管理学复习资料.docx

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管理学复习资料

（二）我国第三方物流的发展现状

目前，我国产业界正在形成五条物流体系

1，以海洋运输为代表的运输物流体系

2，以商品流通加工和配送为代表的仓储物流体系

3，以服务型竞争战略为代表的口岸物流体系

4，正在浮现中的以电子商务为代表的配送物流体系

（2）管理是科学性与艺术性的统一

管理的科学性：

管理实践中总结出的管理活动的客观与规律性（程序性，刚性）

管理的艺术性：

管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和管理方式和方法选择的技巧性

※部分内容是科学，部分内容是艺术

※经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。

5，管理者的角色

亨利·明茨伯格的管理者角色理论：

正式权利和地位——》人际角色：

代表人，领导者，联络者

信息角色：

监督者，传播者，发言人

决策角色：

企业家，干扰对付着，资源分配者，谈判者

管理者得技能

基本技能

技术技能含义：

指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识，技术和方法的能力

内容：

专业知识，经验;技术，技巧；程序，方法。

操作与工具运用熟练程度。

人际技能含义：

指管理者处理人事关系的技能

内容:

观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力，凝聚力的能力等。

概念技能含义：

指管理者观察，理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力

内容：

对复杂环境和管理问题的观察，分析能力，对全局性的，战略性的，长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力；对突发性紧急处境的应变能力等，其核心是一种观察力和思维力。

泰勒的主要观点

（1）管理是一门科学，要用科学的管理方法代替旧的经验管理。

、

（2）科学管理的根本目的是为了谋求最高工作效率。

（3）要实现科学管理和提高工作效率，应做到：

劳资双方应该开展一场心理革命

制定科学的工作方法：

定额管理（秒表测试实验：

动作分解，科学操作），标准化管理（金属切削实验：

工艺流程；标准作业方法，时间，工作量，工具）计划与执行分开

管理制度的改革：

实行职能工长制

实行差别计件工资制

科学地选择和培训工厂（搬运生铁实验）

2，对泰勒制的评价

※科学管理的创始人（“科学管理之父”）

泰勒是管理学的先驱，他在管理上的作业是任何人都无法替代的。

他的主要贡献就是将管理发展成为一门新兴的独立学科（1911年《科学管理原理》作为管理学产生的标志）。

※把科学的方法用到管理上，生产效率大幅度提高

※把人当经济人，“会说话的机器”

※重技术，轻人群社会

※只注重效率，局限于基层管理（现场管理）；没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

3，法约尔：

管理的五大职能

五大管理职能：

计划协调指挥控制组织

4，霍桑实验的结论（人际关系学说）

※人是社会（金钱，社会和心理方面，友情和尊重）

※提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性

※企业中存在非正式组织

※企业领导者和管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感，要善于正确处理人际关系

5需要层次理论

※需要层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow）提出的一种研究需求与行为动机关系的理论。

※基本论点：

（1）人是有需要的动物，人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么。

只有尚未满足的需要能够影响行为；

（2）需要有轻重层次，某一层得需要得到满足之后，另一个需要才出现。

需要层次理论自我实现需要

尊重需要

情感需要

安全需要

生理需要

6，双因素理论

※双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出的一种研究需要对行为积极性影响的理论。

※保健因素（外部环境，工作完成的基本条件）

10项：

工资，工作安全，与同事关系·······

※激励因素（工作为中心）

6项：

工作成就感，提升，个人发展，受重视···

激励-保健因素

激励因素

工作成就感工作得到认可和赞赏工作本身的挑战意义和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成，晋升的机会

保健因素

公司政策和行政管理技术监督系统与高级主管主间的人事关系与同事之间的人事关系工作环境或条件薪酬个人生活职务地位工作安全感

※X理论：

人生而好逸恶劳，所以逃避工作；人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人；人生而以我为中心，漠视组织需要；习惯于保守，反对改革，把个人安全看的高于一切；缺乏理性，易受挑拨。

对其管理应强化命令和控制，才用胡萝卜加大棒的策略。

※Y理论：

与X理论相反。

XYZ理论

※X理论与Y理论是由美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出的一种研究管理思想合乎人性假设的管理理论。

※超Y理论

※Z理论

日裔美籍教授威廉·大内

核心观点：

企业管理当局与职工的利益是一致的，；；两者的积极性可以融为一体；企业文化建设是企业管理的核心内容之一。

第三章管理的基本原理

1，人本原理的要点

（1）职工是企业的主体

对人的认识过程经历了三个阶段：

要素研究阶段：

劳动者是生产过程中的一个不可缺少的要素。

行为研究阶段：

需要→动机→行为

主体研究阶段：

职工是企业的主体；企业管理既是对人的管理，也是为人的管理；企业经营的目的是为包括企业职工在内的人的社会发展而服务的。

（2）有效管理的关键是职工参与。

有效管理两条途径：

高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。

适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。

（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。

（4）管理是为人服务的。

“人”——职工，客户。

尊重人——员工是组织的主体

依靠人——有效管理的关键是员工参与

发展人——使人性得到最完美的发展是现代管理的核心

为了人——服务于人是管理的根本目的

第四章道德与社会责任

影响管理道德的因素：

个人特征问题强度道德发展阶段组织结构组织文化

前惯例层次：

只受个人利益的影响。

决策的依据个人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的阶段：

1.遵守规则以免受到物质惩罚2只在附和你的直接利益时才遵守规则

惯例层次：

受他人期望的影响。

包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉阶段：

3做你周围的人所期望的事4通过履行你应诺的义务来维持平常秩序

原则层次：

受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致阶段：

5尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利6遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律

第六章决策

1管理的关键是决策——决策理论学派的主要观点：

（1）决策必然伴随这组织内资源配置的调整。

制约着员工的行为与报酬，影响组织的绩效。

重大决策失误要付出沉重代价，影响组织的兴衰。

（2）决策是贯穿于全部管理活动中的基本职能，管理过程就是不断做出一系列各种决策的过程。

管理者要对其决策的后果负责。

（3）决策要承担风险在不稳定的环境中和存在多种因素的情况下，决策要承担风险，决策是管理者最重要的工作。

2决策的原则——满意原则，而非最优原则

3决策的分类

（1）按决策程序划分①程序化决策指运用一系列例行的程序，规则和固定的模式来处理那些目标清楚，资料完整而又重复出此案的例行问题的决策。

一套由一系列有关联的步骤组成的程序以及明确的规则是程序化决策的依据②非程序化决策指没有例行程序和现成模式，需要单独设计和选择独特的解决方案来处理那些很少出现，无先例可循，相关资料不完整的非常规，非例行问题的决策。

如：

投资方向，新产品开发，企业的购并重组。

发展战略，合作伙伴的选择，技术改造，内部分配机制，亏损企业是否关闭等。

（2）依据决策结果的分类①确定型决策决策条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策，可以在精确计算的基础上选择方案。

比如投资中的银行存款，国家债券，短期内的产品收益等。

常用方法：

线性规划法，量本利分析，边际分析法。

②不确定型决策指决策者对各种可能产生的后果及其出现的概率了解很少，不确定因素的变化和各种情况的概率也无法估计的情景。

此状态下的决策受决策者个人主观意愿的影响最为明显，有较大的随意性。

决策者的知识，经验，直觉，风险偏好，价值观，智力水平是影响决策的重要因素比如投资领域的选择，某种营销方式的推出，新产品开发方向等。

常用方法：

“大中取大”（乐观），“小中取大”（悲观），“最小最大后悔值法”。

③风险型决策指方案的结果不确定，但是决策者可以估算各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值，根据估算结果进行选择的决策。

不论如何选择都意味着要承担一定风险是这类决策的特征，又被称为随机性决策。

比如银行推出的理财产品，在股票市场上购买企业股票等等。

常用方法：

期望值法和决策树法。

4，决策方法

1，定性决策方法建立在集体的经验，知识，智慧基础上进行分析，评价与判断的方法。

1头脑风暴法

2名义小组技术法

3德尔菲法

4经营单位组合分析法

5政策指导矩阵

2，定量决策方法

1确定型决策

2不确定型决策

3风险型决策

（1）支持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想但在开始时不允许批评，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。

常用于拟定方案的开始阶段。

头脑风暴法主要规则放开思路，自由鸣放；不相互批评，不要争论；倡导多角度分析，鼓励提出多种不同方案；激励相互启发，联想，综合与完善。

（4）经营单位组合分析法

高————————————————————————————

幼童|明星

业→

务↑

增

长瘦狗金牛↓

率↓←

低

低←→高

相对竞争地位

波士顿矩阵分析图

战略环境分析

天一般环境

知天知地知利危

地行业环境

彼竞争对手

知彼知己识长短→扬长避短

己企业自身趋利避害

满足顾客

顾客目标市场深谙顾客

战略分析（战略环境调研）

行业竞争环境分析：

波特模型

潜在进入者

谈判↓威胁谈判

供应商→行业内企业←用户

↑

替代品

第七章计划

1计划的概念

动词：

组织在未来一定时期内为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。

包括目标的实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。

名词：

计划文件

计划的内容：

5W1H

WHATWHYWHOWHEREWHENHOW

第八章计划的实施

MBO：

目标管理。

来源：

1954年美国管理学家彼得·德鲁克《管理的实践》在西方国家企业中已使用了40多年。

是由管理者与被评定者共同制定可测量的绩效目标，并定期检查其完成情况的方法。

（1）定义使组织中上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。

三层含义共同商定目标。

（参与）

目标分解。

（目标体系）

自我控制。

（授权管理和自我评价）

（3）目标管理的理论基础

X理论

大多数人是懒惰的。

工作是令人讨厌的。

人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理。

人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬。

管理方式：

胡萝卜加大棒

Y理论

人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要

工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要

人们愿望实行自我管理和自我控制来完成当完成的目标

管理方式：

鼓励员工自我管理

目标管理的产生：

以美国学者麦格雷戈Y理论为基础。

Y理论-----人性善良，人们愿意体现自身价值。

2直线---职能制

（1）含义

（2）优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

（3）缺点直线人员与参谋人员关系难协调。

难以培养综合型人才。

（4）适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

3事业部制

（1）事业部制的含义在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总部分领导下，统一政策，分散经营。

是一种分权化体制。

（2）划分事业部的标志：

主要按产品，项目，或地域划分事业部。

（3）优点：

有利于发挥事业部积极性，主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

（4）缺点：

存在分权带来的不足；指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

组织设计的步骤

1关键步骤相关的组织要素要求

工作岗位设计劳动分工把组织的任务分解成由个人完成的工作任务

↓

2部门划分部门化以有效的方式把工作组织起来，以便各项工作可以工作可以相互补充，有序地进行

↓

3管理层次层次等级确定层次及管理幅度，分派完幅度及幅度设计作的责任并授予相应权力

↓

4领导者职位领导者规定各层次各部门领导者职位

理定与授权

↓

5规章制度制定协调以有利于组织目标达成的方式

与关系协调整合所有人员和工作

管理层次与幅度

管理幅度是指一名管理者能够直接有效地管理下级的人数。

管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级

管理幅度与管理层次之间存在反比例关系

在实际运用中，要遵循以下几条规律：

在管理对象和内容不变的情况下，管理幅度和层次成反比

管理幅度与事务的难易程度成反比

管理幅度同管理者的能力及管理手段的先进程度成正比

管理幅度与下属人员的能力成正比

管理层次与组织效率成反比

1高耸结构：

管理幅度小而管理层次多的结构

高耸结构的特点

优点：

有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；为下级提供晋级机会。

缺点：

不利于调动下级积极性；影响信息传输；增加管理费用。

2扁平结构：

就是管理层次少而管理跨度大的结构，与高耸结构的情况相反

扁平结构的特点优点：

有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。

缺点：

不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。

第十一章组织变革与组织文化

1组织变革的动因

（1）外部环境因素

宏观经济环境的变化：

科技进步的影响；资源环境的变化；竞争观念的转变；

（2）内部环境因素

组织机构适时调整的需要；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。

2.组织变革的内容

人员变革结构变革技术与任务的变革

3组织结构变革的趋势：

扁平化

传统企业------多层化

决策层--------------------------

↑

中间设很多管理层

↓

操作层-----------------------------

现代企业—扁平化

决策层

中间层越少越好

操作层

互动

4，企业流程再造BPR

流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本，质量，服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。

5，什么是企业文化

企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普通认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

文化是一种价值观念，需要融入思想和行为

分清周边文化和核心文化

文化的形成是一个积累过程，来自历史和传统

7，企业文化的结构

深层的企业文化--------------------→文化的精神层

中层的企业文化-------------------------→制度层或制度文化

表层的企业文化------------------------→物质层或物质文化

第十三章领导与领导者

领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者

领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。

从管理学的角度看，应该是研究如何让使一名管理者成为领导者？

以员工为中心的领导者是更加有效的领导方式，与高群体生产率和高工作满意度正相关；而以工作为中心的领导者则相反，与低群体生产率和低工作满意度相关。

以工作为中心以员工为中心

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