关于生产的工作思路.docx
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关于生产的工作思路
关于生产管理的工作思路
企业的发展靠什么?
靠盈利。
盈利靠什么?
靠管理。
管理靠什么?
靠协调。
协调的主体是人。
企业的竞争靠什么?
靠企业文化。
企业文化的核心同样是人。
所以,综上所述,人的管理是企业管理的本质。
在企业管理中,我们要牢牢树立“以人为本”的原则,能者上、平者让、庸者下,选对的人做对的事,让不对的人下车。
作为面粉加工企业,本身就是微利行业,这样的企业要盈利就更需要精细化的管理。
作为生产部门,承担着很重要的职责,生产部门管理的好坏将会直接影响到企业的效益。
所以,生产管理尤为重要。
下面结合我的经验对生产管理具体谈谈下面几点看法。
一、人员管理
1、人员策略
要结合人资部、行业现状、当地薪资水平等因素,制定本部的选才、用才、育才、留才的管理方案和政策,做到实现主要人员稳定,适当的人员流通,形成良好的工作氛围,形成好的企业风气和正能量。
要求员工要以厂为家,做到有归宿感。
要有人员培训、人才培养、使用和“爱护”的意识。
最终的目的是建立核心团队和训练有素员工队伍,只有这样,才能打“硬仗”和“胜仗”。
2、定岗定编
严格按照生产工艺、工序、产能、劳动负荷量的需要及管理要求进行岗位的设置和定编,并经生产部确认、人资部核准后执行。
杜绝“有人没事干、有事没人干”的现象。
完善生产部组织架构中的部门职责,进行岗位评价和分析、完善职级和工作岗位确认,完善岗位说明书的编制。
并把岗位说明书培训到位,掰开了,揉碎了的讲,务必让员工理解并遵照执行。
随着工艺的改进、技术的进步、新设备的应用,还需要不断的优化编制,尽量的减少用人的成本。
3、关键岗位
根据工艺要求、质量控制、岗位重要性和所需经验,结合生产主管人员和人资部制定这些岗位的人员选用方案,并制定相应的薪酬和激励。
在面粉加工环节,磨工、筛理工、清粉工是关键岗位,这些岗位要通过一些方式体现出来,同时,对于这些人的日常思想,要时常关注。
4、晋升通道
作为员工来讲,一个有着完善的晋升通道的企业吸引力远远大于没有晋升通道的企业,所以在生产部门要有相关的晋升管理。
根据我司企业的现状,可以走双晋升通道管理,一个是管理岗位晋升通道建设,一个是技术管理通道建设。
通过这两方面的晋升管理,使员工能明确自己的努力方向和最终目标。
给员工一个了解并为之奋斗职业生涯规划。
比如管理通道:
普通员工操作工班长车间主任生产部经理。
技术通道:
一级操作工二级操作工三级操作工,以此类推。
如果在班长级管理能力提升不了,适应不了更高的管理岗位,可以辅助技术晋升,如一级班长,二级班长等等。
晋升通道管理不仅仅是意味着个人薪酬的增加,同时还意味着个人荣誉感的提升,也是企业内在竞争力的表现形式,所以我们一定要做好这件事情。
5、人才梯队
树立生产部门主管和基层管理人员的人才梯队建设的意识,采用岗位代理的方法和一专多能的方法,对有上进心的员工进行培养。
制定储备人才、预备人才、应届粮校毕业生的学习和培养计划,指定好带教师傅,生产经理和主管进行定期跟踪。
做好人才梯队的建设,是生产部门一项长期坚持的任务,是生产车间管理稳定的基础。
6、技能培训
对新进员工要进行入职培训,培训内容为企业文化、员工手册、岗位职责、安全等,使新入职员工能尽快的进入角色,进入工作岗位。
对在岗员工进行持续培训,培训内容为公司制度、操作技能、设备维护、工艺解读等,使老员工的能力得到持续提高。
培训方式采用讲课和现场讲解两方面来进行,每个具有管理职能的员工都有培训的义务和责任。
有培训必须要有考试,考试成绩的好坏,要和薪酬、绩效挂钩。
7、主管素质
对下属主管要求其制定自身的管理计划、目标和实施方案,每个月要由上级领导进行评价,通过这种方式来逼迫主管提高自主管理能力和养成工作汇报习惯,增强其生产管理的职责能力、业务能力、技能、沟通能力、改善能力、管人能力,提升专业性和职业性。
小结:
通过对人员的管理,培养出有执行力、有团队精神、有责任心、专业技能强、有进取心的团队,并带领团队创造出越来越好的业绩。
二、制度建设
1、企业文化
一个国家,有着其他国家没有的国粹;一个民族,具备其他民族所不同的民族精神;就是个人,也有其与众不同的精神面貌!
如此,国家才能繁荣昌盛,民族才能长久不衰,个人才能坚韧不拔。
作为一个企业,其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。
企业文化是公司的“宪法”,是一切制度的根本,制度的制定都要遵从企业文化理念。
要想做好生产管理,首要工作就是要积极推行公司的企业文化,用企业文化来熏陶员工、激励员工。
通过推行企业文化,让员工了解公司的发展史,增强其对公司的信任度,使其热爱公司;通过推行企业文化,让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势,提高员工对公司的信心,从而坚定他们对公司的忠诚度,甘于奉献;通过推行企业文化,让员工了解公司的各项制度,使其清晰个人的发展目标,树立竞争意识,从而推动公司的生产发展。
要善于利用各种时机、各种场合,积极推行企业文化,使企业文化无处不在、无孔不入。
2、奖惩制度
企业在发展壮大的历程中,必然会从人管人到制度管人再到文化管人,逐步提高管理的水平和层次。
奖惩制度是企业没有达到文化管人的高度时,需要认真执行的一个最重要的制度,是鼓励先进、鞭策后进的一种有效手段。
我的管理思想是没有奖罚就没有管理。
所有公司的其他制度的执行到位与否,最后都归于奖惩制度来体现出来。
作为企业来讲,奖罚的制定是对工作中所发生的问题和出现的失误及时的给予解决和纠正,对涌现的有益于公司发展的好人好事和发生的有损于公司利益的违规违纪现象依照条例予以奖惩,以惩前毖后治病救人。
奖惩以激励、弘扬为主,以鞭策、惩罚为辅,旨在最大限度的提高员工的工作积极性和创造性。
3、管理制度
没有规矩不成方圆。
任何一个集体,失去了纪律的约束,势必如一盘散沙,毫无战斗力可言。
作为一名利生集团的生产管理者,不仅要熟悉和推行利生公司已有的管理制度,更要逐步建立完善本部门的管理制度体系,制定出员工的行为规范。
起草文件注重可操作性,尽量使每一项行动都有明确的规定,并根据使用反馈情况及时更新,变无规定可依为有规定可依,从各个方面规范员工的行为。
并通过日常的检查督促,逐步培养员工良好的工作习惯,鼓励员工自觉按规程去做,固化良好行为,改正错误行为,为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
4、操作规范
生产部门有很多的生产设备,需要人员去操作、调整,设备操作的好坏会直接影响到企业利益和产品质量。
对车间的每台设备都要根据实际需要制定出完善的操作规范、作业指导书、维护保养指导。
要求每个员工都要按照操作规范进行操作,按照作业指导书进行日常调整,按照维护保养指导书进行三级保养工作,最大的降低设备故障率、降低电耗、降低维修费用。
操作规范是引导操作的路线,在操作过程中路线不能变。
有的操作工特别是新员工对操作规范常有疑惑,作为生产管理者,除了解释,还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导,直到他们完全理解和掌握。
小结:
用好目前公司制度,根据工作需要,补充、完善公司制度,通过制度建设,使生产管理的各项工作有法可依、有法必依,使生产经营规范化、制度化、流程化,减少管理成本、提高管理效率、同时提高经济效益。
三、安全生产
1、制度考核
安全生产管理必须注重对作业过程的控制,制度要优先建立、培训要跟上。
一是要建立管理考核机制,生产管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督,真正发现和处理动态过程中的安全隐患,消除形式主义;二是对生产班组考核检查,做到结果与过程相结合,在深入现场实际调查研究的基础上,开展结果检查,杜绝片面性。
2、设备维护
设备是企业进行生产活动的物质条件,是安全生产是进行安全生产的首要保障。
作为一名生产管理者,应根据设备保养的复杂性,对每台设备定制“设备责任牌”,落实专人负责。
公司不定期开展现场管理检查,并建立相配套的奖罚制度,使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。
员工在交接班的时候,必须有机器设备运行情况的交接记录,一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。
此外,还应定期组织安排设备操作培训或理论培训,以达到安全操作的目的。
3、环境整理
环境可直接影响到安全生产,也是创造优质产品的前提。
作为一名生产管理者,应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的5S管理思想,以现场管理为出发点,通过开展自查与互查的方式,结合车间实际制定相应细则。
车间各种用品、工具的摆放应当规范,并成为一种习惯。
生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动,发现、探索各类提高现场管理的有效建议,并对相关建议进行分析,完善,付诸实施,以达到不断改进的目的。
4、日常巡检
为了减少安全隐患,车间还要根据原始记录,不定期地进行检查,提醒操作人员时刻保持警惕,做到操作与操作规范完全一致。
针对每个不同岗位,车间还应制定各岗位的职能考核细则,一周一小评,一月一大评,奖罚根据考核细则所规定的条例进行,进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
小结:
作为生产管理者,一定要认清:
安全生产不是一项阶段性工作,而是长期不断的持续性工程。
四、节能降耗
1、素质提高
员工在实际工作中都会遇到影响能耗的一些问题,那么出现问题应该怎么查找,找到问题如何解决,需要生产管理者对员工一一进行讲解。
这些都要形成制度,来教会员工解决问题的方法。
形成制度后要把制度通过不断的培训,形成强化的意识导入到员工的工作中并养成习惯。
2、峰谷电价
充分利用好峰谷电价,根据峰谷电价来调整用电的时间。
在不影响质量的前提下能晚上开机的必须要晚上开机,培训生产主管的这种意识,长期坚持下去。
要总结规律,什么设备、什么系统晚上、白天都可以开,那就规定到晚上开,并形成制度固定下来。
3、设备优化
根据现场实际生产情况,对车间用电设备的数据进行测量,建立原始数据的积累。
通过数据来发现设备的问题,有没有大马拉小车,有没有小马拉大车、有没有异常变化等现象,这种现象或多或少都会存在在生产车间。
发现了问题就要进行解决,每次解决一部分,持续改进,车间会越来越好,电耗会越来越合理。
4、日常巡检
培训负有管理职责的各级生产主管,对于浪费要坚决说不。
把生产部所辖区域,全部划分包片,划定责任人、检查人,凡是发现不合理的浪费现象,对责任人和检查人进行处罚,通过处罚来约束员工的浪费行为,从而减少、杜绝浪费。
小结:
构建成本意识,从大处着眼、小处着手,逐渐培养员工的节约意识,并应用到工作的各个方面,形成良好的工作氛围。
五、现场管理
1、原则定义
现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。
做好现场管理工作,要求现场管理者具有良好的管理经验,对现场各工序的诸多环节了如指掌,熟悉各工种的基本作业,并能够把握住生产线各种管理要素,把现场管理工作处理得井然有序,有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。
根据现场管理原则,基层管理应该拿出100%的时间进行检查,主管级应该拿出70%时间进行现场检查,经理级应拿出40%时间进行现场检查。
只有通过检查才能发现问题、解决问题,才能避免和基层脱钩,才不会被下属蒙蔽。
从这些方面来讲,负有管理职责的生产人员都是现场管理者,区别在于侧重不同。
2、如何管理
“管”,是管理人和事,把现场管理好,而“理”,是把现场存在的问题处理的有条有理,使现场具有良好的生产秩序和生产条件。
在安排工作和处理问题时,现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识,不但要在生产线上起领导作用,而且在员工中要起模范带头作用;对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答;当员工遇到挫折,情绪发生变化时,管理者要给予关心,并做好他们的思想工作,使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致;当现场工作出现困扰时,现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决,特别是员工之间为了工作争执解决不了时,现场管理者要主动了解原因,找出问题点,按照公司的要求,做出合理的处理,使之减少不必要的纠纷。
3、配合意识
作为生产现场管理者要有良好的配合意识。
现场管理者要敢于承担责任,对上级安排的工作要积极有效的配合,并要全力以赴,保质保量的完成工作任务。
对于上级安排的生产任务,现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求,按时、按质、按量去完成;当生产过程中出现异常情况时,现场管理者要和员工积极配合,妥善处理;若遇到自己解决不了的问题时,要及时汇报上级领导,对出现问题的原因作出解释,并能够提供自己解决问题的方法和建议,在上级对此类问题作出合理安排时,要积极配合,按照要求去执行;对于日常事务性工作,现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成;部门之间涉及工作关系时,则要给予有效的支持,这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
4、关心员工
生产管理者进行现场管理,与员工最亲近。
在日常的生产过程中,管理者要多与员工、部属进行接触、沟通,要经常关心他们的工作、生活,关心他们的思想、行为,给予他们最大的帮助,只有对每个员工有了深入的了解,才能按照不同人的性格进行教育,也才能起到事半功倍的效果;同时,还要多鼓励员工,调动他们工作的积极性,使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
5、管理工具
现场管理是一项需要不断检查、改善的过程,在这个过程中如何进行有效的管理?
那就是必须导入和实行“5S”。
开展“5S”活动能创造良好的工作环境,提高员工的工作效率。
试想,如果员工每天工作在满地脏污、到处粉尘、遍地小麦、灯光昏暗、过道拥挤的环境中,怎能调动他们的积极性呢?
而整齐、清洁有序的环境,能促使企业及员工提高对质量的认识,获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。
因此,作为一名生产管理者,不仅要熟悉“5S”、了解“5S”,更要推行“5S”,使“5S”象企业文化一样,无孔不入,深入人心。
小结:
使用“5S”管理工具,通过生产管理者的现场沟通、协调、解决问题,打造良好的工作环境,提升企业形象,增强企业竞争力。
六、总结
我的管理思路大致总结如下:
一个中心:
以人为本为中心。
所有的管理都是通过管理人来实现的,对人的管理是所有管理理念的核心。
两个坚持:
坚持员工培训,坚持现场检查。
员工培训是管理方面长期的工作,制定合理的培训计划,结合现场管理的讲解,使培训贯彻生产工作的始终。
现场检查永远是管理的最好手段,通过检查会发现问题、拉近与员工的关系、找出好的思路、改正差的方面。
三个工具:
奖惩制度、‘5S’管理、绩效考核。
奖惩制度是对全体员工的一把双刃剑,保护并嘉奖好人好事,鞭策并惩罚对公司利益造成损失的人和事。
奖惩的目的是治病救人,惩前毖后。
“5S”管理是现场管理工作的有效工具,做好“5S”管理对工作环境、员工心态、企业形象、质量管控都有积极的一面,要坚持不懈的去做,用1—2年时间来达成良好的效果。
绩效考核是提高员工积极性、提高责任心的良好工具,利用公司的现有的绩效考核制度,来完成较好的经济技术指标。
绩效考核要切合实际,使员工努力就能做好,切忌目标太高或太低。
四个意识:
质量意识、成本意识、规范意识、环境意识。
产品的质量永远是市场竞争的根本,在生产部门所有员工的思想中都要有质量意识,靠的是管理者苦口婆心的教导,靠的是奖惩制度的约束。
面粉行业本身是微利行业,企业的生存和发展离不开“斤斤计较”,生产部门又控制着主要的成本,所以生产员工要把节约概念刻到脑子里。
企业的管理就是一个个解决问题的过程,每出现一个问题就要找到解决方法,就要固定流程,就要形成规范和制度。
从这方面来讲,企业的管理也是一个制度积累的过程。
为员工打造一个良好的工作、生活环境是作为生产管理者的责任,好的环境能提高员工的归属感、幸福感,能提高企业的内在竞争力,同时对产品质量的把控有很好的促进作用。
综上所述,作为一名优秀的生产管理者,不但要有良好的素质、形象,以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧,更重要的是要以公司利益为重,处处从公司的大局出发,站在公司立场处理问题、进行管理,既能做事,亦能想事。
张志勇
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