内部控制流程手册外.docx
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内部控制流程手册外.docx
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内部控制流程手册外
1、组织架构调整流程与风险控制图
组织架构调整流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
董事会
总经理
总经办
人力资源部
相关部门
如果组织架构调整方案不符合企业自身特点及实际情况,就会影响企业运作效率
如果新的《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱,就会影响企业经营活动的顺利开展;如果新的组织架构运行得不到企业内部员工的积极支持,也会影响企业经营目标的实现
如果现有组织架构存在缺陷,就会影响组织的运行效率
审批
审批
审核
审核
提出建议
参与评估
4
编制《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位职责
说明书》
编制《组织架构调整方案》
发布《组织架构调整方案》
5
2
3
1
结束
新的组织架构运行效果分析
组织架构运行效果评估
组织架构调整及人员任命
开始
征求相关人员的建议
参与
提出建议
D1
D2
D3
组织架构调整流程控制表
组织架构调整流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。
组织架构运行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
D2
2.组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见
3.企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理,确保其符合现代企业制度要求;企业设置内部机构,应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等,一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时,应及时解决;企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
D3
4.《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
5.新的组织架构运行时,应及时查找运行中存在的问题和缺陷,以便进一步改进和优化
相关规范
应建
规范
《组织架构设计规范》
《岗位说明书编写规范》
参照
规范
《企业内部控制指引》
《中华人民共和国公司法》
文件资料
《组织架构图》
《业务流程图》
《岗位说明书》
责任部门
及责任人
人力资源部、相关部门
总经理、人力资源部经理、相关部门负责人
2、绩效考核流程与风险控制图
绩效考核流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
人力资源总监
人力资源部专员
相关部门
绩效考核报告没有经过严格审核和审批,可能导致绩效考核结果不权威,得不到员工的广泛认同
绩效考核政策和考核标准制定不合理,可能导致企业员工绩效考核不能做到公平、公正
绩效考核过程不合理,可能导致企业员工工资分配不合理
1
开始
制定绩效考核政策和绩效考核标准
根据各部门工作计划制订《绩效考核计划》
结束
相关资料存档
公布绩效考核结果
8
审批
6
会同各部门进行评估和沟通,对绩效考核结果进行修订
审核
7
编制《绩效考核
报告》
4
3
审批
审核
按照计划进行
绩效考核
上报绩效考核结果
组织人员进行
整理、汇总
将《绩效考核计划》下发至各部门
5
审批
2
上报工作计划
D1
D2
D3
2.绩效考核流程控制表
绩效考核流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.人力资源总监制定适合企业发展战略的绩效考核政策和考核标准
2.由职能部门上报工作计划
3.人力资源部专员根据各部门工作计划制定订《绩效考核计划》
D2
4.人力资源部经理将审批后的《绩效考核计划》发放至各部门
5.各部门按照《绩效考核计划》实施绩效考核
6.各部门将绩效考核结果上报后,人力资源部经理会同各部门进行评估和沟通,对考核结果进行修订
D3
7.人力资源部经理编制《绩效考核报告》
8.《绩效考核报告》审批通过后公布绩效考核结果
相关规范
应建
规范
《绩效考核管理制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《绩效考核报告》
责任部门
及责任人
人力资源部
总经理、人力资源总监、人力资源部专员
1.员工离职流程与风险控制图
员工离职流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
财务部
人力资源部
员工所在部门
经理/主管
员工
员工离职过程管理不规范、不合理,可能导致交接工作混乱,员工离职后工作不能正常开展,影响企业生产经营
员工离职审批不规范、不合理,可能导致企业员工频繁流动,不利于管理
审批
部门主管及以上级别
其他款项交割
发放工资
5
4
2
工资结算
合同关系处理
下发《离职
通知单》
事务移交
交接移交
审核
3
1
结束
正式离职
填写“离职申请表”
开始
因故辞职
D1
D2
2.员工离职流程控制表
员工离职流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.员工因故辞职应填写“离职申请表”,内容包括入职时间、职位、离职原因等
2.“离职申请表”经过审批后由人力资源部下发《离职通知单》
D2
3.离职员工应在本部门进行工作交接和事务交接
4.人力资源部进行合同关系处理
5.人力资源部结算工资,应扣除员工拖欠未付的借款和罚金以及赔偿金
相关规范
应建
规范
《员工管理制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
离职申请表、《离职通知单》
责任部门
及责任人
人力资源部、财务部
总经理、人力资源部经理、财务部经理
1.供应商的评选流程与风险控制图
供应商的评选流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
采购部经理
采购部
相关部门
供应商
现场评审过程不规范,可能导致企业选择不合格的供应商
比质比价采购制度不完善,可能造成候选供应商不符合企业要求
“供应商调查表”设计不标准、不合理,可能导致漏选优秀的供应商
审批
是
现场评审
采购物资分类
参与评审
组织现场评审
否
资料存档
编写《现场评审报告》
审核
审核
提出候选名单
审核
进行比质比价
发放、回收调查表
收集供应商信息
结束
5
6
确定《供应商名单》
4
3
2
1
开始
参与
配合
D1
D2
D3
2.供应商的评选流程控制表
供应商的评选流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.采购部通过不同途径(面谈、调查问卷等)收集供应商信息,主要包括供应商信誉、供货能力等方面的信息
D2
2.采购部和使用部门依据收集到的供应商信息,参照企业《比质比价采购制度》等相关文件,对供应商进行比质比价
3.采购部根据比质比价结果,参照《供应商选定标准》,提出《候选供应商名单》,报采购部经理审核
D3
4.采购部通过采购物资的分类,根据实际需要判断是否需要组织现场评审。
需要进行现场评审的供应商,采购部组织现场评审,请购部门、生产部门、财务部门、仓储部门以及质检部门等相关部门参与;对无需现场评审的供应商,可直接提出供应商的等级排序名单
5.现场评审后,采购部汇总评价结果,确定供应商的等级排序名单,报采购部经理审核
6.采购部根据采购部经理的审核结果确定《供应商名单》,并报采购部经理审核,总经理审批
相关规范
应建
规范
《采购管理制度》
《供应商选定标准》
《供应商评价制度》
《比质比价采购制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《供应商名单》
供应商调查表
《现场评审报告》
责任部门
及责任人
采购部、财务部、生产部、仓储部
总经理、采购部经理、采购主管、采购专员
1.付款审批业务流程与风险控制图
付款审批业务流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
采购总监
财务部
采购部经理
采购专员
付款申请单据不充分、不完整,相关审批权限模糊,可能导致企业资产损失、资源浪费或发生舞弊行为
付款方式不恰当、执行有偏差,可能导致企业资金损失或信用受损
未通过
通过
权限外
审批
未通过
通过
审批
4
发出付款通知
安排付款事宜
审核
审核
填写《付款
申请单》和
“应付账款表”
3
2
1
结束
通知供应商
结款
审核付款条件、采购发票等相关凭证
汇总采购订单、合同
开始
D1
D2
2.付款审批业务流程控制表
付款审批业务流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.采购专员定期汇总采购合同及采购订单,办理付款事项
2.采购专员对采购合同约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核,并核对合同执行情况,汇总应付账款
D2
3.采购专员填写《付款申请单》和“应付账款表”,提交采购部经理审核,确保数字准确无误
4.财务部出纳依据采购合同相关协议、发票等对付款申请进行复核后,提交采购总监和总经理根据权限进行审批,办理付款
相关规范
应建
规范
《采购管理制度》
《付款审批权限规定》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《付款申请单》
《采购合同》
《采购订单》
应付账款表
责任部门
及责任人
采购部、财务部
总经理、采购总监、采购部经理、采购专员、出纳
1.预付账款管控流程与风险控制图
预付账款管控流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
财务部
采购部经理
采购专员
供应商
预付款期限、金额不合理,可能导致企业呆坏账增加;付款形式审批权限不明确,可能造成企业资金周转困难
预付款金额过高,可能导致企业财产损失
预付账款过程不规范,可能导致企业资金损失或发生舞弊行为
审批
审批
7
进行账务处理
6
4
结束
付款
审核
审批
付款
审核
审核
审核
审核
审核
通知供应商查收货款
5
验收入库,安排支付余款
2
索取
发票
通知供应商查收货款
安排收货
3
填写《预付款申请单》
下达采购
订单
签定《采购
合同》
1
确定预付款采购形式
开始
确认收款
开具发票
交货
通知
收款备货
出具发票
签定
合同
协商
D1
D2
D3
2.预付账款管控流程控制表
预付账款管控流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.采购专员与选定的供应商就采购方式、付款方式、采购项目、货品价格等进行协商、谈判,双方达成一致意见后,确定采购付款方式为预付款,交采购部经理和财务部审核,总经理审批后签定《采购合同》
2.采购专员根据企业生产、经营的实际需求发出采购订单,详细说明采购货品的数量、质量、技术指标要求,价格和交货日期等内容
D2
3.采购专员依据采购订单计算预付款数额,填写《预付款申请单》,交采购部经理、财务部审核,总经理审批
4.财务部出纳按照相应程序将货款划入供应商账户,保存好汇款或付款凭证,同时告知采购专员
D3
5.经验收确定货品不存在质量等问题后,采购专员根据合同规定安排支付剩余货款,填写《应付账款单》,上报采购部经理、财务部审核,总经理审批
6.经总经理审批后,财务部按照相应程序付款,并保存付款凭证,由采购专员通知供应商查收货款并索取发票
7.财务部会计接到发票进行会计记录、做账,同时保存相关凭证
相关规范
应建
规范
《采购管理制度》
《预付款和定金授权批准制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
《中华人民共和国合同法》
文件资料
《采购合同》
《采购订单》
《应付账款单》
《预付款申请单》
责任部门
及责任人
采购部、财务部
总经理、采购部经理、采购专员、出纳、会计
1.存货采购请购流程与风险控制图
存货采购请购流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
财务部
采购部
仓储部经理
仓储部统计员
请购依据不充分,采购批量、采购时点不合理、可能导致企业资源浪费或发生舞弊行为
存货采购申请未经适当授权审批或越权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失
审批
审核
审批
审核
审批
5
结束
进行采购
开始
制订《采购计划》与《采购预算》
审核
1
审核
2
审核
计划外
计划内
组织执行
提出采购申请
4
3
填写《存货采购申请单》
D1
D2
2.存货采购请购流程控制表
存货采购请购流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.采购部应当根据仓储计划、资金筹措计划、生产计划、销售计划等制订《采购计划》,对存货采购制定《采购预算》,合理确定材料、在产品、产成品等存货的比例
2.仓储部经理应组织仓储部统计员严格执行《采购预算》
3.仓储统计员应逐日根据各种材料的采购间隔期和当日材料的库存量分析确定应采购材料的日期和数量,或者通过计算机管理系统重新预测材料需要量,以及重新计算安全存货水平和经济采购批量,据此提出存货采购申请
D2
4.仓储统计员根据生产实际情况以及仓储情况填写《存货采购申请单》,计划内《存货采购申请单》由须仓储部经理审核,采购部经理审批后采购;计划外《存货采购申请单》须由仓储部经理审核签字确认后,交采购部和财务部审核,总经理审批后采购
5.采购部按照企业相关规定及时进行存货采购
相关规范
应建
规范
《存货采购管理制度》
《存货采购申请管理制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《存货采购申请单》
责任部门
及责任人
采购部、财务部、仓储部
总经理、仓储部经理、仓储部统计员
1.外购存货验收流程与风险控制图
外购存货验收流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
采购部经理
采购专员
相关部门
供应商
审核程序不规范、不正确,可能导致企业资产损失或资源浪费
存货验收问题处理不当,可能影响企业的正常生产
验收程序不规范,可能导致资产账实不符和资产损失
权限外
审批
权限内
审批
否
否
否
是
3
1
是
联系供应商
办理入库手续
是
货物
数量准确
提出解决方案
是
交货期与订单交货期一致
单据与
货物相符
接收货物
5
2
结束
检验货物质量
存在
问题
是
否
4
进行退换货
按时发货
开始
D1
D2
D3
2.外购存货验收流程控制表
外购存货验收流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.采购专员接到货物后,按照《采购订单》上的内容与供应商提供的货物一一核对,核对完毕后清点货物数量,无误后通知质检部进行质量检验
D2
2.质检部根据《存货验收管理制度》,参照货物的实际特点,进行质量检验
3.货物存在质量问题的,质检部出具《质量检验报告》,提交采购专员处理,采购专员根据企业规定及货物的实际情况提出具体的解决方案,提交采购部经理和总经理审批;采购专员在清点核对货物时发现问题,应提出具体解决方案,报采购部经理和总经理审批
D3
4.采购专员与供应商就具体问题协商后进行退换货处理
5.验收合格的货物直接由仓储部办理入库手续
相关规范
应建
规范
《存货验收管理制度》
《采购退货管理制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《采购订单》
《采购合同》
《质量检验报告》
责任部门
及责任人
采购部、财务部、仓储部、质检部
总经理、采购部经理、采购专员
1.固定资产请购流程与风险控制图
固定资产请购流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
采购总监
采购部经理
相关部门
采购过程不规范,可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失
固定资产采购申请应符合实际生产需要,采购申请不当可能造成资产浪费
固定资产采购审批决策失误,可能造成企业资产损失或资源浪费
3
提出修改意见
审批
2
审批
提出修改意见
是
4
结束
按照修改
意见进行采购
审核
填写《固定资产
采购申请表》
预算内
1
否
开始
使用部门
提出采购申请
D1
D2
D3
2.固定资产请购流程控制表
固定资产请购流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.由固定资产的使用部门根据业务发展目标、固定资产的新旧程度、使用频率、运行状况等因素提出固定资产采购申请
D2
2.预算内的固定资产采购由采购部经理审核、采购总监审批,采购总监根据固定资产预算、业务发展方向、实际生产需要等因素提出修改意见
3.预算外的固定资产采购由总经理审批,总经理根据固定资产预算、企业发展战略、市场发展前景等因素提出修改意见
D3
4.采购部经理根据采购总监或总经理提出的采购申请修改意见确定采购的时间、内容、供应商等,组织采购部主管和专员进行采购
相关规范
应建
规范
《固定资产采购管理制度》
参照
规范
《企业应用控制内部指引》
文件资料
固定资产采购申请表
责任部门
及责任人
采购部、采购申请提出部门
总经理、采购总监、采购部经理、采购申请提出部门人员
1.销售合同审批流程与风险控制图
销售合同审批流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶段
总经理
营销总监
销售部经理
销售员
客户
《销售合同》签定未经适当审核或超越授权审批,可能导致资产损失、舞弊行为和法律诉讼
《销售合同》违反《中华人名共和国合同法》的相关规定,可能导致企业资产损失和法律诉讼;《销售合同》月报表未及时送交财务部,可能导致账实不符
审批
审批
权限内
权限外
审批
审核
制定《销售合同审批制度》
3
权限内
审批
开始
1
组织执行
权限外
相关文件
存档
4
5
2
结束
提交财务部
备案
每月填写《销售合同》月报表
登记《销售合同》管理台账
签定正式合同
拟定《销售
合同》草案
签定
D1
D2
2.销售合同审批流程控制表
销售合同审批流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.销售部经理制定《销售合同审批制度》,明确说明具体的审批程序及所涉及的部门人员,并根据企业的实际情况明确界定不同合同的审批权限等,经营销总监审核,总经理审批后组织执行
2.销售员开展销售活动,开发客户并与客户达成协议后,双方本着“平等互利、协商一致、等价有偿”的原则,拟定《销售合同》草案,销售员将拟定的《销售合同》草案根据审批权限向上级报批
3.审批人员应当对《销售合同》草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格审查并建立客户信息档案,重要的销售合同应当征询法律顾问或专家的意见
D2
4.《销售合同》草案审批通过后,销售员在授权范围内与客户签定正式的《销售合同》,《销售合同》应符合企业统一的文本格式,相关条款应符合《中华人民共和国合同法》的规定
5.销售员定期将《销售合同》月报表送到财务部备案,财务部将对其进行账务处理
相关规范
应建
规范
《销售合同管理制度》
《销售合同审批制度》
《销售合同编制制度》
参照
规范
《中华人民共和国合同法》
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《销售合同》
责任部门
及责任人
销售部、财务部
总经理、营销总监、销售员
1.销售定价业务流程与风险控制图
销售定价业务流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
段
总经理
财务部
销售部经理
销售员
相关部门
未经过市场调研制定的目标价格,可能导致价格不合理,没有市场竞争力,从而导致销售利润降低或销售量减少
销售定价过程不规范,销售价格制定不符合企业的相关规定,则无法满足客户和市场的需求;销售定价未经适当审核或超越授权审批,将会导致大量产品滞销、企业资产损失以及资产运营效率低下
审批
3
审核
未通过
通过
进行成本测算
2
审核
制定目标价格
审核
5
4
1
结束
确定
销售价格
初步
定价
确定客户
心理价位
综合考虑
定价因素
研究竞争对手的销售定价
拟定目标价格
进行市场调研
开始
提供信息
提供信息
提供信息
D1
D2
2.销售定价业务流程控制表
销售定价业务流程控制
控制事项
详细描述及说明
阶段
控制
D1
1.销售员依据市场调研和生产部、技术部等其他相关部门提供的信息,基于《销售定价控制制度》拟定目标价格
2.经销售部经理审核后制定目标价格,交财务部审核
3.财务部对销售价格进行成本测算,若成本测算未通过,则销售部需要重新制定目标价格
D2
4.销售员对企业竞争对手的销售定价进行研究,包括竞争对手的品牌知名度、产品性能、产品包装等相关因素
5.销售员初步确定销售价格后,提交销售部经理和财务部审核,总经理审批
相关规范
应建
规范
《销售管理制度》
《销售定价控制制度》
参照
规范
《企业内部控制应用指引》
文件资料
《市场调研报告》
责任部门
及责任人
销售部、财务部、生产部、技术部
总经理、销售部经理、销售员
1.销售收款业务流程与风险控制图
销售收款业务流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
段
总经理
销售部经理
财务部
销售员
客户
应收账款和应收票据管理不善,账龄分析不准确,可能由于未能收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼
延期付款申请未经适当审核或超越授权审批,可能导致企业资产损失和舞弊行为发生;销售和信用管理不规范、不科学,可能导致资产损失或资产运营效率低下
审批
4
权限内
权限外
审批
安排销售员对未回账款催收
检查核实本部应收账款情况
3
汇总各项账款到账情况
2
检查客户
回
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- 内部 控制 流程 手册