关于6西格玛管理.docx

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关于6西格玛管理

六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

　　西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。

传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。

又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。

很多人认为产品达至此水平已非常满意。

可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：

每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。

由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。

　　六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。

六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。

美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

　　六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。

六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

　　实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。

它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。

六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。

他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。

以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。

关于6西格玛管理，目前没有统一的定义。

下面是一些管理专家关于6西格玛的定义：

管理专家RonaldSnee先生将6西格玛管理定义为：

“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”

6西格玛管理专家TomPyzdek：

“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。

6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。

”

下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的6西格玛管理：

“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。

”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：

摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。

90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。

1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：

“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。

这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。

”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。

现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。

”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。

我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。

如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。

”

我们可以把6西格玛管理定义为：

“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。

是使企业获得快速增长的经营方式。

”6西格玛管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。

它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。

6西格玛管理具有以下特点：

1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；

2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；

3）提供了业绩改进方法。

针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：

6西格玛产品/服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；

4）在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；

5）通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。

每一个项目的完成时间在3-6个月；

6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励；

7）组织文化的变革是其重要的组成部分。

什么是6西格玛质量

西格玛“”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。

对连续可计量的质量特性，可用“”度量质量特性总体上对目标值偏离程度（见图1所示），6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。

对顾客要求高度符合。

图1：

6西格玛质量与3西格玛质量（连续变量）

在以缺陷率计量质量特性时，用“”度量缺陷率。

6西格玛质量表示质量特性的缺陷率仅为3.4ppm。

（ppm一百万分之一），西格玛水平与缺陷率的关系如图2和表1所示。

图2：

6西格玛质量与3西格玛质量（缺陷率）

西格玛水平

Cpk

缺陷率

2

0.17

308700

3

0.50

66810

4

0.83

6210

5

1.17

233

6

1.50

3.4

9

2.00

0.0018

表1：

西格玛水平与缺陷率的关系

在6西格玛管理中强调“度量”的重要性，没有度量就没有管理。

这里不仅要度量“产品”符合顾客要求的程度，还要度量服务乃至工作过程等。

因此，6西格玛质量的含义已经不仅局限在产品特性，还包括了企业的服务与工作质量。

如果一个企业的核心业务过程能够达到6西格玛质量水平，那么意味着这个企业可以用最短的周期、对低的成本满足顾客要求。

因此，6西格玛质量是非常有竞争力的质量。

为什么要6西格玛管理

“为什么要开展6西格玛管理？

”摩托罗拉的回答是：

为了生存。

70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。

1985年，公司面临倒闭。

一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。

经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。

他们使用了同样的人员、技术和设计。

显然问题出在摩托罗拉的管理上。

在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：

“我们的质量很臭”。

在其CEOBobGalvin领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。

今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。

他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。

是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

继摩托罗拉之后，另一个成功实施6西格玛管理的公司是联信公司。

其CEOMr.LarryBossidy将6西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了6西格玛管理的内涵并取得了成功。

从1994年开始推行6西格玛，到1999年获得了一下成就：

∙推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆

∙利润率超过14%（1999年）

∙是市值增长最快的企业

1996年，GE公司在CEOMr.JackWelch的领导下开始了6西格玛管理，并成为GE的三大战略之一。

JackWelch说：

6西格玛管理“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。

与摩托罗拉和联信公司不同的是，GE将6西格玛管理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就：

∙推行6西格玛节约的成本收益3亿美圆（1997年）、7.5亿美圆（1998年）、20亿美圆（1999年）

∙利润率从13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）

∙市值突破30000亿美圆

JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：

6西格玛、产品服务、全球化。

使GE成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。

为什么要用西格玛度量

“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。

“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。

这里，目标值是指顾客要求的理想值；规格限（SpecificationLimits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。

假设，过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。

因此，过程满足顾客要求的能力就越强。

西格玛度量的是过程能够满足顾客要求的能力，它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到满足顾客要求的。

因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。

6西格玛管理认为：

∙任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。

而波动是影响顾客满意，即：

质量、成本、周期的“敌人”。

∙提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。

这个能力可以表述为过程输出波动的大小。

∙过程能力用“西格玛”来度量，西格玛越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力越强。

因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量的产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。

统计资料显示：

∙如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平，可获得下述收益：

利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。

∙如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。

这期间，利润率的提高十分显著。

∙而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。

什么是倡导者、大黑带、黑带与绿带，他们有什么职责：

通常，组织的6西格玛管理是由执行领导、倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队传递并实施的。

其中的关键角色与职责有：

执行领导（Executives）：

6西格玛管理是由组织最高管理者推动的。

其在6西格玛管理中负有以下职责：

∙建立组织的6西格玛管理愿景；

∙确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统；

∙确定组织的经营重点；

∙在组织中建立促进应用6西格玛管理方法与工具的环境。

倡导者（Champion）：

6西格玛管理倡导者是实施6西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责：

∙负责6西格玛管理在组织中的部署；

∙构建6西格玛管理基础，例如：

部署人员培训、制定6西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告系统、提供实施资源等；

∙向执行领导报告6西格玛管理的进展；

∙负责6西格玛管理实施中的沟通与协调。

大黑带（MBB-MasterBlackBelt）：

又称为黑带大师或黑带主管。

一般来说，他们是6西格玛管理的专家。

他们为倡导者提供6西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。

他们负有以下职责：

∙对6西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来；

∙培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法；

∙为黑带和绿带的6西格玛项目提供指导；

∙协调和指导跨职能的6西格玛项目；

∙协助倡导者和管理层选择和管理6西格玛项目

黑带（BB-BlackBelt）：

6西格玛黑带是6西格玛管理中的关键角色。

在一些组织中，他们是专职的并具有一定的技术与管理工作背景。

在任职期间需完成一定数量的6西格玛项目并为组织带来相应经济效益。

他们负有以下职责：

∙领导6西格玛项目团队，实施并完成6西格玛项目；

∙向团队成员提供适用的工具与方法的培训；

∙识别过程改进机会并选择最有效的工具和技术实现改进；

∙向团队传达6西格玛管理理念，建立对6西格玛管理的共识；

∙向倡导者和管理层报告6西格玛项目的进展；

∙将通过项目实施获得的知识传递给组织和其他黑带；

∙为绿带提供项目指导。

绿带（GB-GreenBelt）

6西格玛绿带是组织中经过6西格玛管理方法与工具培训的、结合自己的本职工作完成6西格玛项目的人员。

一般，他们是黑带领导的项目团队的成员，或结合自己的工作开展涉及范围较小的6西格玛项目。

6西格玛项目团队（SixSigmaTeam）

6西格玛项目通常是通过团队合作完成的。

项目团队由项目所涉及的有关职能（比如：

技术、生产、工程、采购、销售、财务、管理等）人员构成，一般由3-10人组成，并且应包括对所改进的过程负有管理职责的人员和财务人员。

什么是DMAIC方法

6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。

它将理念变为行动，将目标变为现实。

这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。

DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

DFSS是DesignforSixSigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。

每个阶段又由若干个工作步骤构成。

虽然，Motorola、GE、6SigmaPlus、SmartSolution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。

但每个阶段的主要内容是大致相同的。

各阶段的主要工作如表5-1所示：

表5-1：

DMAIC过程各阶段的主要工作

每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。

表5-2列出了每个阶段使用的典型方法与工具：

表5-2  支持DMAIC过程的典型方法与工具

6西格玛管理中常用的度量指标

6西格玛管理中常用的度量指标有：

西格玛水平Z、百万机会缺陷数DPMO、单位缺陷数DPU、首次产出率FTY、滚动产出率RTY等，它们覆盖了各种连续型和离散型测量数据的情况。

这里我们重点介绍西格玛水平Z和百万机会缺陷数DPMO的统计与计算方法如下：

（一）西格玛水平Z：

对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围（USL-LSL）与2σ的比值，可由式5-6-1求得：

例5-6-1：

某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：

00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：

55分至12：

05分之间，即：

LSL为11：

55分，USL为12：

05分。

过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：

11：

50、11：

55、12：

00、12：

05、12：

10，求该公司准时送餐的西格玛水平。

这里，将送达时间按相对于目标值12：

00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则：

用样本标准差S估计总体标准差，得到=S=7.91，将上述参数代入式5-6-1，得：

即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63。

（二）百万机会缺陷数DPMO（DefectsMillionOpportunity）

在统计和计算DPMO时，我们先要明确下述概念：

缺陷：

是指产品、或服务、或过程的输出没有达到顾客要求或超出规格规定。

缺陷机会数：

是指产品、或服务、或过程的输出可能出现缺陷之处的数量，如：

一块线路板有200个焊点就有200个出现焊接缺陷机会；一张申请表有15个栏目就有15个出现填表缺陷的机会。

如果我们统计了过程输出的缺陷数和缺陷机会数，我们就可以计算：

机会缺陷率DPO（DefectsPerOpportunity），即每次机会中出现缺陷的比率表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。

由式5-6-3计算：

例5.6.2假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。

  则                   

百万机会缺陷数DPMO（DefectsPerMillionOpportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4计算：

本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO。

DPMO值可以用来综合度量过程的质量。

例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同规格的印刷电路板。

每一种产品都有不同的设计，因此，在生产过程中，缺陷机会也不同。

但是，不管生产何种规格的产品，都可以统计出现缺陷的数量和缺陷机会的数量，然后用总的缺陷的数量除以总机会数，可以得到DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计。

在6西格玛管理中常常将DPMO折算为Z。

DPMO对应于过程输出质量特性超出规格限的比率，可以通过对如图5-6-3所示的正态分布中规格限外的部分求积分而获得。

此时，标准正态分布中的分位数点Z，就是过程的西格玛水平。

6西格玛管理中常用的Z换算表如表5.6.1所示。

图5-6-3：

缺陷率与过程输出西格玛水平的对应关系

表5.6.1西格玛值与DPMO对应表（考虑1.5倍偏移时）

例5.6.4：

某物料清单BOM（BillofMaterial）上有4个需要填表之处，均可能会发生填写错误，即该BOM有4个缺陷机会：

假如在1376张物料清单BOM上发现41个缺陷，则其

即每百万个机会中有7449个缺陷。

查表可得该填写BOM过程的西格玛水平约为3.95西格玛（考虑1.5倍偏移）。