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xx财经大学论文
XX财经政法大学自学考试本科毕业生论文
(初稿)
论文题目:
企业领导风格研究
考生姓名:
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指导老师:
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日期:
2011年7月2日
XX财经政法大学自考
中文摘要:
在企业不同发展阶段,企业领导风格也会随之改变,而不同的领导风格也会对企业产生不同的影响.企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的,并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用,具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动,解释领导有效性的差异.一种特征鲜明的领导风格在吸引、保留和激励合适的人才方面是一个有力的因素。
一个融入整个企业的正面的领导风格也可以作为所有已经成为或想要成为经理人的员工的试金石,指引他们在领导行为和技巧上朝向企业的正确方向,每个企业都要发展自己独特的领导力品牌.企业领导风格对企业文化的塑造以及组织绩效有着直接的影响,一个领导者风格在直接影响团队构建,在影响整个组织的效率,管理者的风格应该是一种每个人他人格特性和价值观外在表现,所有的这种风格最终决定还是他个人的人格特性和价值观,
关键词:
领导风格习惯化差异性领导力品牌价值观
EnglishAbstract:
differentstagesofdevelopmentintheenterprise,corporatestyleofleadershipwillchange,anddifferentleadershipstyleswillhavedifferenteffectsonbusiness.Businessleadershipstylegenerallyreferstothehabitofleadershipshownbythevariouscharacteristics.Habitsofleadershipinlong-termpersonalexperience,leadershipintheevolvingpractice,andpracticeinleadership,consciouslyorunconsciously,workandstable,withastrongpersonalcolor.Everyleaderhastheirworkenvironment,experienceandpersonalityassociatedwithotherdistinguishedleadersofstyle.Leadershipstyleofthetheoreticalvalueandpracticalsignificanceisthatitbetterreflectstherealityofleadershipactivities,explainthedifferencesinleadershipeffectiveness.Afeaturedistinctivestyleofleadershiptoattract,retainandmotivatetherighttalentisapowerfulfactor.Intothewholeenterpriseapositiveleadershipstylehasbecomeasallwould-bemanagersoremployeesofatouchstonetoguidetheirbehaviorandleadershipskillsontherightdirectiontowardstheenterprise,eachenterprisemustdeveloptheirownuniqueLeadershipbrandstyleofbusinessleaderstoshapethecorporatecultureandorganizationalperformancehasadirectimpact,aleaderinstyleinadirectimpactonteambuilding,affectingtheefficiencyoftheentireorganization,managersshouldbeastyleofhispersonalitycharacteristicsofeachpersonandvaluesoftheexternalappearanceofthefinaldecisiononallofthisstyleishisownpersonalitycharacteristicsandvalues.
keywords:
differencesinleadershipstylehabitsofthebrandvaluesofleadership.
目录:
前言-------------------------------------------------5
论文主体--------------------------------------------7
第一章领导风格对工作满意度与工作动机的影响-------7
第二章企业领导风格三要素及领导风格的类型---------8
一、企业领导风格三要素------------------------8
二、企业领导风格类型及适用情形-----------------10
第三章不同的企业领导风格在现实中的体现和应用-----12
一、企业领导风格在现实中的体现及存在的问题-------12
二、企业领导风格在现实中的具体应用-------------14
第四章企业领导风格对企业的影响------------------17
一、企业领导风格对绩效的影响---------------------17
二、企业领导风格对企业文化的影响------------------18
三、企业领导风格在企业不同发展阶段的影响------------19
结论---------------------------------------------20
主要参考文献--------------------------------------20
前言:
21世纪,人才是企业关键的竞争优势来源,随着无形资本的重要性逐渐升高,如何将人力资本转化为生产力,其中一个影响因素就是领导风格。
领导风格影响着员工绩效,形成组织氛围,潜移默化构成组织文化,那么什么样的领导风格才适应新时代的发展,更好地发挥员工积极性,从而提高员工绩效呢?
带给我们的启示是什么?
在中国背景下,研究领导风格和员工成熟度匹配对员工绩效的影响更具实际意义,也是国内外企业管理理论和实际领域中的重要课题。
企业领导风格是企业文化建设的重要影响因素,企业文化是企业的灵魂,具有明显的企业个性特征.领导风格影响企业价值取向、文化氛围和发展导向。
领导风格对企业文化建设有不可替代的主导作用。
每个企业都要发展自己独特的领导力品牌,没有现成的公式来告诉你正确或错误。
但还是有些原则是应该遵循的,其中最为重要的一点是:
领导风格应该时时刻刻在整个企业贯彻,而不应是所谓的“情境领导”———根据具体的工作情境,考虑员工的经验、决策的时间期限、工作的类型等来决定如何管理。
这些因素对于管理者的行为多少应该有些影响,但更多的情况下情境领导给员工带来的是混乱和疏远。
这会让员工不能确定自己将受到怎样的对待,而这是他们所不希望的,员工希望能够参与决策,或至少要有知情权。
发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。
例如,通用电气(GE)在整个公司推行“4E”领导力,即所有主管都应该有充沛的个人精力(Energy)来迎接和应对变革,有能力创造激励(Energizes)别人的环境,有做出艰难决定的决断力和锋芒(Edge),有不断执行(Execute)的能力。
摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分,但他们加上了第五个“E”——职业道德(E。
无论是GE还是摩托罗拉,都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。
发展一种基于总体准则和特征的、适合所有经理人和各种领导情境的领导力品牌。
例如,通用电气(GE)在整个公司推行“4E”领导力,即所有主管都应该有充沛的个人精力(Energy)来迎接和应对变革,有能力创造激励(Energizes)别人的环境,有做出艰难决定的决断力和锋芒(Edge),有不断执行(Execute)的能力。
摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力品牌的一部分,但他们加上了第五个“E”——职业道德。
无论是GE还是摩托罗拉,都把领导风格作为贯穿企业上下的信条。
变化的环境,不变的品牌
有些管理行为在经济上升时期是正确的,但在经济衰退时期就不适用了。
优秀的管理者根据经济发展的不同周期调整自己的领导行为,但是他们始终坚持企业的基本领导力品牌。
例如,在经济不景气时,经理人对于成本控制、新产品投资、尤其是人力资本待遇都要进行艰难的决策。
如果必须裁员,也要以尊重员工和利于长期的方式进行,让被裁员工“软着陆”。
艰难时期一般不是专注成长机会和未来愿景的时期,但领导不能完全忽视这些东西。
在经济衰退时,企业常常拥有很多极大机会去超越竞争对手,提升竞争地位。
例如:
在经济紧张时期建立新的能力,为顾客提供非凡的服务来改善与顾客的关系,并在经济条件改善时迅速崛起。
总之,为了保持这种良性循环,企业无论在何种经济情况下都不应抛弃自己的独特的管理模式。
当环境变化时需要改变的,是管理技巧、业务实践和业务模式。
研究企业的领导风格就是为了使企业在不断变化的外部环境中找到适合自己企业发展的最好最有效的模式和方法,使企业能够更加长久稳定的发展下去。
论文主体:
第一章领导风格对工作满意度与工作动机的影响
企业工作动机是指对工作意义的认识以及体现在行为上的投入。
1998年Vries和Roe用任务导向和关系导向作为领导风格研究领导行为中工作动机和工作满意之间的关系。
他们发现,领导关系导向总是与工作满意度相关,但任务导向未必如此。
他们引入下级对监督的需要作为干涉变量,找出了任务导向与工作动机和工作满意之间的关系:
当下级对监督高需要时,任务导向的领导风格将对下级的工作动机和工作满意产生积极的影响,但是当下级对监督低需要时,任务导向的领导风格将对工作满意和工作动机产生消极影响。
"Cries的研究认为影响下级对监督的需要因素主要有:
下级的经验、任务的结构化程度、满足个体需要的条件、明确的目标等。
后来的研究也表明领导者行为与下级工作动机高度相关,如领导者对下级的期望、关注与支持。
因此,企业领导者要根据下属对监督的不同需要选择适宜的领导风格,才能提升员工满意度,充分调动工作积极性,最终实现预期目标。
第二章企业领导风格的三要素及领导风格类型
、领导风格三要素:
1.影响力
在现代企业中,领导者承担着越来越多的角色:
1)外交家:
平衡外界环境,协调与其他组织的关系,争取获得最佳支持和最大资源。
2)传教士:
宣传企业文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做。
3)调解人:
统一不同意见,化解组织冲突。
4)观察家:
了解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化,形成理念,加以引导。
5)教师:
训练群体成员遵照组织目标、规则,并不断提高群体成员的能力、素质,以适应组织发展需求。
这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动,而互动的结果并非取决于职权等级关系,领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。
一个好的领导者不是指身居何等高位,而是指拥有一大批追随和拥护者,并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质,也会极大地提升领导者的个人魅力,扩大其追随队伍。
领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织,增加对组织的认同感和归属感。
同时,领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员,成为组织默认的行为标准。
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。
在准确传达领导者意见、要求、决策的同时,也广泛传播了领导者的影响力。
领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿,共同开创前景,将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。
2.包容心
“明君兼听,暗君偏信”,这句出自魏征的历史名言,简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。
从历史上看,每次改朝换代,多半都是出现了一个“昏君”,其特质之一就是偏信小人,使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠,所有人都知道所用非人,只有他自己不知道。
每位“昏君”也都读过历史,也知道以前的朝代是怎么灭亡的,偏偏自己还是陷了进去。
可见这样一个看似简单的道理,却是知易行难。
领导者应广纳谏言,但为什么会偏信呢?
关键在于是否有一颗“宽阔的心”,接纳不同意见,包容相异的想法。
喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解,是人.性中的一项弱点,使人容易迷失方向。
英明的领导者,懂得克服这一弱点,因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法,也愿意专注倾听,先了解对方的意思,就算最后还是不同意,也并不会因此怪罪对方,或对他产生反感。
相反的,昏庸的领导者就完全是不同的表现,他们听到不乐于听的话,便封闭起自己的心,并从负面的角度对待,轻则露出不耐烦的表情,重则责怪对方、反击辩驳,此后自然没有人愿意在他面前表示意见。
3.学习能力
500多年前,英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。
但是,就知识的重要性,学习的紧迫感而言,历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。
但创建“学习型组织”不是一件容易的事,而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。
美国的GE公司取得今天这样的成功,与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。
而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。
在他的影响下,GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己,从专业知识到职业技能,从管理手段到说话方式,从画好每一张表格到接好每一个电话,写好每一个E-mail目的都是为了随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇就任GE总裁之后,对几乎所有的部门都削减了成本,惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元,改善原有的教学设备。
韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课,主持辩论。
克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系,经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。
这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道,激发出史无前例的坦诚,通过毫无限制的辩论刺激创意,从而消除部门间官僚主义的行为。
、企业领导风格类型及适用情形:
根据戈尔曼的研究,一共存在六种领导风格,每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时,对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础:
自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形:
几乎所有的商业情形。
不适用情形:
有个别情况下不宜使用,比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时,或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型
这种领导风格以人为中心,关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础:
移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形:
是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用,例如:
须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流,以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形:
它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬,所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向,可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础:
协调合作、团队领导、沟通。
适用情形:
当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确,且须要听取一些能干的员工的意见,甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景,运用民主型领导风格,也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形:
这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议,很难让大家达成一致意见,所以在危机时刻不应使用。
4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点,并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务,为了给员工提供长期学习的机会,往往不惜忍受短期的失败。
情商基础:
发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形:
当人们“做好准备”时,这种领导风格最有效。
比如,当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时,员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形:
当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好,而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础:
责任心、成就动机、开创精神。
适用情形:
当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力,而且几乎不需要任何指导或者协调时,这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形:
像其他领导风格一样,不应单独使用。
示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础:
成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形:
在采用命令型领导风格时必须谨慎,只有在绝对需要的情况下才可以使用,诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形:
如果一个领导人在危机已经过去之后,还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格,就会导致对员工士气以及员工感受的漠视,而这带来的长期影响将是毁灭性的。
四种领导风格具体如下:
①支持型领导(Supportiveleadship):
他们员工福利和个人需求极为关心。
其领导行为是开放的、友善的和平易近人的,领导者能够创造一种团队氛围,对下属平等相待。
②指导型领导(Directiveleadship):
他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。
其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。
③参与型领导(Participativeleadship):
他们能够与下属一起进行决策。
其领导行为包括向下属征询意见和建议,鼓励下属参与决策,鼓励集体决策和书面建议。
④成就导向型领导(Achievement-orientedleadship):
他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。
其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。
这种类型的领导者同样也对下属充满信任,并帮助他们了解如何去实现目标。
在路径-目标理论中,以上类型的领导风格并不具有根深蒂固的个性性质。
它们只是行为类型的反映,领导者可以根据具体的情境来选择合适的领导风格。
第三章企业领导风格在现实中的具体体现及应用
一、不同的领导风格在现实中的体现及存在的问题
国内企业尤其是私营企业的领导往往习惯于事必恭亲,“一言堂”。
凡事都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制。
领导者成为唯一的首领,首领走向何方,忠实的“群牛”就跟随到何方,一旦首领不在,“群牛”就会等待,直到新的首领出现。
在许多类似野牛群的组织中,成员只会去做首领所交待的事,其他一概不管。
领导在时,规规矩矩;领导不在,一盘散沙。
市场变化时,只会静观其变,等待下一步的指示。
在中国一讲到海尔,你会想起张瑞敏;一讲到三九集团,就会想起赵新先。
这样的公司,所有的责任都将归属于公司领导者,一旦领导者不能强有力地领导企业,在激烈的市场竞争中,企业就会溃不成军。
与此相反,我们在外企和管理成熟的企业中看到的,是一群既负责任又能相互依赖的员工。
正如群雁一般,他们以V字型编队飞行,其中的领航权时有更替,但无论哪只雁领航,群雁都是沿既定方向飞行,每只雁都能够在整个行动中扮演相应的角色:
领导者或跟随者。
在领航雁形成的气流后面,所有跟随者都能节省20%体力。
一旦领航雁累了,就会有自愿者接替它,继续以V字型飞行。
在这样的组织中,每个员工都能够自主地发挥能动性,无论领导者在不在,都能够沿着公司的目标而努力工作。
联想、海尔、三九集团都是中国比较知名的企业,这三个企业的管理模式和风格却有很大差别。
海尔、三九是群牛式(集权式)领导体制。
在海尔,张瑞敏是一言九鼎;在三九,赵新先是一人拍板说了算。
而联想则是群雁式(民主式)的领导体制。
在联想,柳传志作重大决策时,一般会和副总及部长们交流和沟通,而且他还有一个做法,一旦一把手和副总发生矛盾的时候,首先要听副手的意见,而不是一把手的意见。
在联想看来,主管副总最了解有关情况,所以由他首先做出决策。
那么,为什么在不同的企业,管理风格竟会有如此大的差别?
是不是所有的企业都应该用群雁式管理呢?
由于惯性或其它的原因,很多中等规模以上的企业领导仍然沿用群牛式(集权式)领导风格,桎梏了企业的进一步发展。
更有甚者,由于管理失控,可能导致公司内部分裂。
营造群雁式的管理机制对于一个中等以上规模的现代企业而言是必然的选择。
但问题在于,从群牛到群雁需要有一个过程,权力的再分配的完成需要一段时间。
否则,形成权力真空或者内部矛盾激化,会给企业带来更大的伤害。
改变是要负担风险的,可能导致非常危险的结果。
但群雁式的管理是保障其未来发展的必然选择,因此是值得投入的。
企业选择或改变管理风格的选择时应该考虑一下因素:
1.把握好改变的时机。
一般而言,在初始阶段的企业最要紧的是生存问题,追求高利润、高速度、高增长。
这些企业基本没有融资能力,负债的可能性也不大,但投资能力也相对有限,无暇顾及管理风格问题。
在企业顺利渡过生存危机,员工人数增长到一定数量后,就需要考虑管理升级问题了。
改变的契机一般都是发现了新的增长点,例如新的分公司的成立、开拓新的业务领域等等。
没有增长点的刺激,管理升级往往会成为无本之木,无法给员工带来希望。
2.人力资源的准备。
要注意培养员工的素质、能力、态度。
如果员工不具备合格的素质,不具备相当的经验和能力,没有积极的工作态度和团对精神,就达不到授权的条件,不能分担领导的工作。
管理变革就缺乏适宜的土壤——人力资源。
因此需要大量的员工培训,必要时可以寻找职业经理人促成这种转变,但要注意处理好新旧员工的关系。
3.领导者自身素质的提高。
领导者自己也需要加强学习,才能适应和驾驭管理升级的改变。
对
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