海尔模式内容摘要.docx

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海尔模式内容摘要

《海尔模式》内容摘要

第八讲OEC管理法运作效果分析

1.OEC管理法中方法小结

2.可移植的OEC管理法

3.OEC管理法激活“休克鱼”

4.OEC面临的问题

5.学习海尔OEC注意点

第九讲品牌制胜

1.海尔增长的三个背景

2.海尔的成长特点

第十讲海尔的发展战略

1.发展历程2.发展战略

3.国际化的秘诀

第十一讲核心的管理体系

1.管理的发展阶段

2.什么是企业管理

3.战略设计

4.核心管理体系

第十二讲品牌战略

1.品牌作为基本战略

2.服务提升品牌价值

3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系

4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系

第十三讲现代人力资源管理的比较和研究

1.企业真正的资源是人

2.人力资源管理与开发

第十四讲海尔人力资源开发与管理的基本形式

1.人人是人才，赛马不相马

2.公平竞争，任人唯贤

3.人力资源配置4.人力资源管理

5.人力资源激励

6.配置与管理原则

 第一讲海海尔特色的企业文化

1.海尔的主要业绩

2.什么是企业文化

3.企业文化的作用

第二讲企业文化的内容及特征

1.企业文化测评指数

2.企业文化的内容

第三讲如何创建优秀的企业文化

1.海尔企业文化的三个层面

2.三个层面的相互关系

3.海尔核心价值观的建设

第四讲企业文化的传播方式及传播系统

1.企业文化建设的第一倡导者

2.企业文化的传播方式及传播系统

3.企业文化建设的系统

第五讲海尔管理的四个发展阶段

1.海尔管理的第一阶段

2.海尔管理的第二阶段

3.海尔管理的第三阶段

4.海尔管理的第四阶段

第六讲OEC管理法

1.海尔发展定律——斜坡球体论

2.现代管理思想与管理思维

3.OEC管理法的基本思想

4.OEC管理法构成

第七讲OEC管理法表现形式与运行程序

1.OEC管理法的表现形式

2.日清工作三个原则

3.日清工作的两个目的

4.OEC管理法运行程序

第十八讲企业业务流程再造工程

1.企业流程再造的定义

2.适用业务流程再造的企业

3.企业流程再造的基本观念

4.基本原则与策略

5.新流程的特点

6.企业流程再造的问题及预防

第十九讲海尔流程再造模式的内容与特征

1.市场链的定义

2.流程再造的内容与特征

3.负债经营理论与企业流程的重新设计

第二十讲海尔流程再造的运作程序

1.重塑企业的价值观

2.结构调整和内部流程整合

3.流程再造后的物流

4.流程再造模式的效果评价

5.海尔流程再造给我们的启示

第十五讲动态晋升体制

1.设立各种奖项

2.三工并存动态转换

3.农民合同工的发展之路

4.管理干部的晋升之路

第十六讲培训体系

1.立体的人才培训体系

2.多种培训形式

3.培训内容

4.培训特色

5.建立互动的学习型团队

第十七讲大企业业务流程再造模式的提出背景

1.1999年以前的组织架构及业务流程

2.流程再造以前的组织机构图

3.规避和医治大企业病

4.国际化战略

【内容摘要】

第一讲营造奋发向上的企业文化

【本讲重点】

海尔的主要业绩

企业文化的内涵

企业文化的作用

海尔的主要业绩

【管理名言】

企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。

———张瑞敏

海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。

一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元，业绩增长1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。

海尔现在一年的产值是600亿，每一天的产值是1．6亿多人民币。

也就是它今天一天的产值是当年（1984年）一年产值的40倍！

这个数据是相当惊人的。

海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的产品、接受它的服务、谈论它的文化理念，并且都在研讨海尔的管理模式。

关于海尔的业绩见下表：

表1－1海尔的业绩表

（一）

时间

1984～

1988年

1988～1992年

1992～

1996年

1996～

1997年

1997～

1998年

1998～

2000年

阶段特征

亏损到盈利

快速增长

快速飞

跃增长

快速飞

跃增长

快速飞

跃增长

快速飞

跃增长

年销售收入

－147万元（1984年）

2．6亿

（1988年）

10．48亿

（1992年）

62亿

（1996年）

168亿

（1997年）

268亿

（1999年）

406亿

（2000年）

主要

产品

冰箱

扩展：

冰柜、

空调

扩展：

洗衣机

房地产、生物、制药

彩电、计算机、微波炉

手机、通讯

管理

方法

严格规章制度

国际质量论证

OEC管理法

团队管理

六σ管理

市场链SST

组织

机构

直线—

职能制

直线—

职能制

分事业部

制多利润中

事业部制

本部制

平行结构的流程网络

表1－2　海尔的业绩表

（二）

（时间：

2000年）

名　称

数　量

说　明

全球营业额

406亿元

2001年销售额680亿元是1984年的19770倍

年利税

30亿元

1995年至2000年累计为国家纳税52亿元

职工人数

3万人

是1984年人数的37．5倍

品牌价值

300亿

是中国家电行业第一品牌

产品门类

68大门类

68大门类共有10800个规格品种

出口创汇

2．8亿

产品销往160个国家和地区，海外38000个网点

表1－3海尔的业绩表（三）

时　间

内容

1997年

美国《家电》杂志公布全世界增长速度最快的企业，超过GE名列榜首。

1998年3月

正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。

1998年11月

英国《金融时报》：

亚洲地区声誉最佳公司评选中海尔名列第七。

1999年12月

英国《金融时报》公布全球30位最受尊重的企业家排名中，张瑞敏荣居第26位。

2000年7月

张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理学院讲海尔管理模式的第一位亚洲企业家。

2000年5月

美国科尔尼管理公司《财商》杂志评选为“全球最佳运公司”。

2001年2月

第二期美国《家电制造商》将海尔排为全球畅销家电制造商第九位。

2001年8月

《福布斯》杂志评出2000年全球白色家电品牌前十名，海尔名列第六。

无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一个罕见的成功案例。

今天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什么样的管理思想、管理模式使海尔在过去的17年中取得如此巨大的成绩。

海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律，反映什么样的管理模式的成功。

这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关心的问题，也是我们

通过学习非常希望达到的目的。

海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔今天正在做的事情，可能是很多企业明天将要遇到的问题。

所以我们主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管理模式：

①海尔特色的企业文化；

②海尔严格的基础管理，即OEC管理模式；

③海尔成功的品牌战略；

④海尔独创的人力资源开发与管理模式；

⑤海尔的组织构架。

企业文化的内涵

1．企业文化的含义

【自检】

在学习海尔特色的企业文化之前，请思考一个问题：

到底什么叫做企业文化？

企业文化

就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。

这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。

【案例】

在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最熟悉松下文化、理念和价值观的人。

他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。

这个标准就是松下企业文化的一个方面。

丰田在全世界汽车行业位居第三位，其员工共同地遵守着这样一条原则：

不管你到全世界任何地方，只要你开的或坐的是丰田生产的车，当车停在路边的时候，在全世界3万多丰田员工中的任何一位如果在这个时候经过，他一定走上前去问候一声：

“我是丰田的员工，有什么需要我帮助的吗？

”

这就是企业文化，就是所有员工共同遵守的一种行为和价值观。

2．海尔的企业文化

在海尔文化中有几个非常著名海尔的精神文化：

海尔的作风、海尔的管理以及海尔的目标。

下面是海尔的企业文化：

海尔的企业文化

（1）企业精神：

追求卓越、敬业报国。

（2）工作作风：

迅速反应、马上行动。

（3）集团模式：

联合舰队式，实现1＋1＞2的效能。

（4）管理理念：

高质量的产品由高质量的人干出来。

（5）市场观：

名牌战略，创造市场。

涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”。

（6）内部管理模式：

OEC管理、市场链。

（7）质量方针：

一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求。

因此，海尔主要的工作原则是：

①ISO9001标准；

②市场目标下不断的质量改进；

③最新技术和先进标准；

④OEC管理法；

⑤用户的期望与要求。

（8）海尔国际星级服务新标准：

①不断向用户提供预料之外的满足。

②让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

（9）海尔流派：

技术领先、做工精细、服务圆满。

（10）人人是人才。

【自检】

你的企业有明确的企业文化表述吗？

如果有，写出来并与海尔文化对比，看看各自的优缺点是什么。

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如果没有，参照海尔文化制定自己的企业文化。

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企业文化的作用

1．企业文化的魅力

如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化。

你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。

【案例】

在海尔流传着一个故事：

有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。

她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。

就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：

她要最后再看一眼她所工作的海尔。

就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。

这说明了什么呢？

只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。

前两年在海尔还流传着一个故事：

有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。

可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？

缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。

这就是海尔。

【自检】

你的企业文化的魅力如何？

请根据你的感觉和判断，在下表中划出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。

用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。

百分比（%）

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

献身

投入

真正遵从

适度遵从

勉强遵从

不遵从

冷漠

做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？

从中能发现什么问题？

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2．“吃休克鱼”

海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。

张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。

他当时带去的案例就是吃休克鱼。

什么叫吃休克鱼呢？

我们知道关于企业兼并有以下几种方式：

资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。

海尔的吃休克鱼是什么意思呢？

就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。

激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。

海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资

产。

人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。

【案例】

海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个非常著名的洗衣机厂。

在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并且3500多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。

当时青岛的市政府就做出决定：

让海尔兼并红星电器厂。

对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。

在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。

当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。

那么它失败在什么地方呢？

就在一点———管理模式上，企业文化上。

海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：

①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；

②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂；

③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；

④立即行动。

我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是行动。

决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。

那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？

总裁？

财务人员？

盘库的盘货员？

都不是。

因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。

海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。

现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。

因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。

第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；

第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；

第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。

三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。

用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。

这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。

3．海尔文化的重要性

你一定会问，海尔文化到底是什么？

海尔文化真的会有如此大的威力吗？

这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以看到海尔文化的力量。

【案例】

漏检事件

在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管理思想叫做日事日毕，日清日高。

就是所有的人，都要当日做的事情一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨天强，每天去清理，并且每天要有所提高。

无论是海尔的生产线，还

是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。

他们自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。

一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。

第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。

谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。

但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。

第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论的论题———《范萍的上级负什么责任》。

当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？

是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。

他们提出质量漏检是谁的原因的问题。

是你复检没有复检出来？

还是检查的体系不到位？

通过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。

这件事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。

那么企业文化的重要性在哪里？

企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“指南”，在企业经营活动中具有无法替代的核心作用。

所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。

【总结】

企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？

其实概括起来这样几条：

　　●是企业的灵魂；

　　●是企业经营活动的统帅；

　　●是企业行动的指南；

●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。

你可能会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业文化。

但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一定都有非常优秀的企业文化。

而没有企业文化的企业，一定是那些失败的企业。

【心得体会】

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第二讲企业文化的内容及测评方法

【本讲重点】

企业文化的内容

测评企业文化力

量指数的方法

测评企业文化力量指数的方法

海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。

美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数的高低。

（1）公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。

这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。

（2）公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。

这一点是至关重要的。

很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。

你可能会问，用得着每天讲吗？

但是恰恰就是这样的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。

（3）公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。

联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。

西方管理学中对管理是这样的，“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。

柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。

公司经理是否严格要求自己，和自己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。

至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。

（4）公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。

一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。

海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。

因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。

这一条测评说明一个什么问题呢？

说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。

（5）公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。

目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。

联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。

但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。

在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：

用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。

这样做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。

【自检】

针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划。

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