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找出最佳人才
性格测验辅助找出最佳人才
在TCL集团全面实施和大力推进国际化战略的今天,如何在面临全球经济一体化的竞争态势下打好国际化经营这张牌,对于我们来说有着深远、重要的战略意义。
国际化战略的推行必须要解决国际化经营的思路,国际化经营的战略,国际化经营的策略,国际化经营的资本运作和国际化经营的人才管理策略等问题,而这其中国际化的人力资源管理策略是我们TCL今后实现超常规、跳跃式发展的短板,现在我们就TCL如何运用科学的发展观来选拔、考察、评估、任用、配置各企业所需的管理干部这一课题展开探讨是形势所迫、大势所趋。
为什么这样说呢?
因为走国际化经营之路,实现TCL多元化产业的高速增长和全面扩张,保持企业持续、稳步和健康发展,真正使TCL创建具有国际竞争力的世界级企业之战略目标成为现实,早日跨入世界500强行列,就必须要有一支阵容强大、实力雄厚、精明强干、门类齐全的管理干部和技术骨干人才队伍作为坚强后盾和强力支撑。
与此同时,有必要开展“瘦身运动”,减轻负荷,轻装上阵,才能提速前进,否则,我们的事业发展就会受阻,减缓。
集团决策层早已意识到,并果断决策:
“启动TCL国际化人才培养工程”,与北大光华管理学联手合作,开设:
“TCL高管国际化培训班”。
李总裁在开班仪式上强调:
“让管理干部的学习速度超过企业发展的速度”,由此可见,集团领导以高瞻远瞩的眼光和务实求新的态度,把人力资源管理与开发的工作提到战略高度,全面推进、狠抓落实。
TCL迈向国际化,首先要善用人力资源策略,而科学选育职业经理人和打造精英管理团队则是我们当务之急的首要任务,在此,一是应建立具有符合国际化要求的职业经理人素质能力模型,即必须具备什么样的素质和能力才能胜任企业的管理职位,以保持TCL能与世界500强企业同步前进;二是建立TCL“干部管理多元化方程式”,这是打造TCL核心竞争力的根本保障和基本法则。
它包括干部选拔、干部考核、干部培训、外派干部管理、干部轮岗、干部回避、干部任免、干部奖励、干部处罚、干部退出机制、后备干部培养等多维要素,这构成了TCL干部队伍管理体系和操作平台,为我们实施国际化战略奠定坚实的人力资源基础和保障机制,本文的中心主题是如何科学选育管理干部,这仅仅是诠释“干部管理多元化方程式”中的第一步。
由于篇幅原因,其它方面以后再谈。
在目前的形势下,就干部队伍建设问题来说,要正确把握识人、选人、用人、育人、留人五大关键环节,重点是解决企业急需的战略性管理人才、跨国经营性人才、人力资源管理人才、国际资本运作人才、战略性营销人才和核心技术人才等方面的实战型专才,这一难题的突破,将会使我们经过几年的实践锻炼和“战火洗礼”,为TCL培养和带动一批人才快速成长壮大,以满足企业发展之需要。
积极探索科学选拔企业管理人才是一项伟大的系统工程,这关系到企业的未来发展前景,因此,对于优秀的企业领导者来说责无旁贷、义不容辞,已引起企业家的特别关注。
尤其是走向国际化的今天,更显突出重要。
那么如何才能做到全面衡量和择优选拔则是大家关注的焦点,对于这个问题,许多大企业、大财团都在致力于探讨一个富有成效的办法,因而TCL集团也不例外,同样需要在这个问题上进行积极探索。
因为任何一个组织都不可能回避,只有正视现实和研究解决,这才是积极的态度。
谁在这个问题上先行一步,谁就能赢得长期竞争优势和掌握未来发展主动权,这已是被实践证明了的一个永恒真理。
众所周知:
任何一个企业如果不铲除“山头主义”,不割断“裙带关系”,那是多么可怕的!
也蕴藏着潜在的危机,将会贻误事业的美好前景。
因此,各企业纷纷出招根治,并深恶痛绝。
我们深知管理干部的素质好坏、能力强弱和水平高低是决定企业生死存亡的关键因素,犹如企业的“火车头”,起着统帅全局和索引拉动的作用。
正如此:
选才不分南北、不分男女、不分资历、不分学历,重能力、看业绩是一良策。
TCL集团的领导者多次强调:
管理干部是我们事业发展的中坚力量,必须大力造就和培养一支懂技术、会管理、善经营、敢开拓、能创新、有胆识的人才队伍。
他们是看得远、想得多、做得对的决策者,但是科学选拔管理人才是一项复杂的、动态的系统工程,既要有良好的愿望和超前的意识,又要有新颖的思路和科学的方法,唯有如此,才会有实效。
一、明确管理人才的素质和能力要求
随着TCL集团的发展壮大及竞争的日趋激化,对各级管理人才(即国际化经营的领导人才)的素质和能力要求越来越高,其最终目的是适应高强度的市场竞争,加速与国际市场接轨,从而使企业迈向国际化。
TCL集团经过20年的发展历程,已成为我国电子行业的领头雁。
那么如何从比较竞争优势转向持续竞争优势,以保持我们的优势地位,再创企业辉煌?
管理人才则是一个决定因素,起着关键性的作用。
目前,人才已成为推动当今企业发展的真正动力,谁拥有高层次的管理人才,谁就能在白炽化的市场竞争中稳操胜券。
因为管理人才是现代企业变革、创新和发展的领导者、指挥者,正因如此,我们就必须探索一条选拔企业管理人才的有效方法。
而要做到这一点,应该有一个清晰、新颖的思路,明确管理人才应具备的素质,这是解决问题的首要条件。
那么优秀的管理人才应具备什么素质?
根据国际竞争规则和企业发展需要,我们认为在培养和造就企业管理人才要注意发掘智慧型、复合型、高效型的精英管理人才。
其发展思路应遵循,培养:
提高理论水平,注重实战锻炼;选拔:
进行综合考评,力争好中选优;使用:
看准火候压担子,扎扎实实抓成效。
注重把握当今世界培养和造就企业集团管理人才组合的10大特征,即:
观念超前化、思路清晰化、目标远大化、情操高尚化、思维逻辑化、认识客观化、才能出众化、智商超常化、知识综合化、经营国际化。
注意适应对企业集团各级管理人才的培养出现的10大趋势,即:
教育开放化、培训实用化、教学目标化、学习终身化、收效明显化、交流国际化、管理科学化、手段现代化、培养制度化、考察定期化。
在此要抓好三个环节:
确定人才成长机制,制定人才成长措施和营造人才成长的环境。
作为一名合格管理人员应具备如下素质:
1、职业素质:
作为一名面向世界、面向未来的管理者,必须具备较高的思想觉悟和良好的职业道德,能坚持按照原则办事,贯彻执行集团的经营方针,与集团的大方针和发展步调始终保持一致,具有强烈的历史使命感和奉献精神,高度认同企业文化。
能为振兴民族工业而奋力拼搏,勇往直前。
能心态正、辨是非、明方向、识大体、顾大局、作风硬。
2、决策素质:
决策实质上是为达到组织目标,通过科学预测、正确分析,而果断、大胆和明智地采取有效举措的过程。
在企业参与竞争和发展壮大的关键时刻起着决定性的作用,是每位领导者应具备的基本要素。
能站在历史的高度,以发展的眼光,统揽全局,把握未来,善于抓住发展的良机,规避风险,加速扩张,超越对手,实现强企富国的历史使命,开创TCL辉煌的明天!
这对管理人员来说非常重要,这是衡量管理者的主要指标。
3、领导素质:
领导是一个引导群体达到组织目标的行为,企业管理者的领导素质包括领导科学、领导行为与领导艺术水平及心理素质等诸方面要素。
出色的领导者有很强的影响力、号召力和凝聚力,在群众中有较高的威望,对鼓舞员工士气,提高群体斗志产生重大作用。
能任人唯贤、知人善任、团结同志和眼光超前,会精于激励、敢于授权、善于协调和勇于实践。
4、智力素质:
智力是指人们认识客观事物,并运用知识解决实际问题的能力。
集团万副总裁就明确提出:
只有靠智慧竞争优势赢得未来的发展。
对管理人员来说,智力素质是从事领导工作的先决条件。
管理人员注重增强自我开发意识,以提高自身的智力素质,这样,才能较好地应付变化莫测的市场竞争。
对突发事件能镇定自如、得心应手地处理,真正成为一个有远见、有智谋、有胆识的卓越管理人才。
5、创新素质:
管理者是企业创新活动的倡导者、组织者和推动者。
只有在各项工作中居安思危、锐意改革和不断创新,企业才会充满生机活力,保持强劲的发展态势,在激烈的商战中立于不败之地。
企业创新包括思路创新、知识更新、机制创新、战略创新、技术创新、营销创新和管理创新等。
创新是现代竞争取胜的锐利武器,并被愈来愈多的人们所认识。
因此,现代企业决策者都应具有很强的创新能力,能深谋远虑,棋高一着,先出新招,再创优势,走向领先。
二、把握科学选拔管理人才的有效途径
所谓科学选才包括四个方面:
其一是选才原则正确,即选拔管理人才必须实行:
“三公”原则,所谓“三公”是指公开、公正、公平,只有出于公心,以爱才之心、求才之渴、识才之眼、举才之德、容才之量和用才之胆去甄选人才,扩大选才视野和用人圈子,就能找到精英人才;其二是选才标准明确,选拔人才应有严格的要求和明确的标准,应从职业道德、文化涵养、工作业绩、组织才能、领导水平和发展潜力等方面进行考评,听其言、观其行、察其绩;其三是选才程序科学,这要体现在整个过程中;其四是选才方法合理,要求每个程序有相应的科学、实用方法,具有可操作性,这样,在执行时才会简便易行、富有成效。
因此,必须有一套规范、有效和健全的操作程序,以指导选才工作。
现简要谈谈管理人才选拔的方法。
1、民主推荐:
民主推荐是选才起点,它表明人们对该人可接受可拥护的程度。
为了体现选才的客观性、公正性、全面性,应采用全方位推荐的方式,包括领导推荐、组织推荐、自我推荐、同事推荐等。
由于民主推荐对管理人才起到基本素质和现实业绩的初始评价作用,因而不论采用何种科学方法,民主推荐始终是选才的基本手段之一。
2、业绩考核:
工作能力测定的最实用的方法是通过业绩来体现,因而一个人能否得到晋升,业绩考核是很重要的依据。
通常考察其工作思路正确与否,工作方法是否科学,工作态度好坏,工作效率的高低,工作效果比较,包括企业内外比较、行业内外比较,甚至国内外比较。
这种业绩量化评比与横向比较的考核方式构成现代人事科学考核的新格局、新体系。
3、素质评价:
素质是能力形成和发展的前提,对促进能力的提高起着积极的作用。
所以,甄选管理人员,对其素质的要求特别高。
一般而言,对管理人员的素质测评是指潜在的能力素质评价,以探知其发展潜力及培育方向,主要有下列测试环节。
(1)潜在能力测试。
包括语言理解能力、判断推理能力、逻辑思维能力和信息分析研究能力等方面。
(2)显在能力评价。
用客观化的纸笔,测试其处理问题的能力及行为观念,测定统揽全局能力、组织创新能力、经营管理能力及领导艺术水平、领导胆识魄力、领导风格气质、领导权威责任和沟通协调等诸方面。
(3)发展方向评估。
包括思路策略、超前意识、职业兴趣、价值取向及性格趋向等。
4、岗位模拟测试:
该方法是近十几年才兴起的一种用情景或环境模拟进行考核、挑选和录用的方法,由主考设计出一套与空缺职位的工作环境、工作性质十分相似的情景作为测试手段,通过应试者的实际表现,观察判断智能水平,处事应变能力和可能的工作能力。
岗位模拟本质上就是以岗位分析为先导、岗位规范为基础、岗位职能为前提、岗位胜任模型为核心,把岗位所需的相关能力转换为若干要素进行测试的方法。
因而模拟测试要素的选定及规范操作是实施岗位模拟的核心所在。
这种测试方式既有选才的特点,又有实践锻炼的特征,在一定程度上是“相马”与“赛马”的综合。
目前,此法在国外的大公司中极为盛行,值得借鉴。
5、岗位竞聘:
为了发掘更多优秀人才,真正营造一个人才辈出的和谐环境,可以通过岗位竞聘制的方式来选拔管理干部。
采用这种方法能对现在在岗的管理人员形成一定的压力和冲击,迫使他们在本职岗位上干出良好的业绩,消除惰性。
同时,也能让优秀人才看到希望的曙光和“破土而出”,更不致于埋没人才,又能起到留住人才,降低人才流失率,并减少人才流失的负面影响。
特别是在TCL迈向国际化的今天,更要以开放的心态来选拔、任用和配置我们的管理干部队伍,真正在用人之道上体现出“三公”的原则。
在实际操作过程中,要真正全面、准确和有效地甄选出优秀管理人才,并非易事,需要下功夫、花力气、多思考。
上述所谈的几个方法是相互联系、相互补充,不可偏废,应结合起来使用,力求达到综合考察、全面衡量和择优选拔,尽管有较大的难度,但是,为了实现TCL集团国际化战略,创建具有国际竞争力的世界级企业,就必须认真对待、高度重视和真抓实干才会有实效。
否则,就难以达到预期的目的和效果。
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。
首先,它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;然后,它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;最后,通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
一般来说,优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。
执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么,然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统,从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。
但是,绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。
在大中型企业,组织结构复杂,官僚现象相对较重。
因此,对这样的企业,绩效管理有两个作用:
一是提高整体绩效水平,通过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。
而在小型企业,管理趋于扁平,“你干得好坏大家都看得见”,因此,绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。
在管理咨询中我们发现,在几十人及一二百人的小企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自以下三个方面:
第一、小企业计划可控性差,年初制定的绩效目标,年底能否完成多凭运气。
由于不确定因素太多,难以正确考核;第二、小企业人员构成简单,不像大企业员工之间有众多职务等级,大家都是一家人,使用绩效考核不太符合中国的传统理念;第三、小企业内部缺少规范化的管理流程,在这种情况下,员工自觉性和团队合作精神更为重要,如果给每个人制定严格的考核目标,经常会造成内部不团结。
因此,小企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。
在大中型企业,绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作。
与绩效管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括:
岗位工作标准体系:
工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础,没有工作标准,就难以对员工绩效进行衡量。
制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。
计划/预算管理体系:
计划/预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。
各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。
而且,财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。
因此,个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。
所以,完善的计划/预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
企业内外部反馈体系:
在部门/个人绩效指标中,一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。
为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明,就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。
这些工作可以借助于外部机构进行,例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查,通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查,也可以通过企业内部有关职能部门完成。
管理信息系统:
个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。
实际上,仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。
因此,如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系,将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作,既可以提高工作效率,也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。
个人能力发展计划:
建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力,从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。
由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系,因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分,与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。
如何在人力资源管理实践中识别富有适应力的员工呢?
管理者可以从以下四个方面考虑:
一、问题解决适应行为
识别员工的适应能力,首先是要识别他的问题解决行为,尤其是在不确定情境下或危机困境中的处事方式和行为模式。
富有适应力的员工在紧急工作情景下,能迅速分析问题,想出多种解决问题的方案;面对紧急的工作任务,能想方设法,不打折扣地达成工作目标,富有适应力的员工善于控制自己的情绪,客观面对问题,化解消极情绪.有序开展工作;能及时调整自己的行为,采取灵活多变的应对措施。
富有适应力员工的问题解决行为常常带有创新色彩。
面对复杂、棘手的工作环境,能想出解决问题的新思路、新方法,采取新举措,打开新局面、,在日常工作中.经常向主管和公司相关部门提出简化工作流程的好办法、在执行工作任务过程中发现所需资源不足时,能想方设法获取新的资源、他能从习以为常的工作流程中、发现更能节省时间、改进工作质量的好办法.
富有适应力的员工在不确定工作情景下,常常表现出色。
在全局不明、资料不全的困境里,能抓住问题的关键,有效采取行动,当情况变化时,能迅速调整工作计划和工作思路,积极应对。
纵有千头万绪,也能梳理得—清二楚,于不确定中抓住问题的关键,持续改进工作绩效。
二、个人学习适应行为
适应需要学习,学习就是适应。
识别员工适应力的另一个重要方面.就是看他的个人适应性学习行为。
富有适应力的员工具有很强的知识寻求热情和学习原动力,不固守已有的知识和经验,勇于打破自己的心智模式,对新观念、新技术、新方法极为敏感和渴求,在日常工作中,他寻求每一个可能的学习机会,吸取工作相关的知识、技能,并能恰如其分地应用到实际工作中去,不断提高工作效率。
富有适应力的员工具有很强的快速学习能力。
当他被委派到新部门、新岗位,面对新任务、新环境,他能迅速吸纳多方信息,从容驾驭局面。
就具体工作而言,他能快速掌握新的知识和技能,提前进入角色。
富有适应力的员工有很强的前瞻性学习能力。
他能感悟环境压力对组织持续变革的要求,能预料组织变更对工作所带来的挑战。
因此,他会基于变革及时储备相关的知识和技能,在变革中游刃有余。
富有适应力的员工能顺应变革,是变革的推动者,敢于尝试新的工作思路和方法,提高组织绩效。
三、人际文化适应行为
人际适应是工作适应的一个重要方面,如何与人协作共事,获取同事、客户的认同是衡量人际适应能力的重要指标,尤其是新到某个部门,如何在短时间内建立信任关系,获取同事、下属的心理认同,至关重要。
适应力强的员工人际适应行为表现出以下几个方面的特点:
(1)工作中,他善于倾听多方意见,及时调整自己的工作思路和方法;
(2)他非常关注各方对自己工作行为的反馈,以开放的心态接受来自内、外客户的负反馈信息,把它作为提高工作水准的契机;(3)他能和各种不同背景、不同个性的人一起协作共事,灵活调节自己的心态和行为,适应自己的上级、同事的工作风格和客户的服务要求。
富有适应力的员工具有很强的文化适应能力,新到一个部门,他能快速了解该部门的工作氛围、工作目标和协作方式,主动调整自己的工作行为,积极顺应。
新到—个公司,他会细心体察公司文化、战略目标和价值理念,挑战白己的思维方式和行为模式,融人组织当中-新到异域他乡,他能尊重当地习俗,和持不同价值观的人和谐共处,协作共事。
四、压力管理适应行为
由于组织变革加剧,客户要求提高。
工作节奏加快,员工的压力越来越大、过度的工作压力使员工本人和企业都将蒙受巨大的损失。
据美国—些研究者调查,每年因员工心理压力给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元,超过500家大公司税后利润的5倍富有适应力的员工善于管理压力,从而避免因压力过大给企业和个人造成伤害。
富有适应力的员工在工作陷入困境时,积极寻求能帮助解决问题的资讯;面临多方压力,他能冷静思考.分析问题的来龙去脉,胸有成竹,从容不迫。
富有适应力的员工能坦然面对失败。
当工作出现意外,现实与期望落差较大时,他能以平常心待之,坐而反省,积极寻找补救措施。
当工作遭受挫折时,他能提出建设性建议,想办法解决问题,不抱怨他人。
富有适应力的员工艺高胆大,工作压力越大,他表现出越近乎完美的专业水准面对艰苦的工作任务和环境,他的身体很少出现不适应征兆。
面对快节奏、高压力的工作任务,他精力充沛,举重若轻。
总之,富有适应力的员工在问题解决适应行为、个人学习适应行为、人际文化适应行为和压力管理适应行为上表现出独特性,因此,管理者可以从这四个方面加以识别。
富有适应性的员工是现代企业争相获取的关键人才,因为他们适应工作、适应企业、适应变革,是现代企业在全球商业环境中获取竞争优势的中坚力量。
调查发现,入职培训之所以难叫好,关键是因为大家觉得它难———要在短短的几天内帮助被培训者完成从新人到员工的转变,难!
要满足各层次,从企业领导层到普通员工的需求,难!
要让领导满意还要员工满意,难!
既然难,“那就这么着吧”,从前怎么做,今天还怎么做。
不曾想,在“墨守成规”中,入职培训已陷入种种误区。
警惕“7宗罪”
1空对空,走过场
对于此条,历史悠久、财大气粗的企业容易踩雷区。
某精细化工生产类国企,上至厂长,下至人事经理、主任,再至普通职工,无不认为入职培训是“想免但免不了的赔钱事”。
该厂为期两天的培训,上午安排体检,特发牛奶抚恤员工;下午开大会,厂长致欢迎词,副厂长A宣讲“三个代表”思想与本厂生产的联系,会上冷饮、水果供应不断;第二天上午,副厂长B主持讨论企业文化与个人;下午由新职工代表发言,发言稿已由人事部事先拟好;当晚组织全体新职工聚餐。
该厂人事经理表示,如此安排实属无奈:
一方面,薪资拼不过外企留不住人,“培训还能不人性化一点?
”另一方面,“的确没啥好训的”,但又必须培训,只好这么办。
至于由人事部为职工代表拟发言稿,“厂里招的主要是技术类员工,工程师、技术员不善言辞,我们能不为他们减负吗?
”
2“生死合同”定生死
某IC制造企业对新聘的技术员培训时,发了N叠安全生产的资料、讲义,会上一句“你们拿回家好好看”,随后每人在安全生产保证书上签了字,入职培训就算完了。
当记者问及在生产线上工作数月的李小姐“是否知道硅烷泄漏的危险性”时,她一脸茫然。
事实上硅烷泄漏时只要千分之二的浓度就足以致命。
至于防护服的穿着,她说培训时也没讲,上班时师傅教一下就穿上了。
“把防护口罩摘下来透透气,在超净手套上戳几个洞,都很正常。
”
3培训成为领导秀场
在私企做了多年培训经理的王先生感慨良多,领导希望利用这一平台,或树立威信,或与员工增进交流,“入职培训变成领导秀场,我们做执行的,又有什么办法!
”
入职培训中,领导贴近员工的做法,既能鼓舞员工,又能增强员工对企业的全面了解,确实未尝不可。
问题是有些领导讲话缺乏针对性、指向性,台上连篇累牍,台下昏昏欲睡。
偶有激情澎湃的,却是强烈的个人英雄主义,吹嘘自己当年多么了不起,打下了这片江山。
员工初听很振奋,很有自豪感,可是这位当家的,反反复复只讲睡阳台、吃泡面的事例,颠来倒去只是“你们给我好好干,将来有你们的好”,接受培训的员工对领导的好感在冗长的“训话”中一点点消散。
4体能训练,等于一切
刚参加完入职培训的小张叫苦不迭,“黑得跟泥鳅一样,攀岩哪,我又不是干体力活的,训练这个干嘛。
”
该公司人事负责人表示,将体能训练作为入职培训内容,目的在于锤炼新人的耐力。
“这些刚毕业的大学生,与职场老将相比,耐力难免有所欠缺。
体力的忍耐与心理的忍耐是一体的。
”
但是将体能训练作为入职培训的全部是否妥当还值得商榷。
在该公司的培训中,一位身体单薄的女生在烈日下中暑。
事实上,这位女生的体力不支并
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