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解析戴尔的零库存.docx
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解析戴尔的零库存
解析戴尔的“零库存”
戴尔的库存时刻比联想少18天,效率比联想高90%,当客户把订单传至戴尔信息中心后,由操纵中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装,并按操纵中心的时刻表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上,并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品差不多上有订单的,通过成熟网络,每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家?
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期,戴尔公司的库存量相当于5天的出货量,康柏的库存天数为26天,一样PC机厂商的库存时刻为2个月,而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说,高库存一方面意味着占有更多的资金,另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量,而别的公司库存量相当于四个星期出货量,这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势,反映到产品低价确实是2%或3%的优势。
戴尔的治理人员都借助于信息和资源治理软件来规范物料流程。
在一样的情形下,包括手头正在进行的作业在内,任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?
专家研究后发觉,要紧表达在低库存方面。
戴尔的库存时刻比联想少18天,效率比联想高90%,当客户把订单传至戴尔信息中心,由操纵中心将订单分解为子任务,并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装,并按操纵中心的时刻表供货。
戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试,剩下的确实是客户服务中心的情况。
一旦获得由世界各地发来源源不断的订单,生产就会循环不停、往复周转,形成规模化。
如此纷繁复杂的工作假如没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑,而通过一般的人工治理来做好,是“不可能的任务”。
在得州圆石镇,戴尔公司的托普弗制造中心庞大的厂房能够容纳五个足球场,而其零部件仓库却不超过一个一般卧房那么大。
工人们依照订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。
在厦门设厂的戴尔,自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商治理库存(VMI),同时要以戴尔订单情形的变化而变化。
比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。
每天的订单量不一样,要求供应商的送货量也不一样。
戴尔订单的数量不确定,则对供应商配件送货的要求也是可变的,对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的,如3月5日的显示屏需求组合是(50004000),3月6日的需求组合是(40005000)等等。
超薄显示屏和一样显示屏的需求组合变化也是一样的。
因此,戴尔的供应商需要经常采取小批量送货,有时送3000个,有时送4000个,有时天天送货,订单密集时需要一天送几次货,一切依照需求走。
为了方便给戴尔送货,供应商在戴尔工厂邻近租赁仓库,来储备配件,以保证及时完成送货。
如此,戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。
戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存,并把要紧精力放在凝聚订单上。
而戴尔公司的成品治理则完全是采取订单式,用户下单,戴尔组装送货。
由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度,在库存治理方面差不多上实现了完全的零库存。
以信息代替存货?
因特网受到戴尔公司的充分重视,要紧表现在:
戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时刻界限差不多模糊了,戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通,突破了上班时刻的限制;同时,戴尔与合作伙伴之间的空间界限差不多被模糊了,戴尔在美国的供应商能够超越地域的局限,通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通,了解客户订单的情形。
通过强化信息优势,戴尔整合了供应商库存协作关系,并在实践中,成功地磨合出了供应商的送货能力。
戴尔需要8000个显示器,在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器,供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。
戴尔与供应商培植紧密地协作关系,保证为客户提供精确的库存。
在流通活动中,客户的“信息”价值替代“存货”价值。
在供应链治理中,戴尔做为链主,其要紧的分工是凝聚订单,比如收集10000台电脑订单,供应商则及时供货,提供10000种与电脑相关的配件,如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。
供应商在戴尔的生产基地邻近租赁仓库,并把零配件放到仓库中储备,戴尔需要这些零配件时,则通知供应商送货。
零配件的产权由供应商转移到戴尔。
另外,戴尔能够充分利用库存赚取利润,比如,戴尔向供应商采购零部件时,能够采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策,至少是一手交钱一手交货,并利用客户货款与供应商货款中间的时刻差,来谋求利益。
零库存是一种导向
有专家说:
“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。
”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场,美国市场是10%,中国市场50%,日本市场是20%,欧盟市场是20%。
然后在香港的基地进行组装后销售到全球。
那么从美国市场供应商A到达香港基地,空运至少10个小时,海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地,空运至少4小时,海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港,空运至少7小时,海运至少10天。
如要保证戴尔在香港组装的零库存,则供应商在香港基地必须建立仓库,自建或租赁,来保持一定的元器件库存量。
供应商承担了戴尔公司的库存风险,而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务和谐。
而直截了当模式同样不可幸免地遇到“库存”问题。
戴尔所谓要“摒弃库存”事实上是一种导向,绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是:
既要千方百计地满足客户的产品需求,同时又要尽可能地保持较低的库存水平,只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到,戴尔确实是如此的企业。
与联想相比,戴尔在库存治理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面,也具有优势。
“以信息代替存货”,在专门多其他厂商看来是不可能的,但在戴尔却是实际存在的。
零库存是一个完整的体系模式
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。
离开任何一个方面,零库存的优势也是不存在的。
没有强大的订单凝聚能力,要借用供应商的库存是不可能的。
以显示器为例,需要10000个订单和需要500万个订单,供应商的反应也是不一样的。
明显,戴尔拥有了500万个显示器的需求,能够给供应商提出更多的要求,只只是戴尔能够把订单拆开,要求供应商送货600次。
如此做,由于订单总量仍旧是专门大的,因此供应商才情愿按照“随需随送”的要求来参与业务运作,尽管承担了戴尔的库存风险,但实际上总的利益依旧专门大的。
假如订单专门小,比如只有10000个,供应商如何可能把自己的仓库建到戴尔工厂邻近,又如何能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?
专门明显,只有订单足够大,才能实现那个目标。
与零库存相匹配
在微利时代,订单与低库存的匹配也是专门难的。
订单把握在客户手里,能不能产生如此的需求,产生的需求能不能为戴尔公司把握,这是专门难确定的。
经常的情形是,戴尔保持着零库存,而客户的订单是波动的,订单的成长性也具有淡季和旺季之分,如淡季戴尔一个月可能只卖80万台PC,旺季一个月可能要卖200万台。
戴尔的库存治理能力必须适应从80万台到200万台的变化。
这对讲求零库存的戴尔是一个专门大的挑战。
订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势,需要有体会的积存和供应商关系的磨合等。
成本操纵、节约开支等措施是戴尔日常治理的核心,这不能阻碍订单与供应商库存的和谐。
戴尔是如何做到这种匹配的呢?
要紧的方法有:
一是戴尔的强势阻碍力,使供应商认同戴尔的潜力,它们会千方百计地满足戴尔的订单变化;二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求;三是有力度的流程治理方式,使戴尔能够精确地预估以后的需求变化。
库存过量
戴尔显现库存过量的背景是,公司成立才4年多,就顺利地从资本市场筹集了资金,首期募集资金3000万美元。
关于靠1000美元起家的公司来说,这笔钱的筹集,使戴尔的治理者开始认为自己无所不能。
大量投资储备器,一夜之间形势逆转,导致重大存货风险。
“我们并不了解,自己只明白追求成长,对其他的事一无所知,”迈克尔说,“成长的机会看起来是无限的,我们也适应于不断追求成长”;“我们并不明白,每一个新的成长机会,都相伴着不同程度的风险。
”戴尔公司当时大量购买储备器的缘故要紧有:
◆戴尔成长良好,其领导只看到机会,忽视了风险;
◆戴尔当时刚刚上市,募集了数千万美元的资金,大量的现金趴在账上,导致领导者产生急于做大的心理,并为资金查找出路;
◆戴尔公司成立的时刻不长,迈克尔本人对市场机会看得多一些,对风险则认识不足;
◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家,对PC行业的特性认识不足,没有人能够制约迈克尔的决策等。
存货风险
戴尔每年的采购金额差不多高达200多亿美元,假如显现库存金额过量10%,就会显现20亿美元的过量库存,一则会占用大量的资金;二则库存若跌价10%,就会造成2亿美元的缺失。
在采购、生产、物流、销售等环节,戴尔保持低库存或者零库存的努力在连续,幸免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。
迈克尔评判说:
“在电子产业里,科技改变的步调之快,能够让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。
而在信息产业,信息的价值能够在几个小时、几分钟,甚至几秒钟内变得一文不值。
存货的生命,如同菜架上的生菜一样短暂。
关于原料价格或信息价值专门容易快速滑落的产业而言,最糟糕的情形便是拥有存货。
我们在1989年经历的第一个重大挫折,缘故难道与库存过量有关系。
我们当时不像现在,只采购适量的储备器,而是买进所有可能买到的储备器,我们在市场景气达到最高峰的时候,买进的储备器超过实际所需,然后储备器价格就大幅度滑落。
而屋漏偏逢连夜雨,储备器的容量几乎在一夕之间,从256K提升到1MB,我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况,我们赶忙被过多且无人问津的储备器套牢,而这些东西花了我们大笔的钱。
这下子,我们那个一向以直截了当销售为主的公司,也和那些采取间接模式的竞争对手一样,掉进了存货的难题里。
结果,我们不得不以低价摆脱存货,这大大减低了收益,甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
”
引发资金周转危机
库存过量风险直截了当引发了戴尔公司的资金周转危机。
假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件,由于市场变化,在危机后,戴尔库存价值缺失90%,换句话说,在危机爆发后,戴尔就可能缺失720万美元。
这对一个成立刚5年的公司,打击能够说是专门大的。
这时只得被迫低价出售库存,以挽救公司。
在成长初期,戴尔公司在论证项目和拓展业务时,比较看重收入、利润如此一些指标。
假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元,那么其容易确定翻倍的业务打算,即要求在下一年完成30000万美元的收入。
在确定超高收入打算的同时,戴尔的支出指标被忽视了,利润仅仅是账面指标,不能说明问题,这是戴尔盲目追求成长的要紧表现。
戴尔公司从直销电脑起家,开始涉足的产品线比较单一,要紧是做一些IBM的产品。
后来,戴尔成长了,进展了,产品线的品种逐步丰富起来,不但做PC产品的销售,还做各类PC边缘产品的销售。
后来,戴尔又向海外市场延伸业务,进入欧洲市场。
由于业务增长得专门快,戴尔内部显现了乱铺摊子的现象。
迈克尔说:
“不管是当时也好,或甚至在专门长一段时刻内,我们并不了解其他产业的经济形状,也没有现成的系统或者治理架构来监督这种业务。
我们不断的花钱,而现在的获利率却开始下降,同时存货和应收账款也愈堆愈高。
”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。
库存过量引发重大的省思?
戴尔遇到庞大的库存风险之后,通过媒体向投资者公布披露风险信息,造成股价暴跌,这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
庞大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己,同时也促使迈克尔深思存货治理的价值。
在IT如此剧烈波动的产业中,制约决策也是专门有价值的,这次教训也坚决了迈克尔对引入双首长治理体制的决心。
存货过量的风险是直截了当引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:
一是充分利用供应商库存,降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系,并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后,戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术显现之后,戴尔公司又进一步完善了库存治理模式,并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
库存流通的价值
在20世纪90年代初期,戴尔公司发觉存货治理的价值和重要性,并认识到库存流通的价值。
“从这次体会里学到,库存流通不仅是制胜的策略,更是必要的措施,它有助于抗击原料的快速贬值,而且现金需求少,风险较低”,迈克尔说。
2004年6月,海尔集团CEO张瑞敏在一次讲话中说,其对政府工作报告中“流转有力”体会更为深刻,认为这是“十六字方针中最为重要的方面”。
换句话说,迈克尔对那个问题的认识比张瑞敏早了10多年
戴尔认为,库存流淌速度的重要性远大于库存量的大小。
戴尔追求的不是准时制生产中的“零库存”,而是强调加快库存的流转速度。
目前,在PC制造行业,原材料的价格大约每星期下降1%,通过加速库存流淌速度,相比竞争对手而言,能够有效地降低物料成本,反映到产品底价上,就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。
事实上,在PC行业,物料成本在运营收入中的比重高达80%左右,物料成本下降10%,其成效远远大于劳动生产率的提高。
为了操纵库存,在技术上,戴尔将现有的资源规划和软件应用于其分布在全球各地的所有生产设施中,在此基础上,戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排,戴尔只向工厂提供足够两小时使用的物料。
在一样情形下,包括手头正在进行的作业在内,戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个小时或6个小时出货量。
这就加快了戴尔各家工厂的运行周期,同时减少了库房空间,在节约下的空间内,戴尔代之以更多的生产线。
关于戴尔公司而言,假如观看到关于某种特定产品需求连续两天或者三天疲软,就会发出警告;关于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品,戴尔将确定某个生产限额,随后,一定到此为止。
如何形成零库存?
戴尔的零库存优势是如何形成的呢?
要紧的方式是:
一是整合供应商工作做得好。
戴尔通过各种方式,赢得了供应商的信任,以至于许多供应商在戴尔工厂邻近建筑自己的仓库,形成了“戴尔频繁要求订货,供应商勤慎送货”的运作模式;二是形成了良好的沟通机制,戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制,使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立紧密的业务协同;三是打造强势供应链运作机制,使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营打算。
按单生产
“在戴尔,它的每一个产品差不多上有订单的,它通过成熟网络,每20秒就整合一次订单,”海尔集团CEO张瑞敏评判说。
所有客户要通过订单提早确定,随后由戴尔的生产线装配。
国内的联想等对手不是如此,它的许多产品是先要生产出来,并通过经销渠道销售出去。
这可能面临经销商卖不出去的风险。
按单生产不仅意味着经营中减少资金占用的风险,还意味着减少戴尔对PC行业庞大降价风险的回避。
按单生产的精髓在于速度,优势表达在库存成本低,甚至是无库存。
专门是在运算机行业,由于产品更新迅速、价格波动频繁,这使戴尔的按单生产优势表达得淋漓尽致。
专门多企业的问题是订单缺乏或难以猎取订单,则生产线大量闲置。
相反,有些企业没有强有力的配送和订单整合能力,即使猎取订单,也难以尽快满足客户需求。
专门多公司提出按单生产的方案,它的问题是在实际上是专门难落实,要紧是需求和供给难以平稳起来,专门是凝聚需求、猎取订单的能力跟不上。
高效的库存作业
大约在2000年,迈克尔决定在奥斯丁邻近新建一个装配工厂,他要求新工厂的目标是人均产量翻一番。
至于如何做到这一点,迈克尔没有任何提示,他只是告诉手下:
“我不想再看到这么多的零部件和电脑成品堆在工厂里,占用场地和人力。
”2003年,戴尔的愿望完全实现:
新工厂的占地面积比原先小了一半,但产量却猛增了3倍多,平均每天可组装2.5万台。
戴尔的作业效率是如何提高的呢?
◆只做最直截了当的工序,没有余外的动作。
◆新装配件的自动化程度更高。
尽管工人装配电脑的程序和过去大致一样,但他们经手接触电脑的次数只有13次,几乎比对手少了一倍以上。
◆客户发出指令后不到1分钟,装配厂的电脑操纵中心就会收到订货信息,然后向配件供应商预定有关零部件,并在收到零部件后直截了当指示工厂投入生产。
◆省去了批发、零售等环节的开销,每台电脑的成本因此下降50美元左右。
◆过去,戴尔公司的电脑成品以往是先运到一个转运中心,然后再分给不同工种来进行作业。
而现在,其成品直截了当从装配线装上货车,仅这一项就砍掉了25万平方英尺的大仓库,而且还大大节约了交货时刻。
通畅的信息降低了存货
“由于戴尔的直截了当经营模式,我们能够从市场得到第一手的客户反馈和需求,然后,生产等其他业务部门便能够及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那儿,”戴尔副总裁萨克斯说。
戴尔打造信息沟通的差不多工具是免费800、全球性强大的网络交易、订货、接单体系。
利用互联网,戴尔能够面对个性化的客户,并提供符合其需要的个性化服务,如提供针对财务部门的应用服务,针对销售部门的应用服务等,如此使戴尔能够成功地凝聚有专门需求的客户群体。
戴尔设在厦门的工厂,关于改日生产什么产品,他们在白天是一无所知的,因为订单在晚上才会收到。
正因为戴尔与客户之间没有环节,他们能够专门好地了解客户的需要,生产的产品翌日就能够发货,几天之内就到客户的手中。
客户有什么问题,赶忙能够反馈到戴尔,以便迅速加以改进。
没有批量的概念
在戴尔,没有批量的概念,即使100台电脑恰好同样的配置,也会按照不同的客户订单进行分别处理。
而在一样的厂商,其产品是采取流水线作业。
一种款式的PC生产开机后,一次性能够生产10000台PC,然后通过渠道来进行销售。
订单驱动的库存治理?
戴尔每天与1万多名客户进行对话,这就相当于给了戴尔公司1万次机会争取订单。
在每年,戴尔拥有数百万次机会来争取订单。
并通过订单整合供应商资源,使供应和需求之间取得平稳。
假如某一部件将显现短缺现象,采购部门会提早了解这一问题,通过与销售部门联系,把需求调整到其手头所拥有的物料上。
戴尔能够利用订单变化,来调整供应商库存的变化,进而调整自己的库存治理。
解读品质治理
戴尔推出的每一款新产品都要以高品质来满足客户需求。
在最短的时刻里,戴尔能够收集到足够的品质数据,并进行品质验证。
戴尔的测试职位权力也专门大,缘故在于,戴尔不承诺有瑕疵特点的产品出售。
为此,戴尔采取了类似6-Sigma治理的方式,对产品进行精确测试。
一旦发觉产品不合格,就要求迅速改进。
坚决不移的零库存治理
戴尔始终把低库存放在经营活动的重点方面。
戴尔直截了当猎取订单,获得更多的第一手需求信息,因为客户会告诉戴尔他们的需要,或者他们的不满。
戴尔的采购人员被要求经常性地研究下列问题:
技术的进展趋势如何样;供应商能否适应客户需求的变化;供应商的成本结构和产能是否跟得上形势的变化;供应商今年提供15英寸的显示器,明年能否提供18英寸的显示器;某供应商上年提供100万只键盘;明年能否提供130万只键盘,等等。
当市场上显现了对手血拼高端的情形时,戴尔总是不动声色地用心低端,以求保持最低库存。
戴尔每年都要推出一些重要新款式产品,如工作站、储备设备、服务器、交换机等,同样要坚持零库存治理。
戴尔能够做到业界最低的库存,最重要的是源于真实的客户信息。
效率第一的装配线
走进美国戴尔的装配工厂,人们能够看到楼梯旁挂着一排排专利证书。
它们看起来在告诉每一位参观者:
以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人一辈子产的零部件拼装在一起的装配商。
认真看看那些证书,就会发觉,这些发明制造的重点不在于新产品的开发,而是加工装配技术的革新,比如流程的提速、包装机的自动操纵等。
它们表达的是“戴尔模式”的精髓:
效率第一。
戴尔工厂的作业效率是专门高的,从进料到产品下线,其包装全都在一个足球场大的车间里进行。
戴尔的产品通过测试后,能够打包装箱,直截了当运往最终客户手中。
一台PC机从原料进场到打包离厂只有五六个小时的时刻。
查找低库存运营方式
戴尔专门注意查找降低库存的方法,要紧的做法有:
精确推测最低库存量;每周召开供需平稳会议,在会议上,来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动打算;增强了库存的流淌性;对客户需求和市场趋势做出正确反应和推测。
低库存优势?
戴尔是如何实现低库存的呢?
要紧是精确推测客户需求;评选出具有最佳专业、体会及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的依旧保持戴尔对供应商产生强势阻碍力。
如此,戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制,打造出自己的低库存优势。
在戴尔,专门少会显现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。
与供应商分享利益
戴尔零库存目标的实现要紧是依靠于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。
按照法国物流专家沙卫教授的观点,戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系,应在多方面照管供应商的利益,支持供应商的进展。
第一,在利润上,戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本(包括运输、仓储、包装等费用)外,还要让其享受供货总额3%~5%的利润,如此供应商才能有进展机会。
其次,在业务运作上,要幸免因零库存导致采购成本上升,戴尔向供应商承诺长期合作,即一年内保证预定的采购额。
一旦采购推测失误,戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂,以尽可能减轻供应商的压力,保证其利益。
迪克·L·亨特评说戴尔
针对戴尔的优秀业绩,《商业周刊》曾就戴尔供应链治理的隐秘与戴尔公司分管供应链治理的副总裁迪克·L·亨特进行访谈。
尽管关于具体的技术细节我们无从得知,但通过采访内容,能够熟悉,戴尔公司目前采纳的资源规划和使用系统是由i2Technologies公司编写的软件,这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施,并开始产生效益。
亨特说,在运算机零部件生产中,与其同20个差不多进入市场的生产者竞争,还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济,如此,戴尔自身能够集中有限的资金和资源生产能够产生市场附加值的部分,而一样的零部件则交给其他优势企业生产。
通过这种强强合作,戴尔与供应商建立起伙伴关系,实现充分的信息共享。
其结果是,戴尔不再需要用完整的生产体系去治理,因此减少了公司治理成本和治理工作量,提高了运行效率;供应商的技术人员在产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分,公司对市场的反应更加快捷,能够制造出更多的价值,同时,确保了戴尔公司的技术始终保持一流水平。
戴尔VS四川长虹囤积事件
专门多企业都犯过囤积上游材料的错误。
同时在不同的年代里,人们总是在犯同样的错误。
1989年,戴尔囤积储备器遭受重大缺失。
1998年,四川长虹犯囤积彩管的错误,也造成了重大的缺失。
当时,四川长虹是中国家电企业第一品牌,从资本市场筹集数十亿元资金,又是中国彩电产能最大的企业。
针对当时的彩电价格战,善打价格战的四川长虹打起小算盘,操纵上游彩管资源,既能够消化大量的存货,又能够引发彩电市场价格回升,以稳固四川长虹的龙头老大地位。
在1998年前后,通过精心策划,四川长虹发动了震动中外的囤积彩管事件,花费的资金多达数十亿元人民币。
这是四川长虹在其鼎盛时期所犯的最大错误。
在此前一年,四川长虹获得的盈利高达26亿元,市场地位崇高。
但其领导人贸然
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