厂商、研究机构、主要客户形成联盟,如合资、合营、授权等,从中获得并消化吸收合作伙伴的技术和技能。
3、收购法。
通过收购具有相关核心技术或竞争能力的企业或组织(并确保其在收购后不流失),而快速强化目标专长或竞争能力。
4、融合法。
通过系统性思维将若干相关生产技术、各功能领域技术(研究与开发、生产、营销和服务等)、自己拥有的和借用或收购的技术等加以有效整合。
5、重复法。
通过在不同领域或活动中多次使用某些技术、技能、知识,并不断总结、学习与创新,以提高和加强竞争能力。
(四)核心竞争能力的部署将核心竞争能力在企业内部进行扩散和重新部署,可以使一项核心竞争能力在多种业务或者新市场上发挥作用。
善于部署自身的能力可以使企业能够更有效地运用自己的能力。
1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。
可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略;或在存在合格供应商的情况下,对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。
2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围,根据具体情况,可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。
3、核心竞争能力的内部扩散。
下列措施有助于使企业的核心竞争能力在内部调配和扩散:
⑴让战略经营单位参与制定公司战略,使公司各业务部门的经理对公司范围内的优先商机达成共识。
⑵建立明确的核心竞争能力的分配部署机制,如对“空白领域”的采用诸如“紧急项目小组”等高优先度的组织安排,并吸引公司各部门核心竞争能力载体的人员参加。
⑶建立促进核心竞争能力内部扩散和调配的人事安排与激励制度,如“紧急项目小组”有权将公司内若干关键人才加以调用,用于开发新商机或提升公司范围的业绩,并根据团队业绩对其进行考核与激励。
⑷对于那些已被充分理解并显性化的技能采用明确程序进行培训的扩散方式;对于具有隐秘性质的技能则采用“学徒式”方式进行内部扩散。
⑸在组织内部进行“最优的实践交流活动”,以促进若干关键技能的内部扩散与交流。
⑹在公司内培养一批自视为公司核心竞争能力“携带者”的人员,使他们自成团体,进而促进技术与技能的交流与协调。
⑺促进非正式沟通网络在竞争能力扩散方面的作用,具体形式包括定期或不定期的内部讨论会、较频繁的个人面谈等。
(五)保持核心竞争能力由于核心竞争能力可以使企业在竞争中获得超额收益,竞争对手总是千方百计地对企业的核心竞争能力进行研究和模仿。
核心竞争能力是通过长期的发展和强化建立起来的,核心竞争能力的丧失会带来无法估量的损失。
所以,企业在加强核心竞争能力培育的同时,一定要重视企业核心竞争能力的保护工作。
为此,要针对核心竞争能力丧失的主要原因,努力构筑核心竞争能力的模仿障碍,尽量防止核心竞争能力的丧失,延缓核心竞争能力的扩散。
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