浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议.docx

浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议.docx

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浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议

浅析沃尔玛购物广场基层员工的绩效管理现状与改进建议

一、沃尔玛绩效管理现状

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆?

沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立，是目前世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

沃尔玛于1996年进入中国，截至2013年2月28日，已经在全国开设了370多家商场，而购物广场则是其主体业态，开店数目占所有业态店数的97%以上。

本文的研究对象主要是针对购物广场业态中的基础员工。

我们将基层员工定义为主管以下的全职员工，主要包括超市中的理货员、收银员等。

（一）绩效管理的前提

一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。

沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。

沃尔玛在中国沿用了其在美国的一贯战略——成本领先战略。

成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来减低成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至成为整个行业中成本最低的企业，获得持久的竞争优势。

沃尔玛一直向顾客承诺“天天平价”，正是其低成本的竞争战略的体现。

沃尔玛的人力资源战略是典型的参与战略，这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权利，使员工在工作中有自主权，管理人员像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。

这种企业关注团队的建设、授权管理。

在沃尔玛，奉行是的倒金字塔的管理，管理层位于金字塔的最低层，沃尔玛认为管理层是为员工服务的，要尊重员工，为员工考虑。

由此而来的绩效管理便更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。

沃尔玛年度评估中的六个指标：

专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。

（二）沃尔玛的绩效管理体系

首先我们讨论下绩效管理与绩效考核，绩效考核是个狭隘的定义，它往往只关注过去发生的事情，是对过去一个时段的行为进行一个定性的概况。

绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。

绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。

通过下表可以做一个对比。

．

沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。

但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。

而员工日常的考核则仅以考勤情况为准，通常情况是每位员工的考勤都差不多，出现考勤例外的情况都会被控制在三次以内，所以每位员工每个月都会拿到二百元的全勤奖，这种考核导致的结果便是平均主义，很难起到激励作用。

由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。

而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。

甚至这种考核会打击员工的工作积极性。

因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。

二、绩效管理中存在的问题

（一）考核内容不全面

绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。

考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。

通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。

德是员工的品德素质，决定个人的行为取向，反映了员工的工作价值观和工作态度；能是员工的能力素质，对不同职位而言，能的要求有所不同；勤是勤奋敬业的精神，主要指导员工的工作积极性、创造性、主动性和出勤率；绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量、质量、效率和经济效益等。

在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：

1.员工的考勤

也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。

主要有迟到、早退、旷工只有偶尔的迟到情员工很少出出现早退和旷工的，由于在实际情况中，等例外。

．

况。

沃尔玛允许员工犯错，所以迟到次数每人每月有三次机会。

超过三次每月的全勤奖就会被扣除。

但是实际情况中几乎没有人的记录上会有迟到，因为每周一都会对上一周的考勤进行确认，基本上所以员工出现的迟到、或者忘刷卡例外都会被主管解释，解释的原因多为员工忘记了或者卡机故障、系统故障，最后到人力资源部后几乎所有的例外都被消除了。

所以在沃尔玛很难看到哪位员工会因为考勤原因受到惩罚或者扣除全勤奖。

因此这项目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。

2.奖励情况

通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Greatjob卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。

当一位员工的工作成绩高于期望标准时，主管或者分区副总会对他的努力表示满意，给予其成功指导，以此来激励员工。

给予以上奖励的员工通常都是那些在工作中努力付出、热诚服务顾客的人。

但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。

3.指导情况

在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。

通常情况是接受过三次口头指导后员工会被开一张书面指导，如果员工过失行为严重，也会导致书面指导。

情节更严重的公司则会给予决定日甚至终止聘用的处罚。

这些处罚都会被记录在案，作为员工年度考核的依据，直接影响到员工的浮动工资调整、员工升迁等。

（二）指标不合理

尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：

关键指标

专业

知识

熟悉公司的文化、政策、程序专

具有胜任本职工作的知识和技能，掌握相关业务的知识和技能

吸收新知识，不断自我学习和提升，并积极参加各项指定的培训，且成绩优秀

责任心

在工作中严格执行公司的政策和程序责

坚持“日落原则”，按时完成工作

工作中及时发现存在的风险和隐患，并提出解决方法．

主动性

灵活运用专业技能，主动寻求更加高效的工作方法主

工作积极、主动，勇于接受挑战，克服困难并积极解决问题

工作中力求超越预期目标

可靠性

保质保量完成工作，准确性高可

诚实，自律性高；认同公司文化，维护及提升良好的公司形象

出勤率高，准时出勤，并持之以恒

顾客

服务

尊重顾客、站在对方的角度去考虑问题顾

有强烈的服务意识，对顾客的需求在第一时间做出反应

对内部和外部顾客均坚持关注其期望值及需求，并竭力为顾客提供服务，力求满足并超越顾客的需求

判断力

处理问题不受个人情绪影响，以实际情况作为判断依据判

分清工作的轻重缓急，处理事情有主次之分

面对顾客的需求，适当平衡公司和顾客需求，并做出合理判断，达到双赢的结果

合作性

服从主管合理的工作指导，与同事和谐相处合

具备良好的沟通能力，及时分享工作信息，乐于协助同事解决工作问题

具备良好的团队精神，积极参加公司的各项活动

也都体现了沃尔这些指标看似合理，通过此表我们可以看到很多考核指标，玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾做到什么程度是有责任心或者责客服务等这些指标。

没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。

什么样的标准是做到了认真服务顾客。

任心强，结果可能因为晕轮效应或者因为在年度考核的时候好多主管就自己凭感觉填写，不想得罪员工就给每位员工都差不多的结果，而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。

（三）考核方法不当只对员工的所作所为进行沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，

整体的评价和鉴定。

它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。

例如在上图的关键指标，都是主观性的评价，缺乏可量化的数据的支持，所以考核的结果也就难以让人折服。

（四）考核主体单一

就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。

作为员工的直接主管更加了解考评者的职务性质、工作内容和公司相关政策，也熟悉员工的工作表现，因此由直接主管对员工进行评估是合理的。

同时员工的自我评价是对自我工作的总结，这种评价可以与主管进行必要的信息沟通，使考核变得相对客观。

但是这种考评存在着严重的弊端。

首先是晕轮效应的影响，晕轮效应是指人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

在绩效考核中的体现为，当主管发现某一个员工偶然的几次良好表现后，就会以此来给这位员工定下良好的结论，即使这位员工在私下的表现多么糟糕，由于晕轮效应主管还是会为这个员工给予好评。

其次是人情观念的影响，中国社会中人情观念根深蒂固，员工可能会在平时和领导层一块儿吃饭唱歌，甚至送礼贿赂，来建立一种关系契约，所以在周年评估中，在这种契约关系下，管理层往往会为这些员工给予较高的评价。

除此情况外，主管在评估的时候往往会由于不想得罪员工，给予每位员工差不多的评价，这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。

（五）考核期限过长

绩效考核期限也可以叫做绩效考核周期，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。

由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，因此考核周期过短，会增加企业管理成本的开支；但是，绩效考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。

沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。

试用期评估是针对刚入职的员工做出的评估，而升职评估则是针对那些要升职的员工进行的评估。

所以只有周年评估才是针对“所有”员工的统一评估。

但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。

沃尔玛的周年评估通常会在每年的6月1日开始进行，周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。

所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。

三、绩效管理改进措施

（一）绩效管理的战略目的．

一个企业的绩效管理不能作为一个单独的部分，它是与组织战略紧密相连的。

每个企业都会有自己的发展战略，企业的发展战略又直接决定了相应的人力资源战略，而绩效管理作为人力资源的重要方面，当然要适应人力资源战略。

沃尔玛所采取的人力资源战略属于参与战略，即“留住人才、发展人才、吸纳人才”。

沃尔玛的人力资源管理更加侧重对已有员工的尊重和培养，它的合伙人政策、门户开放政策、公仆领导等都是其战略的体现。

基于这样的人力资源战略，沃尔纳的绩效管理的目的就比较清晰了。

1.评估过往绩效帮助员工改进

绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，而评估的结果要反馈给员工，让员工知道自己那些地方做的好，那些知识没掌握，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。

这也是沃尔玛尊重人才、发展人才的体现。

2.工调配和升迁的依据

绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。

逐渐使员工不断的完善自我，也使有能力的员工得到进一步的发展。

3.激励员工

绩效管理中的不断激励和反馈