当代集团五个三工程管理制度.docx

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当代集团五个三工程管理制度

-当代集团“五个三”工程管理制度

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当代集团“五个三”工程管理制度

1总则

1.1为了规范集团房地产项目的工程管理,为集团树立良好的品牌形象，制定本制度;

1.2“五个三”工程是集团全面质量管理体系的核心内容和重要组成部分;

1.3全面质量管理体系是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系;

1.4集团“五个三”工程工作委员会负责建立集团“五个三”工程工作制度、流程、标准，并负责集团“五个三”工程绩效考核和评估工作；

1.5本制度适用集团所有开发建设项目，集团所属各房地产子公司、各房地产配套服务企业必须严格遵循和执行,同时要根据本企业工作特点和具体要求制订本公司相应的实施细则；

1.6集团所属各房地产子公司、各房地产配套服务企业的制订的相应实施细则是集团“五个三”工程制度的重要组成补充和组成部分,同时应报集团“五个三”工程工作委员会备案。

2释义

2.1三个优异　

2.1.1优异的承包商。

选择具有国家一级资质的以上、信誉优良、业绩优异的施工总承包商；

2.1.2优异的管理团队。

组建人员资质、素质优异的甲方工程管理团队和具有甲级资质、人员资质、素质优异的监理公司管理团队;

2.1.3优异的质量。

保证优良的工程质量，保证工程合格率100%，优良率85%以上。

2.2三个奖项

2.2.1项目经理获过奖。

施工企业项目经理主持过的项目必须获得过一次以上国家级奖项（如“鲁班奖”）或市级奖项（如“长城杯”）;

2.2.2施工项目须获奖。

施工项目工程中必须有获得市级以上奖项的单体项目；

2.2.3住宅项目须获绿色生态住宅奖。

住宅项目必须按有关标准和规范要求,通过生态住宅或健康住宅评审和验收。

2.3三个合理

2.3.1合理造价。

合理确定和控制工程建设造价;

2.3.2合理工期。

合理确定和控制工程建设工期;

2.3.3合理管理。

合理有控、有效管理各承包方。

2.4三个提前　

2.4.1提前竣工。

项目工程必须提前一个月竣工（7天为政府质量监督部门验收，7天为集团组织的综合验收,7天为物业交接验收）;

2.4.2提前交场。

施工方必须提前一个月退场，提前14天清场;园林、绿化工程必须提前７天完工；

2.4.3提前入住。

确保提前7天可以办理业主入住手续。

2.5三个服务

2.5.1监约服务。

实现业主有效监约的服务（成立准业主、业主监约委员会）,实现公司与业主众志成城共创品牌;

2.5.2全过程服务。

公司及时、有效、周到热情的售前、售中、售后服务；

2.5.3全员服务。

集团内部业务流程,前者为后者服务，行政为业务服务,后方为前方服务。

3质量管理理念

3.1树立全面质量管理的理念。

全过程、全流程、全方位的质量管理，全面质量体系是集团质量管理的基础和出发点;

3.2质量是企业第一生命线。

集团品牌战略的核心是高品质、品位和质量,质量是基础,没有质量根本就谈不到提升品味和品质;

3.3精益地产需要优良的工程质量做支撑。

精益地产是对房地产开发全过程的精益求精,包括前期规划的精益求精、尽善尽美,后期精益的超值服务，更包括为客户提供高质量、高品质的产品；

3.4向工程质量要效益。

严格按科学规律办事，严格施工程序和施工过程监控,避免质量问题的发生，从而保证整个项目投入成本、后期项目品牌营造、良好口碑和销售信心的建立，使整个规划设计、施工、销售运作顺畅，降低顾客流失和吸引新顾客。

4质量控制原则

4.1质量第一原则:

压缩工期和降低成本必须以不降低质量标准为前提；

4.2预防为主原则:

对影响工程质量的因素（人、材料、机械、方法、环境）应预先采取措施予以控制,以事前控制为主；

4.3以技术进步促进产品质量原则：

在工程设计、施工中根据功能及造价的要求,尽可能引进或采用新技术、新产品、新工艺或新的设计理念，全方位、全过程促进产品质量的提升;

4.4以先进管理模式提升工程质量原则：

根据所开发项目的具体情况，采用国内先进的或与国际接轨的、比较先进的管理制度,以此来提升和加强工程管理，从而保证、提升产品的质量;

4.5以人为核心原则:

各子公司可根据实际情况采取一定奖励措施工作人员的积极性，加强质量意识教育，以人的工作质量确保工序质量；

4.6以数据为依据原则：

质量控制必须建立在有效的数据基础上，必须依靠能够确切反映客观实际的数据和资料，不能凭感觉去判断;

4.7监理直接控制原则：

应在合同中明确赋予监理单位以质量监督权和否决权以及付款的优先签认权,在实际施工中任何人不得干预监理的否决权和付款的优先签认权，以确保监理单位对承包商的管理有效；

4.8为用户服务原则:

集团职员应时刻把自己当作最终用户去考虑质量要求,始终站在用户的角度进行质量管理工作。

5管理机构

5.1集团“五个三”工程工作委员会承担制度、流程、标准的建立和绩效考核、评估的职责；

5.2集团指定专门机构负责“五个三”工程的沟通、指导、监约以及考核，对集团“五个三”工程承担监督职责；

5.3集团各房地产子公司工程部经理承担工程质量、工期的直接责任；

5.4集团各房地产子公司预算合约部承担工程成本控制的直接责任；

5.5集团各房地产子公司其它各部门均负有工程成本控制的间接责任；

5.6集团各房地产子公司主管工程的副总经理承担“五个三”工程管理的直接领导责任;

5.7集团各房地产子公司总经理承担“五个三”工程管理的领导责任。

6过程管理

6.1集团开发建设的工程均必须根据工程特点和技术要求，通过招投标选择符合资质等级和项目要求的规划设计、勘察、施工图设计、施工总承包商、建设监理、专业分包，并依法签订书面合同,合同中应当按照集团“五个三”工程管理要求规定明确的标准和违约责任；

6.2对集团开发工程项目均须按照集团招投标制度、合同管理制度由集团“五个三”工程工作委员会或集团各子公司招投标领导小组的组织下进行招投标。

6.3设计阶段

6.3.1设计阶段是指施工图设计开始到工程施工开始，根据需要可以延伸到规划设计、方案设计阶段，该阶段是对扩初设计的进一步完善,是施工的前提和准备；

6.3.2设计阶段要严格按科学办事,遵照集团《项目设计管理制度》执行;

6.3.3保持整体协调性。

6.3.3.1功能协调。

外和内、前和后、上和下的功能搭配的协调统一,即在施工图设计阶段就避免不统一协调的情况,减少或杜绝施工过程中的设计变更所引致的工期延误、质量低劣、成本增加;

6.3.3.2专业协调。

水、暖、（强、弱）电、通、结构、建筑、装饰各专业图纸的协调一致,避免留洞错位、缺漏、管线不协调、留空不足等问题在施工图中的出现；

6.3.3.3效果协调。

风格、档次、颜色的协调统一和搭配,最大限度地在施工图设计阶段考虑周全，装修设计必须在结构设计阶段就给予密切配合,以免造成结构与装修设计的前后脱节，避免由此引发的质量问题和费用增加问题，同时也由此保证工期的正常。

6.3.4考虑功能完善性。

6.3.4.1设备功能完善。

每类每种每套设备均有其内在的功能及外延的功能,应尽力完整开发所有功能、善其所能；

6.3.4.2装饰效果完善。

装饰效果完整，没有遗缺,在施工图设计阶段也是非常重要的一项内容。

任何疏漏都会造成对工程施工的影响。

6.3.5集团各子公司必须依据市场调研结果、销售需求和功能要求起草详细的设计任务书,在签订委托设计合同后应进行设计交底;

6.3.6在签订委托设计合同时,在合同中要对提供的设计成果、设计要求提出明确的约定,并对设计质量问题的罚则予以明确规定；

6.3.7　由于设计原因造成的工程质量问题、工程造价的增加、施工返工等费用补偿问题，应在委托设计合同中予以明确规定；

6.3.8对于超高层建设以及采用新技术、新结构的工程，应当在合同中规定设计单位向施工现场派驻设计代表;

6.3.9要求勘察设计单位应当参加建设单位或者建设监理单位组织的图纸会审和技术交底；参加工程地基基础、主体结构（含主要隐蔽工程）和竣工质量验收;参加工作质量事故调查，并提出技术处理方案。

6.4招投标阶段

6.4.1根据工程性质、特点、期望达到的效果（如鲁班奖、国优奖、长城杯），结合集团工程管理经验、组织效能,定位总承包商的选择范围、限定条件，初选入围单位，准备进一步考察、评估;

6.4.2对所有合作的承包商应首先考虑从集团合格承包商及合格材料设备供应商名录中选择,或者尽可能选择有良好合作关系的分承包商；

6.4.3在招投标过程中,必须严格按照三个优异、三个奖项选择承包商;

6.4.4对施工承包商的选择和管理实行质量一票否决制;

6.4.5集团“五个三”工程工作委员会要严格考察工程总承包商，对初选入围单位要特别针对是否有同类工程施工经验、已往合作客户的信誉反映、人员协调与技术能力、资金运营能力；考察在施工程的施工组织、现场管理、工程质量、进度、财务状况等要素；考察本项目的项目经理及其它核心层人员配备，必要时可以通过面试答辩形式，考察其综合能力，做好考察记录;

6.4.6如是从集团合格承包商库中选择的话，要特别研究公司相关合作部门对其所作的履约能力评价；

6.4.7编制招标文件时应参考集团统一的范本，并充分考虑项目具体情况,完善招标文件的要约内容，事前控制工程的成本、质量、工期以及其它不可预见事项。

招标文件发放前必须经集团“五个三”工程工作委员会审核;

6.4.8招标前要根据公司的整体开发计划确定项目合理的工期和合理的造价。

在确定工期时应结合三个提前的要求综合考虑；

6.4.9在签订施工合同时,必须在合同中明确规定,总承包商对该工程全部施工质量向业主负责,分承包商对其分包工程的施工质量向总承包商负责。

如为业主直接发包的分部（分项）工程，必须在签订分承包合同时明确，该分部（分项）工程质量由分承包商向业主负责，并纳入该工程总包商统一组织和管理。

6.5施工阶段

6.5.1施工前监理公司和房地产子公司工程部严格审核工程总承包商的施工方案及施工组织设计,必须严格执行施工中“方案先行,以方案为准绳”的制度;

6.5.2方案论证。

在正式施工之前,要组织中标总承包商研讨方案,针对投标施工组织设计中不合理的、不确定的、不适应的内容进行订正，确保施工开始后工程能够顺利、按计划落实;

6.5.3方案深化。

组织总承包商对施工组织设计方案进行分解,细化分部、分项施工方案，使方案具备具体的有针对性的指导作用和很强的实际可操作性；

6.5.4关键工序。

在方案深化的同时,必须组织工程总承包商编制符合实际的网络计划图,指导工程建设，保证工期符合项目计划要求；

6.5.5质量工期保障。

必须通过现场检视、监理监查、工序验收等多渠道、多手段获取信息,促进总承包商对资源的调整、方法的改进、环境的改善，从而保障质量和工期目标;

6.5.6成本控制。

过程中必须区别对待洽商、变更、索赔、反索赔,房地产子公司各部门协调联动,建立简洁严格的程序,保证不突破合同约定要求;

6.5.7监理公司必须在开工前要编制监理规划和监理实施细则，并报房地产子公司工程部备案,同时应根据工程质量目标、工程特点,按建设部的强制性条文制订分部分项控制实施办法，确定主要质量控制点;

6.5.8监理公司监督施工总承包商做好施工现场的质量管理、物资管理、安全管理、文明施工管理、充分考虑执行旁站验收、计量、复测、放行的各项程序，并将执行情况与房地产子公司工程部进行书面通报。

6.6竣工验收及维保阶段

6.6.1工程竣工,其质量应符合有关技术标准、设计文件要求,具有完整的技术档案和竣工图等资料,同时必须符合施工前签订合同中所约定的质量目标；

6.6.2工程竣工要按规定签订工程的保修合同，由总包商负责工程的保修工作。

按照国家和本市的规定实行质量保修制度；

6.6.3集团各房地产子公司必须要求总承包商组织统一指挥的维保组织，并对维保人员按照集团或集团各子公司客户服务有关制度和维保程序进行礼仪、服务意识、服务标准、业务等方面的培训,以此保证服务的反应快速、服务规范、统一协调、客户满意;

6.6.4工程质量出现永久性缺陷的,承担责任的期限不受保修期的限制。

经营管理单位由此受到的损失，由造成工程质量事故的承包商赔偿。

7考核评估

7.1“五个三”工程考核主要是依据集团围绕“五个三”工程制定的各种制度、流程、标准进行考核,制订专门的考核制度;

7.2“五个三”工程的考核与评估工作由集团指定的专门机构主持,负责对集团项目进行全过程的沟通、指导、监约、审核以及考核组织工作；

7.3“五个三”工程考核的对象是集团各房地产子公司、监理公司、总承包商，考核项目分内业、过程、现场三大部分,每一部分均要对不同的考核对象按照不同的考核办法进行考核；

7.4集团指定的专门机构依据集团“五个三”工程管理制度制订考核实施细则，报集团“五个三”工程工作委员会讨论通过后实行；

7.5在“五个三”工程考核、评估中集团“五个三”工程工作委员会根据考核的项目和具体内容指定委员参与进行考核;

7.6专门机构每月的考核报告必须经集团“五个三”工程工作委员会审核后方可向集团战略发展决策委员汇报。

8附则

8.1本制度为第一级制度；

8.2本制度自２003年7月1日起试运行,2003年10月1日起正式实行;

8.3本制度自试运行之日起开始生效，此前颁布相制应的制度同时废止，其它相关制度与本制度内容相抵触的,以本制度为准；

8.4本制度解释权属于集团“五个三”工程工作委员会。