卓越领导力的重要性.docx

卓越领导力的重要性.docx

《卓越领导力的重要性.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卓越领导力的重要性.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

卓越领导力的重要性

卓越领导力的重要性

不要吝啬赞美

近来，领导者均全神贯注于谋划新的战略，从而操纵成本和增长收入。

每个人都关注于实现成功的经济复苏。

为走出经济危机的困境，大伙儿都在努力地进行战略和运营上的正确措施，然而千万不忘了腾出时刻来奖赏那些一直以来陪伴你努力工作的人们。

   表扬与欣赏文化需要从公司最高层建立起来。

公司内所有层面的职员都需要因自己所付出的工作努力而得到相应的关注和欣赏。

这是建立积极文化氛围的关键之一。

这也将在经济复苏的道路上区分出卓越公司和拙劣公司。

   尽管领导者都明白欣赏职员的重要性，但事实却照旧未完全地体现在行动上。

当你询问一群职员，他们中有多少人因工作而获得过多的表扬，没有人会举手答是。

   什么缘故领导者不能把明知是正确的事做对呢？

   依照肯·布兰佳公司高级咨询合作伙伴MarkPaskowitz的观点，这其中的缘故在于时刻和竞争压力。

大多数领导者本身是明白欣赏职员的重要性的，然而他们被迫在“重要”和“紧急”之间做出选择。

专门多忙碌的领导者把精力全部放在执行和提高业绩上，从而将奖赏和赞扬挪到次要的考虑位置。

   然而，不花时刻来欣赏和奖励职员，这事实上是一种短视的行为。

受到赞同是人类本源的需要。

当人们无法获得必需的赞同，那么他们对领导者的信任、信赖以及彼此间的关系都将恶化。

而那就会引起业绩的下滑，开始时专门慢，微小的，几乎察觉不出，然而恶化会逐步扩大。

最终，你会发觉职员们尽管人在工作上，但心早已离开。

   正如Paskowitz所描述的：

“按时出勤和工作勤奋间有本质差不。

”

   时常出现的情况是，当所有人忙碌于应付不断冒出的工作需求，领导者就容易不记得要腾出时刻给他们职员。

然而适当的时机缓冲一下，并关注职员们的工作表现，这将有效地提高职员中意度、工作意愿以及业绩表现。

   为更清晰地阐述这一观点，Paskowitz描绘出他在治理培训中带领学员进行的练习。

他让学员们回想自己曾遇见过的最优秀的领导者和最糟糕的领导者。

学员们不约而同指出的优秀领导者的品质之一确实是他们能从这些领导者那儿获得认可和欣赏。

在众多领导者优秀品质中，最能使职员牢记不忘的确实是领导者给予他们的认可、欣赏以及尊重所带来的成就感。

职员需要什么？

治理者若想成为卓越的领导者，Paskowitz建议首先观看外在奖励和内在奖励所带来的不同激励阻碍。

外在奖励指有形的奖赏或激励措施，通常与职员完成相应任务目标挂钩。

内在奖励能给职员带来内心的鼓舞、愉悦以及对工作的成就感。

  物质奖励和激励措施能促进短期的行为，然而若要产生长期的效能，领导者就需要关注更多可行的职员个人因素，从而推动内在激励机制。

Paskowitz认为那个地点的内容将依照职员个体而产生差异。

对领导者而言，关键在于能否发掘出有效推动不同下属的动力因素。

这就需要确实地花心思去了解每个职员，而非仅仅查找方法来操纵他们的行为。

  Paskowitz认为：

“这是最重要的事。

你的动身点必须正确，而且要花时刻与职员讨论，看看他们究竟喜爱和讨厌什么，以及他们乐于进行如何样的工作。

然后你要问问自己，‘我该如何样增进彼此间的关系？

’通过提问的方式，让职员感到，你是发自内心地关怀他们，想和他们建立良好的伙伴关系。

”

利于职员，则利于生意

  Paskowitz补充讲到：

“假如领导者从内在入手做好那些事，那么他们就将专门大程度上阻碍到外在的表现。

当职员感到领导者在帮他们提高工作技能，推进他们成为独立自主的完成者，同时能如老师、教练和支持者那样对待他们，那么领导者和职员之间就能建立更好的伙伴关系。

也正是这种关系促进职员的工作意愿以及业绩表现的方方面面。

”

  这确实需要花精力，要求领导者具备高度的情商、意识和敏锐感来测知职员的喜厌。

这还需要坚持每天观看职员，了解他们的适应，从而了解他们究竟是如何样的人以及他们究竟关怀什么。

尽管花费时刻，然而这些时刻并非白白白费。

  Paskowitz认为：

“职员都渴望老总花更多的时刻给自己，让他们有机会被倾听，有机会参与公司里正在进行的项目。

定期花几分钟时刻给职员，你就将制造完全不同的局面。

”

   明白得花时刻的领导者就能收获巨大的成果。

今天，你需要职员们的好点子和好方法，他们能带来制造和革新，特不是批判。

公司需要职员销售和制造解决方案。

当职员发觉你关怀他们，就会以最佳表现来回馈你。

花时刻欣赏职员，你将直接收获职员和投资回报。

组织在治理职员绩效方面的表现如何？

依照肯·布兰佳公司的VickiHalsey博士所言，结果并不理想。

Halsey博士多年的经验告诉我们，领导职员的过程困难重重。

  她讲：

“治理者专门沮丧，因为职员总不能按他们所想的那样行动。

同时职员也专门沮丧，因为他们无法从治理者那儿获得足够的指导。

”

  Halsey博士认为，一部分缘故存在于大伙儿将“能力”与“意愿”混淆了。

 “当我询问治理者最期望职员如何表现时，答复经常是‘我希望他们能有更加积极的心态，我希望他们能更好地沟通，我希望他们的团队合作意识更高。

’”

 “由此可见，治理者总想着职员态度方面的表现，而不是他们应当有的行为表现。

”

 Halsey博士指出，治理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度，等等，来实现目标。

然而问题则出在，专门多治理者并未与下属讲清晰具体的任务或目标是什么，该做些什么。

治理者可能自己内心明白该让职员做什么，然而却没有与职员沟通清晰。

   职员不清晰该做什么，不明白该如何安排并完成最重要的工作任务，那么他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。

然而因为他们不了解自己该做什么，因此就无法达成中意的结果。

职员将陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。

   这时候就将爆发职员士气的问题。

职员需要被认可，被重视，因此他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。

   治理者经常将职员判定为缺乏足够的工作意愿。

这种错误的诊断让治理者误认为只有自己对职员发脾气，他们才会将工作做好。

然而真正的问题是职员希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该如何做。

职员需要更多的沟通，需要清晰自己的工作与组织目标间的关联。

然而治理者期待职员自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，职员的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。

问题是如何样形成的？

   Halsey博士指出，问题的部分缘故在于，今日的治理者比以往任何时期都更为繁忙。

她讲：

“大多数治理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。

当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声‘我雇佣你确实是希望你来完成这些工作的。

’而我从职员那儿听到的心声往往是，治理者花大量的精力来告诉职员做什么，然而他们专门少告诉职员如何样做。

”

   为了进一步阐明观点，Halsey博士描绘了一次课堂中学员关于“最佳老总”的行为勾画。

一名参训学员讲述了他曾经就职一家公司销售人员的经历。

在他的描述中，他的上司是如此的：

“我们每次外出，他都告诉我一些需要做的事。

他会告诉我这些事究竟是什么，还会在访问客户过程演示给我看。

接着，他会让我在访问下一位客户时演练，并给我反馈。

他花时刻关心我成长，不但告诉我需要做什么，更多的是通过向我演示如何做来加速我的成长。

”

  问题产生的第二个缘故来于，治理者的天性通常倾向于支持型。

Halsey博士回忆过去30年教授《情境领导®II》课程时发觉，成千上万的治理者都倾向于课程中四种领导型态（指令，教练，支持，授权）中的一种，大多数治理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。

  支持并非“不良”的领导型态，然而这却使专门多职员产生困惑，因为他们不了解自己需要具体如何样做才能成功。

这也将使治理者产生困惑，特不当职员抱怨治理者没跟他们沟通。

  正如Halsey博士对陷入此种困境的治理者提问：

“没错，你在沟通，然而你所沟通的是正确的事吗？

你所沟通的对象是正确的人吗？

你选择沟通的时机正确吗？

”她解释到：

“我们专门快乐地看到一位领导者制定打算来关心他的下属沿着情境领导®II中的四个职员进展时期逐步成长起来。

许多治理者擅长布置任务，以及庆贺成功。

然而有时候，他们并没阐述清晰这两点之间的过程。

”

那么，治理者该做什么？

   治理绩效在今日来讲，无疑是一项巨大的挑战，职员有不同的任务等着完成，治理者又面临着时刻的压力。

然而，机智的治理者能够通过关注下列三个要点来提高绩效表现：

   明确角色和目标。

在个人任务和组织目标间建立关联。

使用“达标纲要”把它们连接起来。

   确认每个关键任务中的职员进展时期和所需要的领导者行为。

职员对处理这项任务有何经验？

他或她需要从治理者那儿获得哪些指导，哪些支持？

   约定每周一对一的沟通。

不让时刻压力阻止每周与职员的沟通，治理者需要了解职员做得如何。

每周一次简短的沟通，由职员来主导沟通的内容和过程，如此治理者就能了解到职员所需要的指导和支持究竟有哪些。

清晰重要所在

   时刻和资源是异常宝贵的，领导者需要关注职员在关键任务中的完成情况。

首先必须明确目标和组织的战略需要。

接着，明确每个团队和部门需要做什么来关心组织实现目标。

最后，将任务拆分为职员的任务和目标，从而实现期望结果。

   职员将更快地实现组织所期望的目标。

除了收获增长的工作成果之外，你还将看到组织内的职员士气和工作意愿度大幅提升。

正如Halsey博士所言：

“工作成就感提升了，当大伙儿一起努力实现共同目标时，每个人都更加愉快。

提升绩效

自美国投资银行系统崩溃至今已有12个月了，那场崩溃引发的金融危机如多米诺骨牌坍塌似地席卷了全球。

今天，好消息是最恶劣的时期差不多过去，然而坏消息是我们眼前面临着更艰巨的挑战来重建业务。

从幸存向以后进展的转型打算确实是要为领导者创建一套新的挑战任务。

这是肯·布兰佳公司的资深合作顾问迪克·罗赫博士提出的观点，他也是当下热销治理书籍《明白做到》的著者之一。

 “人们在过去的12个月里一直在考虑着专门多‘假如’——假如公司关闭了我所在的部门，如何办？

假如他们砍掉我的产品线，如何办？

假如整个公司破产了，如何办？

当人们穿上救生衣的同时，专门难逼迫他们接着扬帆航行。

然而一旦短时期的灾难结束，对领导者而言，最重要的确实是赶忙规划出新的航行线路。

”

关注，打算，及采取行动

   在不确定的时期内，人们渴望了解清晰的方向。

若领导者无法给予职员接着前进的目标打算，其结果确实是导致职员丧失信心，继而产生怀疑情绪，并最终引发抱怨。

若类似情况发生在公司里，则有专门大风险导致职员放弃并辞职，更可怕的是他们放弃却接着留在工作岗位上。

   放弃却留在岗位上的最常见现象确实是，职员在工作上没有任何行动，他们不做，而非做了什么。

他们不再使用自己的制造力，不再勇于革新，更不再情愿挑战风险，他们维持低调的状态不引人注意。

即使不人想出新的方法来节约时刻和资源，他们在整个过程中也几乎不抱有任何热情，不投入任何精力。

这些职员事实上就看起来漫无目的地徘徊游荡。

   罗赫博士用一部灾难电影中的片段来形容类似的场面——《海神号遇险记》，描述的是一艘豪华游轮在大海中倾覆的故事。

罗赫博士讲：

“正如电影中的片段，人们丧失了希望。

整艘船被掀翻过来以后，当一些人努力查找生路的时候，另一些人却完全放弃，他们半昏半醒地游荡在船舱通道里，就似游魂一样。

他们的躯体在动，然而无精打采且漫无目的。

”

领导者的角色

   要处理这场危机以及职员意志萧条的问题，领导者就必须实现从幸存向成长的顺利转型。

关注节约成本的生活差不多过去，那是生存期所需要的。

现在的领导者必须开始关注新的方向。

假如职员能清晰地看到进展方向，并意识到组织内的领导者差不多集中精力，充满斗志，随时预备着的话，那么在重大挫败之后的业务重建进程中，一些障碍就能被幸免掉。

   为关心领导者成功地实现转型，罗赫博士提出这些指导建议：

   1.保持平和的心态。

职员观赏拥有平复头脑的领导者。

   2.切勿怠惰或不行动。

制定决策，推进打算。

不要犹疑不决，要以行动制胜。

   3.老实对待职员，告诉他们你所知的和你所不知的。

这么讲：

“我们现在要采取一些动作。

尽管我们没法掌握所有的信息，然而我们在行动着。

”

   4.培养职员的责任心。

让职员了解每个人（包括领导者）都要对目标进展负责。

   5.最大限度促进信息交流。

现在比以往更需要了解彼此正在做些什么。

   6.同意职员失败。

重要的是让职员明白，尽管你让他们负责任，然而你同意他们犯错。

不必象对待常规任务那般，做到绝对精确。

向前进

   当领导者成功地给予职员所需要的指导和支持，职员与组织进展的关系就更紧密。

抱怨和混乱会减少。

会议也不再是牢骚集合地。

现在，大伙儿对组织目前的情况更加明了和理解，每个人都明白该如何样关心组织实现打算目标。

思维上重要改变一旦形成，人们就会看见数字上的增长表现，从而开始对正在进行的工作感受更有信心。

整个系统开始重新向积极的方向进展。

这就给予领导者一些喘息的空间，让他们有机会考虑以后的进展。

现在，领导者能够在工作中考虑更重要的问题，如“我们接下来该朝哪走？

”。

承认现实，治理目标，治理职员能量

在不确定的外部环境下，人们需要信息、目标和清晰的打算来指导行动。

假如领导者无法提供这些东西，职员就会自然而然地把情况想象成最坏的情况。

因此，团结与合作——这些对组织生存至关重要的因素，就会被人们的自卫本能和私心所取代。

结局无疑是使对整体组织的关注度下滑，使生产力和盈利水平下滑，而这些恰恰是所有公司都希望极力幸免的。

   斯科特·布兰佳，布兰佳公司的执行副总裁指出，类似的情况不断地发生。

他认为，要在不确定的经济环境中生存和繁荣，领导者就必须运用三项策略：

承认现实，确立目标，治理职员能量。

承认现实

   时局不稳定使人们情绪紧张。

因此，在困难和不确定的时期，职员需要更多的信息，而非更少。

   与职员分享当前经济形势的真实情况。

告诉他们你对当前形势的看法是如何样的。

要老实。

现在不是粉饰太平的时候。

风险太高了。

需要让职员明白，你是值得他们信赖的，要做到这点，首先需要与他们分享信息。

重要的是，即使你不清晰全部的答案，也必须将已知的与职员分享。

现在绝对不是“等等看看”的时候，你要主动沟通战略决策，也绝对不能到逼不得已的时候才给职员提供信息。

   相反的，公司内需要保持定时沟通的机制，确保组织上下所有的领导者——包括部门领导、中层经理、主管、团队负责人，都能这么做。

要确保所有人都努力增加与职员沟通的频率。

确立目标

   职员希望了解高层领导者差不多评估过公司所处的地位，并差不多制定了解决的打算。

他们也需要了解自己在整个打算中的角色和作用。

   卓越的公司差不多在制定周全的打算，能凝聚职员，并获得他们的反馈。

然而许多公司仍然无助地摇摆于危机之中，职员不清晰自己该做些什么才能获得工作上的成功。

   “依照我们的经验，只有大约三分之一的职员才能透彻地理解自己的工作职责和任务是什么，”布兰佳讲到，“不到25%的职员能准确了解自己的工作如何贡献于整体组织的成功。

仅仅不足15%的职员确信高层差不多制定了战略打算，而且他们了解并认可。

”

   你所在的组织是什么情况？

你有没有画出一幅行动图，让职员能积极地工作，而不是坐着、焦虑和等待？

治理职员能量

   领导力确实是治理能量，而现在恰恰是每一位经理的职责去尽可能有效地治理职员的能量。

   “假如领导无法治理职员的能量、情感和恐惧，那么后果是能够预见的，”布兰佳讲到，“职员将花费更多的能量来担忧他们所无法操纵的情况，而不是将能量聚拢到自己能操纵的范围内，尽可能地促使情况往最好的方向进展。

”

   这些是特不时期。

领导者需要采取不同的考虑方式，也需要采取不同的行动模式，而且他们要立即采取行动，而不是被动地坐着，等着，放任事端进展。

   关注积极面。

这关心平衡“一切都崩溃了”的方法。

你所处的行业现状如何？

是否预测到以后的市场疲软，下滑10%，甚至25%？

机会确实是预测的现实比谣传的要好。

找到那些光明点，告诉职员，抵消悲观方法。

让职员了解依旧有好的情况在不断发生。

   引用过往的经历。

你的公司是否曾在过去遭遇过类似的困境？

机会确实是，假如你所在的公司差不多运行了一段时期，那么确信差不多成功地度过一些困难的时期。

用这些历史胜利来激励你的职员。

   你的公司是否新成立，从未遭遇过挫折？

小心地对待这种情况。

这是不是机会来展示你对职员的承诺？

这是不是机会来展示大伙儿共同进退的决心？

你可否利用那个机会来快速进展自己，因为在这种困难时期，那些相对较弱的公司正在丧失市场份额？

向前展望

   “外部环境顺利的时候，运行一家公司差不多相当困难了，”布兰佳讲到，“况且在外部环境恶劣的情况下，运营公司就变得逾发困难。

”

   “现在我们所处的形势是，压力不断上涨，紧张情绪也不断上涨，我们需要走到一起，将精力全部集中起来，共同努力工作来解决这些艰巨的问题。

”

   阳光一点的方法是，当前的经济衰退情况是短期的，专门快就会度过。

现实是，当前的衰退需要公司持续努力才能度过。

这是一个挑战——然而对那些有实力的公司而言也是一个机会，他们有职员的实践支持，能够取得成功。

基于所面对的现实，执行战略行动，治理职员的能量，使关注度和生产力水平不下滑，如此就能提升公司在来年中接着生存和繁荣的机会值。

目标与支持相连接

有效治理职员在通常情况下是一项艰巨的工作。

而在当前的经济形势下，就变得更具挑战。

职员不再仅关怀自身的绩效能否实现，他们现在对外部形势更加焦虑、关注和紧张。

大概所有人的工作绩效都往后倒退了半步。

   在极具挑战性的经济形势下，经理人若想使职员保持工作斗志，就必须听听MadeleineHoman-Blanchard的建议，她是肯·布兰佳公司教练服务的创始人。

她认为，现在最恰当的手段是将设定目标和提供支持反馈结合起来同时开展。

设定目标

   当设定目标的时候，最重要的是确认能回答那个问题：

“我如何得知差不多成功了？

”

   你必须确定所设立的目标与整体组织目标相吻合。

你还必须保证每一项任务甚至是每一个行动差不多上把职员、团队或整体组织推向同一个方向。

   Homan-Blanchard指出：

“职员需要了解自己的工作如何与组织目标相连接，自己该如何样做才能制造更高的价值。

相关性专门重要。

”

   为了保证相关性，Homan-Blanchard建议经理人实施“倒推思维”模式。

这是因为“倒推思维”将现实问题和紧迫因素融合在一起考虑。

如若不然，人们专门容易设定一个以后6个月后的目标，然后讲：

“时刻还早着呢，我现在什么都不需要做。

”然而，假设这6个月的打算是从现在起直至9月15日完成，那么倒推回中间的相应时刻段，比如6月1日，5月1日，4月1日等，都需要完成一定任务，如此才能讲：

“哦，我差不多开始实施了！

”

   “因此倒推思维关心你认识到，若想在9月15日实现一定目标，就必须在本周内完成X，Y，Z任务。

通过倒推思维，你能看到里程碑和行动步骤，但未必以月份为单位，也能够细化到周，甚至制定每日任务治理系统作为每日行动步骤。

”

提供反馈和支持

   新经理人若想保持职员的工作意愿和工作绩效，则需掌握的第二项技能是如何提供每日教练、支持和资源，从而关心职员实现所设定的目标。

   Homan-Blanchard认为，若想达成上述目标，经理们需要养成提供频繁反馈的工作适应。

“你必须及时提供反馈，而且当职员需要的时候，你必须擅长提供清晰的指导。

新经理需能讲，‘也许我没讲清晰，或者可能我跟职员之间还有些误解，然而情况必须这么做。

’你必须对自己的目标特不清晰。

”

   “同时你必须擅长与职员进行以解决问题为目标的对话。

这类似于‘你这么做了。

你没有达成我们期望的结果。

我们回忆一下哪里出了问题，然后通过头脑风暴找找缘故。

现在情况如何？

我们如何改才能实现目标？

’”

   Homan-Blanchard指出一个特不的反馈形式，即进展反馈。

这是关于职员当前表现的对话。

专门多情况下，这种反馈的操作比较难，因为这是关于职员的进展，通常会涉及到职员行为、态度和信仰的问题。

   在处理这类对话时，Homan-Blanchard建议经理们先猎取职员的同意，然后再实施反馈。

她建议经理们开始时这么讲：

“情况是如此的。

这确实是我所观看的。

这是事实。

”

   好消息是经理们能够提供几乎任何形式的反馈，只要他们不把主观推断和指责情绪放到里面去。

关键是在实施反馈时，一定要认为职员的意愿是良好的，只要他们差不多获得并能够支配足够的信息、技术和能力，每个人都希望做到最好。

如若不然，就采取那个方法，“哦，我们碰到问题了，让我们研究一下。

”

面对当前的经济形势

   专门多时候，新经理们会陷入困境，连最有经验的经理也会感到难以处理。

   当经理们所在的行业进展健康的时候，挑战只是去避开周围可能的厄运和困境，让自己时刻处在良好的环境中。

   然而，当行业大环境变得恶劣的时候，经理们的挑战就更加艰巨。

对他们来讲，还要处理一大堆的情感问题。

   不管在哪种情况下，经理们都需要倒推着看，认清当前的情况。

他们也不得不尽量多地尝试和借鉴过往的经验。

   “假如你是新上任的经理，你必须先反思一下，往常有没有遇到过哪位经理是你觉得专门优秀的。

”Homan-Blanchard讲，“假如你幸运的话，会想起一到两位，然后你就把他们当作榜样。

”

   大多数人在进行这种反思的时候，都用两个标准来评判是否是成功的老总。

第一个因素是能否为职员设定有意义的目标，第二个是能否提供指导和支持来关心职员保持工作热情和绩效表现——即使在最困难的时期。

消除不确定因素——卓越领导力

随着金融市场的动荡不安，宣布裁员的公司川流不息，紧张氛围缠绕着许多职员和公司，所有人对以后均感到彷徨无助。

大概一切事态都超出了我们的掌控，大多数公司把各式问题的矛头直指当下恶劣的经济大环境。

然而，总有一些公司能更好地处理如此逆境。

他们的秘诀是什么？

这确实是肯·布兰佳公司三十多年来不懈研究的问题。

过往的经验告诉我们，这些擅于处理逆境的公司通常具备三个条件：

·清晰且鼓舞人心的公司愿景

·热情且敬业的职员队伍

·高效的服务型领导者

   在肯·布兰佳与马克·米勒（Chick-fil-A公司的培训与进展副总裁）合著的《治理者的秘诀》一书中，他们用字母缩写“SERVE”来关心读者理解这些简单的成功原则。

   S（SeetheFuture）展望以后。

这与领导者所承担的一项重要职责相关，即规划组织的愿景。

鼓舞人心的组织愿景使职员更加积极主动地工作，不断接近他们自己想要实现的目标，而非被动应对内心不赞同的目标。

愿景能建立信任、合作、互赖、动力和对成功的共同责任。

愿景关心职员做出正确的选择，因为他们在制定决策的过程中始终把最终想实现的结果放在心中。

   展望以后能够考虑以下问题：

·你希望团队在以后五年后进展如何？

·有多少成员能告诉你团队努力实现的目标？

   E（EngageandDevelopPeople）激励与进展职员。

作为一名领导者，一旦愿景和方向确定以后，就要开始关注如何激励和进展你的职员，让他们能为实现愿景做出努力。

   职员应当被培养成为自我领导者。

尽管许多公司教导治理者如何授权，然而专门少把精力投资在关心职员如何主动承担和独立处理。

那些领先的公司差不多明白培养自我领导者是积极推动组织盈利的有效方法。

   举个客户案例。

奔达可制造在其加利福尼亚州工厂发生重大设备故障后，体验到自我领导力的价值所在。

奔达可并未实施裁员打算，而是把职员培养成自我领导者。

当该工厂的停产时刻与