管理学三大理论Y理论.docx

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管理学三大理论Y理论

美国管理学家麦格雷戈（DouglasMCGregor）于1957年提出了X-Y理论。

麦格雷戈把传统管理学成为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。

X理论认为：

多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。

Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。

麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。

剥夺人的生理需要，会使人生病。

同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。

人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。

因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。

麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。

<<管理学原理>>中现代管理的三大理论是什么?

是系统理论、权变理论和决策理论

系统理论

在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。

社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。

在本世纪30年代，福莱特也明确地提出了管理的整体性思想，她把企业组织视为一个不断运动着的统一整体，指出管理必须着眼于整体内部的协调。

此后，管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。

但是，应用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派，则是本世纪60年代的事情。

第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。

以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。

　　在企业管理中，系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。

该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。

这一理论是弗理蒙特•卡斯特（F•E•Kast）、罗森茨威克（J•E•Rosenzing）和约翰逊（R•A•Johnson）等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。

弗理蒙特•卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的教授，他于1963年与约翰逊和罗森茨威克三人合写了《系统理论和管理》，1970年与罗森茨威克两人合写了《组织与管理——一种系统学说》中，这两本书比较全面地论述了系统管理理论，该理论的主要观点是：

一、组织是一个由许多子系统组成的，组织作为一个开放的社会技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体，这五个分系统包括：

目标与价值分系统；技术分系统；社会心理分系统；组织结构分系统；管理分系统。

这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。

这些系统还可以继续分为更小的子系统。

二、企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。

管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定、一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。

同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。

三、如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入—产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品（或服务）。

运用系统观点使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，可以提高组织的整体效率。

对系统学派的评价：

首先，系统理论通过对组织的研究来分析管理行为，体现了管理哲学的改变。

它使人们从整体的观点出发，对组织的各个子系统的地位和作用，以及它们之间的相互关系，得到了更清楚的了解。

同时，它也使人们注意到任何社会组织都具有开放系统的性质，从而要求管理者不仅要分析组织的内部因素，解决组织内部因素的相互关系问题，还必须了解组织的外部环境因素，注意解决组织与外部环境的相互关系问题，为人们处理和解决各种复杂组织的管理问题提供了一种十分有用的思路和方法。

其次，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的整体效率。

企业领导人有了系统观点，就更易于在企业各部门的需要和企业整体的需要之间保持适当的平衡，使得企业的管理人员不至于因为只注意一些专门领域的特殊职能而忽略了企业的总目标。

但是，也有不少学者指出，现代组织和管理面临着十分复杂的条件，系统管理理论企图用系统的一般原理和模式来解决如此复杂的现实问题是难以奏效的。

他们认为，系统方法过于抽象，实用价值不大。

结果，使曾经风行一时的“系统热”渐渐地冷落下去。

就连系统管理理论的主要代表人物卡斯特和罗森茨韦克，在他们的后期著作《组织与管理――系统方法和权变方法》中，也把系统管理理论同权变管理理论结合起来。

系统理论研究的对象是组织，系统理论是通过对组织的研究来分析管理行为，虽然在理论上是正确的，但系统理论对组织的构成因素的分析存在一定的问题，导致其理论并未能提出具体的管理行为和管理职能，只是笼统的提出一些原理和观点，初学者在实践中会无所适从。

因此，与其他管理理论相比较，它在解决具体的管理问题上的研究显得不足，许多人只是把它看作解决管理理论的一种崭新的方法，而不是一种新的管理理论。

权变理论

权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。

是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。

进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。

权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。

但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。

正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。

权变理论

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：

在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。

该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。

它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。

　　权变理论的核心概念是指世界上没有一成不变的管理模式。

管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。

一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。

权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

作为一种行为理论，权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。

组织形式或（领导风格、决策方式）在某种情况下效果卓著，然而，换一种情况可能就不那么成功。

换句话说，这种组织形式或（领导风格、决策方式）依赖于组织内部的或外部的约束（因素）。

权宜应变。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：

在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。

权变理论认为根本没有所谓的最好的办法去组织企业、领导团队或者制定决策。

权变理论的中心思想是：

　　①企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。

因此，必須根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。

　　②组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。

因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。

　　③管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。

因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。

决策理论学派

决策理论学派是从巴纳德创始的社会系统学派发展和分化出来的，对管理决策问题特别重视并有独到的研究。

以西蒙和斯坦福大学的詹姆士·马奇等人为代表的决策理论学派发展了巴纳德提出的管理和决策思想，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，创立了决策理论这一门边缘学科，对管理学产生了相当大的影响。

决策理论学派详细地分析了决策在管理中的作用和决策过程的四个阶段，计划和审查对决策的影响，并特别强调信息联系在决策过程中的作用。

与巴纳德不同，他们更重视非正式渠道的信息联系，认为非正式渠道应在信息联系中起主要作用。

决策的准则问题被认为是决策理论学派的重要贡献之一。

西蒙等人提出以"令人满意的"准则代替"最优化"准则作为决策的准则，受到许多人的赞赏，认为是较为实际可行的。

程序化决策和非程序化决策的决策技术以及决策中的思维过程，也是决策理论学派有特色的贡献之一。

西蒙等人把社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等结合起来考察人们在决策中的思维过程，分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了"目标一手段分析法"等决策技术，对决策和组织机构、集权和分权，以及决策者应具备的品质等问题进行了探讨。

这一系列分析，被人认为对经理人员的决策的确有所帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础，西蒙因此获得1978年的诺贝尔经济学奖。

根据管理过程中决策的重要地位，西蒙等人指出，组织是由决策者的个人所组成的系统，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。

理性决策模型：

管理就是决策

西蒙认为，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。

全部决策过程是从确定组织的目标开始。

随后寻找为达到该项目标可供选择的各种方案，比较并评价这些方案，进行选择并作出决定；然后执行选定的方案，进行检查和控制，以保证实现预定的目标。

组织的全部活动都是群体行为，其中心过程就是决策。

制定计划的过程是决策，在两个以上的备择计划中选择一个也是决策。

组织的设计、部门化方式的选择、决策权限的分配等，是组织上的决策问题；实际成绩同计划的比较、控制手段的选择等是控制上的决策问题。

所以，决策贯彻于管理的各个方面和全部过程，管理就是决策。

二、理性决策-决策人的心理基础

从是否参与决策出发，西蒙和马奇在《组织》一书中按照人的假设对管理理论作了分类。

根据下述分类，决策理论学派把"决策人"作为独立的管理模式。

1机械人模式。

机械人也即是经济人。

这种模式把组织成员看作是进行一定作业的生产工具一机械。

他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发生什么作用。

古典管理理论属于这种模式。

2动机人模式。

这种模式认为，组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。

成员为实现组织目的而进行合作的动机是劳动生产率的最重要的决定因素。

行为科学管理理论属于这种模式。

3决策人模式，又称管理人模式。

这种模式认为，组织成员（管理者和员工）都是为实现一定目的而合理地选择手段的决策者。

巴纳德的社会系统理论和西蒙等人的决策理论属于这种模式。

决策人把学习、记忆、习惯等心理学因素作为决策的行动基础：

学习。

人能够根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果作出估计。

这种学习过程对个人和组织都是合理决策的基本条件。

记忆。

把为解决一个问题而收集的情报以及从这些情报得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来作出新的决策。

这就是说，决策组织需要有记忆装置来为决策服务。

习惯。

是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有"从有意识地进行选择的范围内排除情况反复"的作用。

习惯形成后，当人们需要采取适当的行动时，不必再有意识地进行决策而能对同样的刺激产生相同反应。

只要这种习惯对实现目的来说是合理的，它就能对合乎目的的行动起有益的作用。

管理程序中的"惯例"就是合理的习惯。

三、决策的过程

1、决策的四个阶段

一是搜集情报阶段。

搜集企业所处环境中有关经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对企业内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据，称之为"情报活动"。

二是拟订计划阶段。

以企业所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集到的情报，拟订出各种可能的备择方案，可以称之为"设计活动"。

三是选定计划阶段。

根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备择方案中选定一个，称之为"抉择活动"。

四是对已选定的计划进行评价，称之为"审查活动"。

这四个阶段一般是按上述顺序排列的，即先搜集情报，再拟订计划，然后选定计划，最后审查计划。

但是，阶段循环的实际情况要复杂得多。

例如，设计阶段可能需要新的情报，而任何阶段中的问题又会产生出若干次要问题。

这些次要问题又有各自的情报、设计、抉择等阶段，也就是大圈套小圈，小圈之中还有圈。

虽然决策过程的阶段循环很复杂，有时还会发生逆转，但从决策的总过程来看，还是可以分辨出这四个阶段的。

这四个阶段在经理人的时间表上占有不同的分值，各个企业之间和各个经理之间、各个阶段所占的分值可以有很大的变化。

这四个部分加在一起，就构成了经理所做的主要事情。

2、计划、审查与决策

作为重要的管理措施，计划和审查对决策有很大的影响。

通过"计划"这种管理措施，可以在作出正式决策以前吸收各种专家的知识和经验，通过"审查"这种管理措施，能使组织成员对他制定决策的各种"内部"和"外部"条件负责。

为了确定在某一具体情况下应该采取什么审查方法，应该先了解审查过程有些什么作用。

通过审查，可以了解下属所作决策的质量，可以影响以后的决策以便作出改进，可以纠正原来的不正确决策；可以对违犯规章的下属进行制裁。

通过审查，可以发现下属在制定决策和开展工作时是否有违犯规章制度和上级指示的地方。

3、信息联系和决策

信息联系在决策过程中有重要的作用，西蒙等人把信息联系定义为"决策前提赖以从一个组织成员传递给另一个成员的任何过程"。

至于被传递的决策前提，则是以命令、情报或建议的形式出现的。

信息联系是一种双向过程，包括从组织的决策中心向组织的各个部分的传递，也包括从组织的各个部分向组织的决策中心的传递。

也就是说，决策前提传递过程是向上、向下并"水平地"贯彻予整个组织的。

同巴纳德不同，西蒙等人对信息传递的非正式渠道更加重视，而把权力机构的"立式网络"放到次要的地位。

西蒙对此作了详细的分析。

他指出，在信息联系的三个阶段（发出信息、传递信息、接收信息）都可能发生阻塞或歪曲。

在系统中造成信息联系混乱的障碍可能多种多样，发送信息的人和接收信息的人在地位等方面的差异造成了联系上的走漏或歪曲；地理位置上的距离造成了联系上的困难，对信息的偏向性等。

此外，日常工作的压力使得人们不能对全部的信息联系给予足够的注意。

管理中，还要注意未经事先安排的非正式信息联系系统。

在许多组织中，决策时利用的信息大部分是由非正式信息联系系统传递的。

这些信息包括情报、建议、意见和某些命令。

非正式信息联系系统作为正式信息联系系统的补充，有其特有的功能，可以更灵活、更迅速地适应事态的变化，省去许多文件和程序，但有时难以控制，且可能形成组织中的派系。

在"信息爆炸"的时代，决策者需要的是对决策有意义的信息。

重要的不是获得信息，而在于对信息进行加工和分析，使之对决策有用。

决策者的注意力是一种最宝贵的资源，不能无谓地消耗在大量无关的信息上。

所以，信息系统中应包括一个筛选系统，保证提供与决策有关的有用信息。

对信息的提供，应当有指定条件的限制。

不符合这些条件的信息，不应该输送给决策者。

这就要明确管理人员在作决策时需要些什么信息，根据决策需要提供信息，避免大批无用的公文报表的出现。

决策制定标准及评判标准

1、决策的准则

西蒙认为，不存在有人主张的那种"绝对的理性"即"最优化准则"。

由于决策者受认识能力上和在时间、经费、情报来源等方面的限制，不可能具备上述三个前提，所以，他们不可能作出"完全合理的"决策。

人类实际的理性既不是完美无缺的"绝对理性"，也不是非理性的。

因为人们没有求得"最优化"的才智和条件，决策时就不存在最理想的解答，只能满足于"足够好的"或"令人满意的"决策。

管理决策人员面对的是一个非常广阔而复杂的世界，他所需要作出的决策，一般无法用简单的线性规划手段来解决，也无法用微积分求极大值和极小值的办法来解决。

因此，西蒙以"管理人"来代替按最高准则行动的"经济人"。

"管理人"不考虑一切可能的复杂情况而只考虑与问题有关的特定情况，能用"令人满意的"准则代替"最优化"准则。

在市场中，这种"令人满意的"准则就是"适当的市场份额"、"适度的利润"、"公平的价格"等。

而一个企业组织存在的意义和目的正在于此，因为"弥补个人的有限制的理性"，从而能作出"令人满意的"决策是它的应有职能。

程序化和非程序化决策及技能

1决策的程序化和非程序化

依据人的目的行为类型，一个组织的全部活动也可以分为两类，一类是例行活动，这是些重复出现的例行公事。

有关这类活动的决策是经常反复的，而且有一定的结构。

这类决策可以建立一定的程序，当这类活动重复出现时予以应用，不必每次都做新的决策。

这类决策即程序化决策。

另一类是非例行活动。

这类活动不是重复出现的，也不能用对待例行公事的办法来处理。

这类活动往往是比较重要的活动，如新产品的研究和开发，企业经营的多样化等。

有关这类活动的决策是新出现的、不能程序化的。

这类决策即非程序化的决策。

"程序"能够制订出一套处理这些决策的固定程序，以致每当碰到这种情况出现时，不需再重复处理它们。

"非程序化"指一种反应，即某系统处理目前环境时，不具备特定的程序，而该系统必须求助于它所具有的一般的理解、适应、面对问题的行动。

决策可以非程序化到使它们表现为新颖、无结构，具有不寻常影响的程度。

2程序化和非程序化技能

程序化的传统：

1习惯是最为普遍和最为盛行的技术；2标准操作规程；3建立在标准操作规程之上的组织结构.

现代：

1运筹学给管理决策带来了称为系统方法的观点，即"从整体来看问题"；2电子计算机模拟是重要进展。

非程序化的传统1经验、直觉和洞察力；2经理人员进入组织前，在基本原理方面给予专业性的培训

现代1培训；2计算机程序。