TPM管理工具上课讲义.docx

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TPM管理工具上课讲义

管理工具

5S/6S起源于日本，是指在现场对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效的管理，是在日本企业广泛流行的一种管理方法。

1955年提出“2S”，即整理、整顿，“安全始于整理，终于整理整顿”，后来生产控制和品质的需要，逐步的提出了另外的3S，即“清扫、清洁、素养”。

1986年日本的5S/6S专著逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并掀起了5S/6S的热潮。

现在，5S/6S不但在日本流行，而且已经成为世界企业学习与应用的一种潮流。

为何5S/6S知易却行难？

绝大多数公司在实施5S/6S管理之初，都充满了热情和信心，可是一段时间后，都是热情渐减，直到最后消失殆尽！

这是为什么呢？

难道5S/6S就不适合他们公司吗？

典型案例：

这5S/6S管理怎么就效果不佳？

李大明是A公司生产经理，来A公司已经快2年了，近来公司面临越来越剧烈的市场竞争，连他这个生产经理都感受到了：

经常因紧急订单的问题和销售部掐上，每次老总总要他顾全大局。

最近公司决定大力改善生产管理，要全面推行5S/6S管理，他也觉得这是一个改善现场管理水平的良好的契机，积极配合，但在每次的例行检查中他发现了很多问题，推委会成员似乎都是老江湖，怕得罪人，相互打分都差不多，同时5S/6S也变成了突击行为，每周三检查时大家应付一下，平时现场还是挺乱的，工人也觉得这不是他们的工作，他们照常拿他们的计件工资，下面的班组长甚至也这么认为，李经理有点动摇了：

5S/6S是不是不适合A公司啊？

其实5S/6S管理作为被众多优秀企业使用的一种有效管理工具，已经被证明是一种成功、有效的管理方法，适合于任何企业，包括制造业、服务业，甚至政府等非赢利组织，很多企业在执行过程中出现了各种各样的问题，是因为在推行5S/6S管理中走入了不同的误区，主要表现如下：

误区一：

各级管理者对5S/6S管理理解不深，甚至很肤浅。

5S/6S管理看似简单，但却包含了企业管理的各个层面：

从现场环境到物料管理，从工艺改善到品质管理，从工作行为到员工态度等等。

很多管理者觉得5S/6S管理仅仅是打扫卫生，仅仅是生产现场的划线标识，没有意识到5S/6S成功的实施可以明显提升企业产品的品质、降低成本，保证及时交货。

误区二：

企业领导重视不够和内部执行力低下。

5S/6S要成功实施，首先需要领导重视，要将它提升到战略管理和企业文化的高度来认识，而不仅仅是一阵风，要率先垂范，而不仅仅是指手划脚。

其实，企业内部要有很好的执行力，我们在给企业推行5S/6S的时候，发现很多企业内部管理者总是习惯于找借口，对检查出的问题，总是唐塞推诿或是逃避应付。

所以5S/6S管理首先不是“技术性问题”，而是“态度性问题”，也就是说推行不好，首先反思工作态度问题，其实才应该检讨工作能力问题。

误区三：

对5S/6S管理的推行缺乏有效的组织和适当的工具。

在推行时一定要建立起5S/6S推行小组之类的专门推行组织，提出目标、落实责任、分析检讨、考核奖罚！

同时，在推行中要用好各类推行工具，比如“红单作战”、“定置管理”、“颜色管理”等，能有效使用这些工具，可以起到事半而功倍的效果。

误区四：

5S/6S推行步骤不对：

很多企业不根据自己的实际，好高务远，结果却欲速则不达，在企业推行之始，一定会引起基层管理者和一线操作者的不同程度的不配合，因为推行5S/6S管理意味着要改变他们一些不良习惯，和改变习惯一定会给他们带来很大程度的不适应，所以一定要循序渐进，同时加强正面培训教育，要想起到立竿见影的效果，只能是所以“大扫除”式的“运动型5S/6S”，很快反弹，回到从前。

TPM管理

TPM（TotalProductiveMaintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上。

通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。

1、事后维修----BM（BreakdownMaintenance）这是最早期的维修方式，即出了故障再修，不坏不修。

2、预防维护－－PM（PreventiveMaintenance）这是以检查为基础的维修，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。

3、改善维护－－CM（CorrectiveMaintenance）改善维修是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维修性，提高设备的利用率。

4、维护预防－－MP（MaintenancePrevention）维修预防实际就是可维修性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。

从设计、生产上提高设备品质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。

5、生产维护－－PM（ProductiveMaintenance）是一种以生产为中心，为生产服务的一种维修体制。

它包含了以上四种维修方式的具体内容。

对不重要的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预防）。

2解释

1、什么是TPM？

TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。

在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：

利用包括操作者在内的生产维护保全活动，提高设备的全面性能。

2、TPEM：

TotalProductiveEquipmentManagement就是全面生产设备管理。

这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。

它是根据非日本文化的特点制定的。

使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。

特点

TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。

全效率：

指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。

全系统：

指生产维修系统的各个方法都要包括在内。

即是PM、MP、CM、BM等都要包含。

全员参加：

指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

目标

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的七大损失：

准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。

做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。

  TPM目标示意图

TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

停机为零：

指计划外的设备停机时间为零。

计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。

计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

废品为零：

指由设备原因造成的废品为零。

“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

事故为零：

指设备运行过程中事故为零。

设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

速度损失为零：

指设备速度降低造成的产量损失为零。

由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。

要素

推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：

不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。

2、改进精神面貌：

精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。

3、改善操作环境：

通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。

现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

技巧

首先，创造生产现场的变化

企业在推行管理策略中，要想让员工能够积极踊跃地参与，最为关键的要素就是要创造局部的变化，并消除员工的认知盲区。

也就是说，管理者通过在现场部门创造出快速的变化，让员工在第一时间看到这些变化，从而让他们增强改善活动的信心，以便提高工作效率。

其次，引导员工积极参与改善

如何引导员工参与企业的改善一直是个值得讨论的问题。

因为企业在改善中仅仅依靠几个管理者的力量显然不能够实现目标，在这种情况下就需要让员工参与到企业的改善中，这样才能发挥出最好的效果。

但是，究竟应该如何引导员工呢？

其实，要想让员工参与到改善中，就需要让他们感受到企业的发展动力，以及自身在企业中的价值。

如果员工在企业中看不到发展前景，或者自己的价值无法在企业中得以体现，那么他们就不太可能和企业一起进行改善。

因此，企业应该鼓励员工，并给予他们足够的信任，这样才能激发出员工的热情，以便让他们加入到改善的行列当中。

最后，企业应该不断地提出更高的目标

想要让TPM活动执行的效果明朗，企业应该掌握循序渐进的原则。

可在现实中一些企业却经常犯这样的错误：

一开始就将目标定得非常高，员工不仅会产生遥不可及的感觉，还会丧失改善的信心和动力，最终企业的改善活动也以失败告终。

其实最科学的方法是，不断提出更高的目标，而不断提高的过程需要循序渐进，企业应该根据改善执行的情况，在适当的时机提出不同的目标，逐渐提高目标层次，从而提高效率。

开展步骤

开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持。

具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。

表一TPM开展过程阶段

步骤

主要内容

准备阶段

1

TPM引进宣传和人员培训按不同层次进行不同的培训

2

建立TPM推进机构成立各级TPM推进委员会和专业组织

3

制定TPM基本方针和目标提出基准点和设定目标结果

4

制定TPM推进总计划

引进实施阶段

5

制定提高设备综合效率的措施选定设备，由专业指导小组协助改善

6

建立自主维修程序

7

做好维修计划

8

提高操作和维修技能的培训

9

建立设备初期的管理程序

巩固阶段

10

总结提高,全面推行TPM总结评估，找差距，制定更高目标。

1、准备阶段

此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。

可进行如下四个步骤的工作。

①TPM引进宣传和人员培训主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维修”的思维习惯。

②建立组织机构推动TPM成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、解决现场推进困难问题。

③建立基本的TPM策略和目标

TPM的目标主要表现在三个方面：

a.目的是什么（what）

b.量达到多少（Howmuch）

c.时间表（when）

也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：

外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标

④建立TPM推进总计划

制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效地推行下去。

逐步向四个“零”的总目标迈进。

计划的主要内容体现在以下的五个方面。

A：

改进设备综合效率；

B：

建立操作工人的自主维修程序；

C：

质量保证；

D：

维修部门的工作计划表；

E：

教育及培训、提高认识和技能

以上内容可制成一个表，如下：

2、引进实施阶段

此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。

烽火猎聘资深顾问认为可进行如下五方面的工作。

①制定提高设备综合效率的措施

成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。

项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。

项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。

②建立自主维修程序

首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。

推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。

自主维修“七步法”

步骤名称内容

1初始清洁清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝

2制定对策防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁困难

3建立清洁润滑标准逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准

4检查按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查项目

5自检建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表改进小组的自检标准。

树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，避免重叠和责任不明。

6整理和整顿制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等

7自动、自主维修工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成就感。

③做好维修计划

维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结合进行。

并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。

最好是生产部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排及调整维修计划。

④提高操作和维修技能的培训

培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而且也要对他们进行操作技能的培训。

培训要对症下药，因材施教，有层次地进行培训。

培训对象培训内容

工段长培训管理技能，基本的设计修改技术

有经验的工人培训维修应用技术

高级操作工学习基本维修技能，故障诊断与修理

初级，新工人学习基本操作技能

⑤建立设备初期的管理程序

设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试运行阶段就已隐藏了。

因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和出现的问题改进设备，具体目标是:

①在设备投资规划的限度内争取达到最高水平

②减少从设计到稳定运行的周期

③工作负荷小

④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。

3、巩固阶段

此阶段主要是检查评估TPM的结果。

改进不足，并制定下一步更高的目标。

为企业创造更大的效益。

自主活动

TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四“无”，即：

无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。

  TPM小组活动

1、小组的组成及活动方式

小组是车间下属的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优秀的小组进行奖励。

TPM是否能成功，可以说取决于经营者的热情。

经营者理解TPM，拥有求进的想法，就必定能成功。

首先，经营者要明确经营的基本方针中的促进TPM的重要事项，就是TPM的基本方针和目标设定。

每个员工要充分地理解经营者所希望的目标。

要用“在我们现场怎样决定，才能和经营者所希望的相称？

”的角度来自觉定好小组目标。

这就是TPM中的小组形式。

自觉:

就是在组织制度的指导下的促进。

把从上而下的目标管理和普通现场小组活动，形成为一体化的，就是TPM的基本思考方式。

2、TPM小组活动目的

通过相互尊重、全员的参与来实现系统的综合性效率。

彻底地排除影响设备效率的7大损失，把设备运行到最佳状态，确保安全、生产计划的完成、质量的稳定和提高、降低成本、遵守纳期的成果。

因此，能提高业绩、也能成为有展望的工厂。

把企业的发展和每个员工素质的提高作为其目的。

在TPM里，把这种思考和行动转换成为重复小组的展开活动，TPM小组织活动的目的可以说就是TPM的目的。

3、小组活动的主要内容

①根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标

②提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标

③认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究

④定期开会，评价目标完成情况

⑤评定成果并制定新目标

小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。

中期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。

4、小组活动的行为科学思想

小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工的需要。

此点能否做好，主要看管理思想。

“权威性”的管理模式只注重生产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种管理只能在短期内提高生产率。

“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，上进心，生产率的提高是长期的。

好的管理应该是将“权威型”与“参与型”结合起来。

但要以“参与型”为主。

5、TPM小组活动方法

①活动内容有:

STEP活动,MY-Machine活动,Sub课题的改善活动,OnePointLesson教育等.

②在正常工作时间自律地进行,没有另指定活动时间,小组全员推进大清扫,改善作业的实施等.

③最好是次/月左右的会合及次/周以上的周期的现场活动.

④实施对次/周以上的（或每天）个人别MY-M/C的活动,并在活动板公告.

⑤在定期活动时确认计划对比进行实绩,讨论下次活动计划,在活动中讨论问题点及改善提案.

6、小组活动的评价

主要看四个方面的情况

①自我发展阶段：

自觉要求掌握技术，有自信心

②改进提高阶段：

不断改进工作及技术，有成就感

③解决问题阶段：

目标与企业目标互补，自觉解决问题

④自主管理阶段：

设定小组更高目标，独立自主工作

设备检制

1、点检制定义：

点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。

每个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。

2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念

“三位一体”：

指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。

五层防护线是：

第一层防护线：

岗位操作员的日常点检

第二层防护线：

专业点检员的定期点检

第三层防护线：

专业技术人员的精密点检

第四层防护线：

对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策

第五层防护线：

每半年或一年的精密检测

3、点检制的特点：

点检制的特点就是八“定”

①定人：

设立操作者兼职和专职的点检员

②定点：

明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容

③定量：

对劣化侧向的定量化测定

④定周期：

不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期

⑤定标准：

给出每个点检部位是否正常的依据

⑥定计划：

作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业

⑦定记录：

定出固定的记录格式

⑧定流程：

定出点检作业和点检结果的处理程序

4、点检制的要求

点检制共有6项要求，如下图表示：

5、点检的分类：

按点检的目的分：

倾向点检、劣化点检

按是否解体分：

解体点检和非解体点检

按周期和业务范围分：

日常点检、周期点检、精密点检。

活动意义

开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。

起源

TPM是日本电装公司NipponDenso（它在天津有好几家公司）在1961年导入的PM生产保全开始。

7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。

经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。

关系

TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。

对于以设备为主的企业，TPM将是其最佳的管理系统。

实施阶段

1.企业高层的TPM导入决意宣言

2.TPM导入教育和活动

3.TPM推进机构成立

4.TPM基本方针和目标设定

5.TPM推进的总计划确定

6.TPM实施活动正式启动

7.TPM各支柱实施

8.设备初期管理

9.设备品质保养

10.设备间接部门管理

11.设备安全与环境管理

12.TPM的完成实施和水平向上