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现代管理心理学自考笔记
管理心理学《无价之“薪”》代码5953北京大学出版社孟慧李永鑫著
第一篇研究组织中的人的行为
第一章管理心理学ABC
管理活动是协调、控制和指挥共同劳动的人们,为达到预期目标,取得尽可能好的效益的过程。
《科学管理原理》F.W.Taylor1911管理学的诞生
《心理学与工业效率》Munsterberg1912工业心理学的诞生
《管理心理学》Leavitt1958管理心理学的诞生
(一)管理心理学是什么?
1.劳动者角度:
帮助了解劳动的意义:
报酬、钱;个人满足、自信、成就感;学习的机会、社会经验、建立人际关系、尊重认可;提高健康水平、解决工作压力等。
2.管理着角度:
管理活动是以人为中心,帮助了解组织中人的心理和行为规律;有效选拔和激励员工,改善组织效率;提高员工满意度,增加其对组织归属感,减少人员流失、缺勤、事故等。
3.管理心理学家角度:
需要大量专业知识和技能,通常拥有管理心理学Master’sDegree;承担工作包括:
心理测验的开发和验证、人员选拔和安置、绩效评估、员工培训和职业发展、雇员支持系统的开发和管理等。
(二)管理心理学研究领域、方法
1.主要研究领域
1)组织中人的行为(第二章)
2)组织中的个体心理与行为(第三、四章)
3)领导与沟通(第五、六章)
4)组织环境营造(第七、八、九章)
5)跨文化组织(第十章)
2.研究方法
学习研究方法目的在于了解其科学本质(要求、局限性……),从而帮助进行更有效的决策;选择何种方法取决于研究问题的性质。
1)实验法:
在控制情境中,系统地操作实验变量,观察因变量的该表受何种影响;分现场实验、实验室实验2种,各有优劣;“控制”的关键性,实验目的即检验自变量的任何变化对因变量的影响;分组对照是种常见的“控制”方式。
2)问卷法:
最常用;获得大样本、成本低;分层抽样和随机抽样可提高有效性。
3)定性研究:
包括观察法、访谈法、个案研究法。
a)观察法:
即实际情境中的观察研究。
分参与观察与非参与观察2种,按实际情况使用。
b)访谈法:
对访谈者要求较高。
c)个案法:
针对个人或单个团体的研究。
需了解对象的全面状况:
背景、经历等。
(三)管理心理学未来的挑战
1.研究和应用:
与时代同行甚或超越时代。
2.对管理心理学家:
集体素质的提高、过于追求绩效(论文)的弊病、高质量研究。
第二章管理中的人性观——是善还是恶?
一、人性是什么?
通常每个人对于人性都有一个预先的基本假设,它不存在于意识层面,但每时每刻决定着我们的判断、决策;接受不同的假设的管理者会趋向于采用不同的方式来管理。
二、西方管理中的人性观
1.“经济人”假设与X理论
1)“经济人”假设:
(1)人以谋求最大经济效益为工作动机;
(2)组织掌握经济诱因从而控制个人;(3)情感非理性,需理性权衡利害;(4)组织需控制个人情感。
2)X理论:
假设人都是“经济人”的管理理论;a.人天生懒惰、逃避工作;b.多数人无进取心、责任感,而宁愿被指挥;c.多数人与管理目标相悖,需强制迫使;d.金钱与利益因能满足多数人需要,可作为激励工具;e.少数人能克服感情冲动而成为管理者。
特点:
(1)以(少数人制定的)任务为导向;
(2)管理是少数人的事,其他人只需服从命令;(3)“胡萝卜加大棒”政策。
弊病:
仅适用于特定社会化大生产条件下;管理与被管理者两极对立;无法调动人的积极性、创造力;悖逆人性论,易受到反抗。
2.“社会人”假设与人际关系理论
1)“社会人”假设:
人在工作中得到的物质利益只是次要的,更重要的的是人际关系;
以20世纪30年代梅奥等人的“霍桑实验”结果为依据提出的原理:
(1)人有多样化需要,必须从社会、心理方面来鼓励员工;
(2)各种人际关系影响“士气”,“士气”决定工作效率;(3)企业需要和企业中“非正式组织”相互依存;(4)领导能力即提升员工(需要的)满足度以提高“士气。
”
2)人际关系理论:
1933年由梅奥等人在“霍桑实验”研究基础上出版的《工业文明中的人的问题》中提出:
(1)管理重点放在关心、满足人的社会需要上;
(2)培养人际关系、归属感和集体感;(3)非个人的集体奖励制度;(4)上级需及时了解员工需要;(5)员工介入的“参与式”管理。
特点:
认识到人在自然需要之外拥有层次更高的尊重、社交等社会需要。
3.“自我实现人”假设与Y理论
1)“自我实现人”假设:
由美国人本主义心理学家马斯洛提出;每个人都渴望成为自己所希望的那个人;“自我实现”是人类需要最高层次;管理者主要任务即减少各种环境阻碍,帮助员工充分发挥自身才能;相似的另有阿基里斯“从不成熟到成熟”理论。
2)Y理论:
由麦格雷戈概括马斯洛、阿基里斯等人假设提出:
(1)从事工作与娱乐一样是人的天性;
(2)人对目标的实现能进行自我指挥和控制;(3)目标的参与与成就的报酬直接相关,满足自我意识与实现需要是最重要的;(4)人的负向应对方式是经验的结果,不是人的天性;(5)因为环境因素,多数人的智慧潜能只是部分得到了发挥。
特点:
(1)重视环境因素,旨在创造适宜个人发挥潜力的环境;
(2)管理者即采访者,任务是减少员工自我实现过程中的障碍;(3)奖励方式转变为鼓励每个人在工作中得到“内在奖励”;(4)制度为保证员工充分实现自我、发挥才能。
深层意蕴:
管理除了是经济活动,更是人文活动;员工自我发展与组织、社会发展同样重要;管理者与员工互相认同。
4.“复杂人“假设和超Y理论
1)“复杂人“假设:
人的需要和潜力随各种客观条件变化而各不相同:
(1)需要是多样的、变化的,需要因人而异;
(2)人在同一时期各种需要和动机会整合形成复杂的动机模式;(3)人会随客观条件变化产生新的需要和动机;(4)个体在不同部门或单位会产生不同需要;(5)没有任何一种普适性的管理方法。
2)超Y理论:
“复杂人“假设基础上1970年由莫尔斯和洛希提出:
(1)工作中人的主要需要是胜任感;
(2)人实现”胜任感“的方式受到其他需要的力量的影响;(3)任务和组织相适合,则胜任感易实现;(4)胜任感达成后仍起激励作用,目标实现后会产生更高的目标。
特点:
强调因人而异、灵活处置,有辩证法意味。
5.“决策人“假设与Z理论
1)“决策人“假设:
人是决策的主体,决策方案的实施者;人有局限性,通过思考学习可实现自我超越,从而更好做出决策;人同时具有管理与被管理者的双重角色;“人人都是决策者“;因决策与所有权、支配权相关,故员工参与可调动其积极能动性。
2)Z理论:
决策是现代管理的中心;强调组织内部人与人的共同意识和责任、亲密合作的人际关系;“民主管理“模式的建立:
(1)培养良好品行;
(2)明确共同宗旨;(3)高效协作、弹性激励;(4)沟通技巧;(5)雇佣关系稳定;(6)晋升制度长期合理;(7)岗位轮换,扩大员工发展方向;(8)鼓励员工、公会参与管理;(9)建立个人与组织的认同关系。
特点:
强调人的“全面而自由的发展“。
6.“文化人”假设与“变革人“假设”
1)“文化人”假设:
制度化外注重社会道德、伦理价值观;代表人物:
查德·帕斯卡尔、特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪;
(1)“7S”:
策略、结构、制度(硬性)、人员、作风、技巧、最高目标(文化)结合,组织一体化;
(2)企业文化五要素:
企业环境、价值观、英雄、仪式和文化。
组织文化决定经营成败。
2)“变革者”假设:
环境变化迅速,为适应环境需要彻底的变革;代表人物:
诺贝尔特·托姆、迈克尔·哈默、彼得·圣吉;
(1)“变革”面向防范未知的危机;
(2)“学习型组织”需要系统和动态的变革观;从蛛丝马迹中预见整体变动;从自我“心智模式”反思探寻他人“心智模式”(蛋蛋理论?
--!
);建立共同愿景;深度访谈、团队学习,个人力量通过集体实现;(3)“企业再造”,强调顾客导向、服务至上的信念。
“人是最高目的”
第二篇组织中的人
第三章是什么影响了员工的行为?
一、眼见真的为实吗?
人的行为很大程度上取决于其对现实的知觉,而非客观真实的现实世界(何谓真实?
--!
),而知觉存在偏差;人当下所处的情境、心理状态会对知觉产生影响。
1.什么是社会知觉?
即对社会一切对象的知觉(包括自身);社会知觉偏差时易对对象采取不合时宜或者错误的行动或行为。
2.影响社会知觉的因素
与一般知觉过程相同,包括:
观察、选择、组织、解释和反应;主要受三方面影响:
被知觉者、知觉者、产生知觉的情境。
1)来自被知觉者:
声音、外表、容貌……
2)来自知觉者自己:
人格、价值观、当前心境、经验、家庭文化背景……
3)来自情境:
“不识庐山真面目,只缘身在此山中”
3.知觉误差(典型几种)
1)相似性误差:
偏向于与自身相似度高个体的倾向。
2)顺序效应:
仅在连续事物中比较,忽视实际标准,评价偏差。
3)过度关注负面信息:
过度关注过往负面性“污点”,影响评价客观性。
4)知觉防御:
对不利于自己的信息视而不见或加以歪曲,达到防御目的的倾向。
5)定型化:
将一类人的特征强加于该类人群中某个个体的倾向
6)晕轮效应:
“以点概面、以偏概全”;在一种归因基础上,用某个特征孤立地评价他人。
7)投射:
把自己的特征视为他人的特征的倾向。
(强调他人的某某缺点,实际往往是自己没有克服的。
)
8)期望效应:
期望值和实际体验的差距,会影响行为模式;“自证预言”(皮革马利翁效应)无意间为高期待值对象提供额外支持,以达成自我期待,并作出错误或不公正决策。
9)第一印象:
首因效应,先入为主的片面印象;每个人都期待在各方面给他人留下良好的第一印象;判断者需留意第一印象的片面性,做出公平与公正的决策。
二、性格决定命运?
1.什么是人格
1)人格的心理结构:
人格,即个性,是个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和。
分为个性倾向性(需要、动机、兴趣、理想、信念、世界观……)和个性心理特征(性格、气质、能力)两部分。
2)人格的决定因素:
(1)遗传:
人格方面大约50%的变异以及娱乐爱好方面超过30%的变异源于遗传。
(2)环境:
文化背景、社会规范、家庭、朋友、生活条件等的影响。
(3)情境:
个人可能倾向于表现出适合于当下场合的人格特征
人格由遗传和环境两方面决定,并受到(当下)情境的调节。
3)人格特质:
即用稳定而持久的特质来描述人格。
其价值体现在高度的预测性。
2.人格影响员工的组织行为
1)五大人格的五个因素:
(1)外倾性:
善交际、喜群居;反之胆小内向、少言寡语。
(2)宜人性:
宽容、易接近、热情、信赖他人;反之冷淡无情、不受欢迎。
(3)尽责性:
高度负责、值得信赖。
(4)神经质:
敏感、冲动、自身易产生压力。
(5)经验开放性:
好奇心、创造力、艺术眼光;反之保守、传统。
五大人格可用来进行工作绩效预测及工作适应性研究。
2)控制点:
外空型人格:
对环境的控制感低,倾向于听天由命;内控型人格:
对环境的控制感高,倾向于主宰命运。
3)A型人格:
(1)快节奏;
(2)最求数量非质量;(3)试图同时做几件事;(4)娱乐休闲活动贫乏;(5)趋利的评价倾向;A型人格的成功需增加睿智程度、而克服匆忙的办事风格。
4)目标定向:
即个体决策判断时更倾向于自身提高(学习)或是绩效;偏向学习定向者长远绩效表现更高。
5)气质:
“体液说”分类:
(1)胆汁质:
战斗型,冲动、兴奋、精力旺盛;
(2)多血质:
社交型,活泼、灵敏、善于合作;(3)粘液质:
沉静型,稳重、专注、不善交际;(4)抑郁质:
羞涩型,细腻、谨慎、适应力弱。
三、态度决定行为
1.如何理解态度
1)态度的定义:
对一个事物具有稳定持久的特定感觉和行为表现倾向,反应一个人对某一对象的内心感受。
(即持久的倾向性)
2)态度的三成分:
认知、情感、行为三成分。
认知:
即对所拥有信息的理解方式;情感:
表现为行为的主要诱因;行为:
此指采取行动的倾向性。
3)态度、行为与一致性:
观念的改变可印象态度;态度与行为不一致会对个体产生压力(心行一致性),从而引发各种防御机制;
管理心理学主要研究两种与工作相关的态度:
工作满意感和组织承诺。
2.工作满意感
1)什么是工作满意感?
即个体对工作或岗位的主观感受,通常难有让一个人完全满意的工作。
2)影响工作满意感的因素(较死板):
(1)Wage:
最基本,兼有对社会劳动的尊重属性;
(2)工作本身:
主要是多样化和培训(能力提升)机会;(3)晋升机会:
兼顾权力掌握、工作内容和酬劳;(4)工作环境:
此指客观物理环境。
此外还有个体特征:
(1)年龄;
(2)认知能力与期待值;(3)公平感。
3)工作满意感与员工行为:
满意感高未必绩效就高,工作出色者未必很喜欢自己的工作;满意感高的员工离职率相对较低、服务水平相对较高。
3.组织承诺
1)什么是组织承诺?
:
指个体对组织的承诺,即个体对组织投入、认同的程度。
2)影响组织承诺的因素:
最初承诺与个体之前具有的特征相关;各种达成工作满意感的因素亦会增加组织承诺;随时间推移,员工组织承诺趋向于增强(对当前工作更高的依赖度)。
3)组织承诺与员工行为:
高承诺者愿意在工作要求外更多付出,有助于提高组织有效性。
(公司是我家,东西随便拿)
第四章学会让你的员工更开心
“激励”:
激发他人动机并使之自觉自愿做事。
一、人人都需要激励
1.激励是什么?
人的行为都是由动机支配的,动机产生于需要的不满足,人的行为都是在某种动机的驱动下为达到某个目标的有目的的活动。
当引发的动机指向管理者期望得到的组织行为时,激励才算是有效的。
2.激励的意义
调动主观能动性、摒弃固有惰性、激发潜力和创造力;企业发展的加速器,使“用人”、“留人”等问题不攻自破。
3.激励理论
理论
解释
奠基人
应用
内容型激励理论
关注与个体内能够激发、定向、保持和停止行为的因素。
这些因素只能被推测。
马斯洛——需要层次理论
麦克利兰——三种从文化中习得的需要
赫茨伯格——保健激励双因素理论
管理者要了解需要、渴望和目标之间的区别。
因为每个人都是不同的。
过程型激励理论
描述、解释和分析行为是如何被激发、定向、保持和停止的。
佛隆——期望理论
亚当斯——基于个体比较的公平理论
洛克——目标理论,目标和目的是行为的决定因素
管理者要理解激励过程,以及个体是如何根据偏好、奖励和成就进行决策的
二、难什么来激励员工
1.需要层次理论(应用最广泛)
1)马斯洛的需要层次理论:
(1)生理需要;
(2)安全需要;(3)归属需要;(4)尊重需要;(5)自我实现需要(无论薪酬多少,一个单调枯燥的工作永远满足不了自我实现的需要)。
总体说需要分为两种:
生理需要和高级需要;其表现为:
(1)五层次需要如阶梯构造,但次序有时会发生变化;
(2)一层次序要满足后会向高一层发展。
约高层满足途径就越多,但实现越、复杂越困难;(3)几种需要可同时共存,但有一种会占主导;(4)需要满足后不再具有激励作用。
2)ERG理论
阿德佛提出需要分为三种:
生存、关系、成长(existence、relatedness、growth):
(1)生存需要处于最底层;
(2)关系需要相当于马斯洛的归属需要;(3)成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要,即充分发挥能力来自我实现。
与马斯洛理论的区别:
五种需要是天生的,ERG并不完全是;需要除了“满足-上升”流程外,还有“挫折-退化”流程,即转换以获得补偿;ERG理论更实用,马斯洛理论更体现在一种关怀。
不要因为高级需要的满足而忽视低级需要的存在
2.成就动机理论
“三种需要理论”(戴维·麦克利兰):
(1)权利需要:
影响和控制别人的一种倾向。
关键词:
控制、野心、权利、地位;
(2)亲和需要:
需求他人认同与喜爱的倾向。
关键词:
友谊、合作、沟通、理解;(3)成就需要:
取得成功的倾向。
关键词:
完美主义、克服困难、成就感。
高成就者特点:
独立、关注绩效与自身进步、关注成就感胜过物质利益、进取的现实主义者。
可以通过训练和提高员工的成就动机以提高效率。
3.双因素理论(弗雷德里克·赫茨伯格)
激励中的两类因素:
(1)激励因素:
相当于马斯洛自我实现需要,包括成就、认可、工作吸引力、责任和发展等因素。
(2)保健因素:
又称维持因素,即维持现状但没有激励效果的作用;包括组织政策、待遇、人际和工作环境等因素。
(在此满意的对立面是没有满意,不满的对立面是没有不满。
激励因素目的为促使产生满意感,保健因素则是为避免产生不满。
)
三、高薪真的能激励员工么?
1.期望理论(佛隆Vroom)
渴望的目标未能实现,则表现为期望(愿望?
),此时目标对个人动机有激发作用。
目标能激发的力量:
M=∑V﹡E
M(Motivation)=激发内部力量的强度;V(Valance)=效价,即目标价值,效价越高,激励力量就越大;E=期望值,即个人判断的达到目标的概率(如某人认为某种目标的价值很大,实现概率也很高,那这个目标激发动机的力量会越大)。
佛隆之后提出了VI(instrumentality“工具性”)E激励模型,认为组织中的目标分为两种:
组织目标(一级目标)和个人目标(次级目标),次级目标是最终目标。
“工具性”即指两种目标间的主观关联性,即一级目标的满足对于次级目标起到的激励或惩罚作用。
期望理论中调动积极性的三个条件:
努力必须产生绩效(至少在意识上),才能激发动力(信心);产生绩效后必须获得奖励(精神、物质),才能持续产生动力(热情);不同的人对奖励的需要不同,所产生的动力也不同。
管理策略中需要将业绩标准(一级结果)和员工期望的结果(次级结果)挂钩
2.公平理论(亚当斯)
对于工作报酬,员工会通过社会比较来确认是否受到公平合理的对待;这种个人的主观判断会对积极性产生直接影响。
公平感用公式可描述为:
Op/Ip=Oo/Io(OP所得回报;Ip所做努力;Oo他人回报;Io他人努力)
对公平/不公平情况的反应:
(1)减少或增加努力程度;
(2)改变回报(进行沟通);(3)曲解,即主观合理化并接受现状;(4)更改参照对象,自我激励;(5)改变工作环境,如离职,但需付出较多努力。
3.目标理论(洛克Locke)
即“目标设置理论”:
目标本身具有激励作用;在此管理的定义是目标管理而不是对行为直接控制,即用“自我控制管理”取代“压制型管理”;人们更愿意为那些尽自己努力可以达到的目标而奋斗;员工增加“参与性”,与管理者共同制定并管理目标;目标管理注重结果,不关注行动表现。
目标制定SMART原则:
Specific明确性,即要达成的目的;Measurable,可衡量的实现标准;Acceptable可接受性;Realistic在现条件下的可行性;Timed目标的特殊性在于其时间限制。
世上没有完美的管理,即使有,仍可能沦为不择手段者的工具
四、奖惩的艺术
1.员工的学习方式
1)操作性条件反射(斯金纳):
人在探索环境的过程中,可习得偶发性行为与所得到反应的规律性,并通过这种行为操作环境,满足需要。
即做出个体反应,得到“报酬”,使这种反应得到强化。
学习的本质不是刺激的替代,而是反应的改变。
特点:
强化刺激随着反应发生(即在行为后发生)。
2)强化理论:
强化就是通过强化物增强某种行为的过程,而强化物就是增加反应可能性的任何刺激。
强化分正强化和负强化。
负强化并不等于惩罚;惩罚是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应(即消除强化?
);惩罚往往治标不治本,对惩罚者和被惩罚者都有消极影响(从社会层面看更复杂);惩罚是不具有永久消除行为的功能的。
强化讲究时效性,分即时强化、间隔强化(分红、年终奖)、比率强化(数次行为之后给予强化,如计件工资制度)、可变比率强化(赌博)。
2.员工学习与奖惩策略
人们渴望得到赞赏,没有人从内心里认为自己受到的赞赏太多:
威廉·詹姆斯
1)奖赏的策略:
(1)荣誉,组织内心理环境营造;
(2)公平性,对象要有真正的先进性;(3)时效性,通常用即时强化,推荐技巧性采用不定比强化法;(4)奖励内容符合对象需要;(5)长期奖励计划,建立稳定工作兴趣;(6)灵活的奖励标准,达到高效率目标。
2)惩罚的艺术:
惩罚可强化劳动纪律意识;不良的后果较多。
(呼唤灵活的惩罚机制?
)
第三篇领导与沟通
第五章如何有效地领导?
一、从心理学视角看领导
领导是个施加影响的过程,它发生在团队或组织中,这种影响所得到的种种改变反映了组织的共同目标。
1.领导者的产生
1)“无领导小组”中产生的领导者:
即无领导小组讨论中不知不觉产生的“核心人物”。
特征:
能言善辩、能给予他人启发、主动征求意见或事实,善于总结。
2)地位早就领导者:
群体中特定地位使得一些人有机会培养出领导者需要的能力和气质。
2.领导与管理
通常领导者都有相应管理权力和职责。
而管理着通常具有一定领导者气质与影响力。
1)领导是管理的一个方面:
管理的四大功能:
计划、组织、领导和控制;领导只是实现指引功能的重要部分;一些特殊环境可能不需要领导。
2)领导者与管理者抱不同观念:
领导者比管理者更“感情化”,管理者更倾向于根据规则行事。
3)领导者可能是下属:
管理者不总起到“领导”作用。
4)下属的忠诚度:
领导者总是承担失败的责任,总是庆祝团队的成就,总是给予他人信任。
团队更倾向于“领导者”。
5)领导者令人追随,而管理者统治他们:
管理者可能只因为对公司的忠诚和贡献获得了职位权利,而不是他领导能力的结果。
6)管理者更清楚组织运作:
管理者与系统的联系度更高。
领导行为更集中体现在对“人”的影响上。
领导者更是一种人际角色,而管理者更多是从组织结构层面命名的角色。
3.权力与影响力
1)权力:
领导总是权力联系在一起了(真正的权力总是和责任连系在一起的)。
权力以服从为前提。
2)权力种类:
(1)奖励权力(满足需求);
(2)强制权力;(3)法定权力,如服从上级的文化形态;(4)参照权力,即某一特殊属性,如魅力。
;(5)专长权力,如丰富的经验。
奖励权力、强制权力、法定权力易造成被迫服从,并产生不良效应;参照权力、专长权力多出于敬佩、信赖等内心由衷的认同。
二、如何做个优秀的领导者?
1.品质理论
一定程度来说领导者是天生的。
斯托迪尔1948年品质理论:
(1)智力,包括判断力与语言能力;
(2)学术或体育运动成就;(3)感情的成熟,有争取成功的稳定干劲,可靠、持久;
(4)社会、群体适应力;(5)对社会、经济地位的要求。
(1970年版略)
基色里13种品质理论中对领导者最有效的6种为:
管理能力、职业成就需要、智力、自我实现需要、自我督导与决策。
2.行为理论
一个人能学会正确的领导行为,他就可能成为优秀的领导者。
1)领导风格理论:
民主、专制、放任三种风格。
领导风格选择实际需取决于工作性质,对于容易的工作民主型领导更佳、对于困难的工作则专制型领导效率较高,放任型领导效果总是最差的。
2)应更关心人还是更关心工作
对人的关心
高
1,9
9,9
9
8
7
6
5
5,5
4
3
2
1
1,1
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