张晓彤《如何选用育留人才》讲义.docx
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张晓彤《如何选用育留人才》讲义
张晓彤《如何选用育留人才》讲义
【自检】
人力资源部的工作包括哪些方面?
你认为哪一项工作最容易?
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通常,在外部的人看来,做聘请工作无非确实是选择简历、面试、通知上班就能够了。
而依照我做10年人力资源工作的体会来看,事实上在薪酬、福利、职员关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中,聘请和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感受像一场冒险和赌博,因为我们后面会有一些数据告诉大伙儿,你假如做一个专门不正规的聘请,比如说只拿到他的简历,或者介绍人一介绍,就邀请他来了,坐一起聊一小时,然后就判定那个人可用不可用,那么那个聘请的可信度是1里面的0.38,也确实是说不及格。
因此,还要加上心理测评,测评完之后,假如是关键职位的人还要到他原公司取证,如此再加上把整个聘请与选才的流程走一遍以后,聘请的成功率才是0.66。
也即做足了之后才刚刚及格。
因此我们说整个聘请与选才的过程像打一场仗一样。
我们什么缘故认为聘请最难呢?
因为公司的竞争优势来自于聘请活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点:
①成本领先:
换句话说确实是,东西卖得廉价。
②产品特色:
假如东西卖得不廉价的话,就要有产品特色。
靠着这两点公司就能够在市场上站稳脚跟。
然而,从人力资源的角度来看,这两项内容是谁做出来的?
答案是人。
给企业的竞争增加优势的,不是产品和价格,而是人。
人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich,写过一本书,叫《人力资源冠军》(humanresourcechampion),在这本书里提出了HR的概念,确实是人力资源(humanresource),在他提出HR那个词之前,人力资源部门叫人事部(humanmanagement),或者叫人事治理部门。
他认为在显现人力资源那个概念之后,在那个不断变化的高科技促使下的商业环境下,挖掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样,以后的公司,以后的商业组织,也将为获得最佳人才而展开猛烈竞争。
最后他重点指出:
成功的商家将是那些善于吸引、进展和保留具备必要技能和体会的人才,如此才能推进公司全球的业务。
人是比产品、价格更重要的东西。
然而,我们往往也发觉什么事只要一跟人打交道,它就会是最难的,因为它是软性的,是摸不着、看不透的。
因此在聘请前,先想好一件事,确实是人家什么缘故情愿来你的公司?
那个问题能够先问问自己,因为这些候选人换工作时总会有理由,有个顺口溜说得专门形象:
“钱多事少离家近,位高权重责任轻。
”找到这种工作因此最理想了,然而不可能都落到一个人身上。
【自检】
作为人力资源部主管,你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题?
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【参考答案】
应聘者通常关怀的是:
就业安全感;
高工资;
股票期权;
参与授权;
培训和技能开发;
进展的机会;
公平的待遇。
◆聘请给公司带来的竞争优势:
①提高成本效率(CostEffectiveness)
②吸引专门合格的人选
③通过提供现实的工作预览来降低流失率
④关心公司创建一只文化上更加多样化的队伍
聘请流程及可能的误区
图1-1 聘请流程图
1.如何识别工作空缺
通常,我们收到部门经理的书面聘请需求,说我要招人了,你看总经理也签字了。
在聘请时,我曾遇到过一个部门经理,他拿着聘请打算表进来,我问他什么时候要那个人?
他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。
我们专门明白得经理这种迫切的心情,但我们通常会告诉他:
请你平复下来,花一天的时刻先想一想聘请流程,第一步确实是识别工作空缺,你必须去问自己这确实是空缺吗?
要注意工作空缺并不由人力资源部来判定,因其并非部门经理那个专业的行家,不明白他们的技术,因此没有资格来判定他是否确应需要那个人,而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
2.如何补偿工作空缺
我们能够把它分成两种:
①不招人就可补偿空缺;②招人来补偿空缺。
◆不招人的三种方法
①加班;
②工作再设计;
③防止跳槽;
◆聘请
聘请又分两个分支:
①应急的职位
假如这工作只需要3个月,6个月,甚至9个月,哪怕是一年,以后那个职位就没有了,都能够把它叫做应急的职位。
但要注意,建议财务部门不要用任何的应急职位,哪怕是出纳或是一般会计,因为那个行业的职位实在太敏锐了,他把握公司的东西太多而对公司不利,因此不要招那些临时的人。
除此以外,都能够考虑聘用临时工、租用某公司的人,或者完全把那个活儿外包出去,如此都能够解决职位的空缺。
比如说你外包了一年,或聘用了一年临时工,你不用付任何福利的费用,34%的费用钱就省下了,一年以后那个职位就不需要了,这是一个专门省钱的方法。
因此聘请时一定要先问问聘应急的行不行?
②核心的职位
核心职位必须要招,而且应招一个永久性的职位。
这时,你第一要问,内部聘请行不行?
假如不行的话,再外部聘请。
你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加聘请会、从外部聘请,事实上走了专门多的路,问了专门多的问题,但这些问题正好能关心你有效地确定这是否确实是一个职位空缺,因而是必不可少的流程。
为此我们建议:
任何职位空缺出来,都应让内部的职员先明白三天至一周的时刻,先让他们来应聘,这叫以人为本。
也确实是公司有职位空缺的时候,不要花大价钱而用猎头来赶忙招一个职位,因为从外部聘请的方式直截了当给公司内部职员的信息就等于说上级不注重他,他没有期望了,那他在此公司里还等什么呢?
如此流失率就提高了。
因此建议大伙儿宁愿缺失3到7天的时候,把空缺职位在内部先公布,然后让合适的人来应聘,实在没有了,再进行外部聘请。
③辨认目标整体
招初级的工程师就应该上大学校园,招高级的副总裁则能够用猎头公司。
什么样的群体藏在什么地点内心要有数。
④通知目标群体。
能够采纳以下方法:
◆打广告
◆找猎头
◆职员举荐
⑤会见候选人
【自检】
尽管我们大力举荐内部聘请,但你认为能不能所有的职位都从内部擢升?
什么缘故?
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【参考答案】
不能。
因为,假如都从内部擢升,就会像轮胎公司似的品种单一。
公司里说的是同样的语言,大伙儿的思维差不多变得都一样了,因此内部举荐那个形式一定要,然而这职位招多少内部举荐的人,经理一定要把握好,要搭配着,如此才有新奇血液。
因此千万别说以人为本就全都从公司内部招,那是专门危险的情况。
内部聘请和外部聘请的渠道与优缺点
表1-1内部聘请和外部聘请的渠道和优、缺点比较表
【心得体会】
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聘请过程中经理必备的技能
【本讲重点】
经理如何样操纵聘请成本
人力资源部和部门经理的职责
聘请中经理必备的技能
聘请中常见的误区及幸免方法
经理如何样操纵聘请成本
通常,部门经理都期望聘请时钱用得越少越好,人招得越快越好。
因为聘请的成本不算在人力资源部,而是算在每一个用人的部门。
同时,要提醒大伙儿注意:
假如你招到一个人,那个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了,然后那个职位又空出来,你又按那个流程重复了一遍,证明它确实是空缺要到外部聘请,到那时你打的广告费,参加聘请会的费用,用的猎头费,所花费的成本都要算入这一个人的成本里。
换句话说你招的人走了,后来招的人所花的钱也要算在那个职位的成本里,因此招到能胜任本职位的人是专门重要的。
我们上面说的聘请渠道里建议大伙儿用职员举荐,事实上确实是为了节约聘请成本。
这是花钱最少的一种聘请方法。
表2-1 部门聘请成本操纵表
花钱最多的首推是用猎头,因为猎头通常会收那个人年薪的1/3,最少也要收到1/4的费用,作为猎头费。
然而有的时候关键的职位,比如说副总裁,专门高级的技术总监,因为市场上没有多少这类人,现在,一定要用猎头来对症下药,以保证在最短的时刻内让他发挥最大的才智作用,那才是你最省钱的时候。
因此不要只看猎头费专门贵,有时一些关键职位必须要用猎头。
人力资源部和部门经理要各尽其职
通常,销售、市场这些部门的经理最容易跟支持部门发生矛盾。
比方说财务,总是催着他们交各种各样的报表、各种各样的报销、各种各样的预算,专门苦恼。
人力资源部也是如此,今天要考核了,改日要培训了,后天要参与面试了,他们觉得我们这些所谓的后方支持部门专门苦恼,通常这两大阵营难免有些磨合不了的矛盾。
针对这种情形,我们不妨先来一个预防性治理。
确实是说我们先想一想能用什么方法来划清责任,如此矛盾不就减少了吗?
我们建议大伙儿应经常看看《经理指南》。
把一本《经理指南》放在经理的案头,他想不清自己的职责有哪些时,翻开来一看:
面试中我应该干那个……聘请中我应该干那个。
如此对经理就能起到专门好的提醒作用。
表2-2 经理聘请指南
为经理建立必要的技能
在开聘请会之前,作为人力资源部经理,一定要设法把那些参加聘请的人聚在一起,用半小时的时刻大伙儿沟通如何样用同一类语言说话,那个地点面包括:
(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。
(2)提供有关事实及数据。
那个地点你要专门小心,什么该说什么不能说,在聘请过程中,甚至在面试过程中,有一些人并不是来面试和应聘,而是来探听情报的。
那个地点面有猎头、有竞争对手,也有你的客户。
即使他站在你对面,你也不明白他到底是干什么来的。
因此要求大伙儿绝不能把一些敏锐的数字轻易地告诉任何生疏人。
这时候大伙儿要达成一致意见,什么样的销售数字能够往外报,什么样的数字绝对不能说。
(3)描述公司的历史一定要实话实说,而且使用统一的年数。
比方说我们公司有180年的历史,原先做什么,后来又逐步转向什么,用这种专业化的语言来告诉大伙儿,而不用我们成立几十年了,100多年了,或者几年了等模糊的语言。
(4)描述空缺职位。
描述空缺职位时,要说那个职位是什么部门的,他上面应向谁汇报,下面会管几个人,这是比较专业的一个说法。
(5)描述工作环境要实话实说,甚至是比实际环境说的略微差一点。
有时候工作环境说得差一点,吸引来的那些人,是最容易出活的,因为这么差他都同意了。
比如说:
“你们有班车吗?
”你就告诉他:
“我们现在没有,考虑在半年以后开,然而目前我不能给你确切的答复。
”问:
“你们那儿有空调吗?
或者有自己独立办公间吗?
”这种情形、这种问题都要实话实说,如实回答。
(6)给候选人描述职业生涯进展的机会,千万不要随便说。
通常,我们常听经理说:
你来吧,你那个职位今后会带多少多少人,你那个职位3个月之内会有海外培训,会有什么专门好的福利……等他进来,等了3个月这些都没发生,你说他还会等下去吗?
他可能在试用期之内就跑了。
人员就如此流失掉了。
而你一切都得重新再招,重新再来。
为经理建立的必备技能就有如何描述上面的那些事,然而描述的关键必须实话实说,甚至稍有下降,只有如此才能有效地降低流失率。
【自检】
请参照以上要点,写出贵公司进行聘请前预备工作的时候,需要和各部门经理沟通的细节。
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①我们公司的主营业务是:
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②公司今年的整体经营状况是:
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③公司今后5年的业务进展方向是:
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④公司的历史是:
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⑤公司目前的办公环境是:
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⑥我们所需要的职务包括:
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⑦以上职务的要紧职责是:
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⑧我们所聘请职位的职业进展前景是:
小知识:
职员离职的232原则
①“2”是两周。
什么缘故人家到你公司两周就辞职不干了?
百分之百的缘故是你在聘请时骗了他。
你许诺他的那些东西两周过去了,都没有实现,他就可不能再等,两周他就走了;
②“3”是三个月试用期。
什么缘故职员在试用期之内就辞职了?
你确信是在职位上骗他了,你许诺他带多少人,参加多少培训,有什么福利,有什么机会等等,3个月都没有发生,你给他太夸大了,没发生他就可不能在试用期过了以后还再等。
232前面两个缘故都跟聘请有关系;
③最后一个“2”是两年。
职员做了两年,我们称为老职员。
他期望要升职了,要工作轮换了,或者要升官了,这时你不能给他提供那个机会,你不能给他工作扩大化,到两年那个节骨眼上老职员也就留不住了。
雇佣中的误区
还没开始面试的时候,你脑中差不多有专门多专门多的误区,阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。
刻板印象
举个例子,我有两个专门要不得的定式:
①认为做人力资源那个工作女生确实是比男生适合,事实上不然。
然而我内心还确实确实是这么想的,假如两个人站在了前面应聘,一个男士一个女士,我会更向着女士,因为有那个刻板的印象,因此还没跟女士说话就觉得这人确信比男士合适,导致我约来的人都可能是不适合该职位的;②从小认为在数学能力专门是逻辑推理方面,男生比女生有天生的优势。
有了这两个定式,我在聘请中会把某一部分女生或是某一部分男生筛出去了,然后在面试的人里头就把他们排除了。
事实上换过来一想,一定有数学天才的女生,一定有更适合做人力资源的男士。
因此说刻板印象或者叫定式确实是一个专门危险的误区。
然而那个误区没法去掉,因为这是我们天性的地点。
我们讲的误区有的是能够去掉的,有的是没有方法去掉的,是我们骨子里天生的东西,那么只能在聘请的时候,刻意地去注意它、幸免它。
相信介绍信或相信介绍人
通常我们专门多候选人都拿着往常公司老总的举荐信,信上说那个同志表现多么多么好。
然而你要相信我,我给别人写介绍信至少写过50、60封了,而有的职员是我亲自把他辞退的,因为他业绩不行,成绩不行。
但当他来求我写介绍信,我一定写得专门好,我说这位同志勤勤恳恳,努力工作,团队精神专门好,事实上确实是因为他跟别人不合群才被辞退的。
我什么缘故如此写?
确实是因为人家要谋生,人家要找工作。
因此从我自己的实际体会就告诉你,确实不要相信介绍信,那上面差不多上胡说八道。
然而你看那个介绍信要看什么呢?
应看的是:
①那个人在某公司工作从哪年到哪年,他的工作历史;②要看那个人在某公司干的是什么职位。
你只求证这两点就足够了,而剩下那些他工作表现好不行,团队精神好不行,是在后面的面试中要看的,说不说跟用不用他没有关系。
非结构性的面谈
这通常发生在行业比较窄或者是谁都明白谁,我也认识他,偏巧他也来面试了,因此面试就成了一个小时的闲聊。
结果你发觉没有搜集到任何比往常更多的信息,那么这场面试或者是聘请中的一个面谈就完全白费了,实际上是白耽搁了时刻,而且你也没有收集到有效的信息,这原本是能够幸免的,确实是后面要讲的结构化面试的技巧。
忽视情绪智能
在聘请中你看他的简历时千万不能只看那个人是博士毕业,硕士毕业,赶忙就得出结论说这人不错,这人有本领。
你在中意他博士硕士毕业的时候,还需要着重问他的沟通技巧如何样,跟人打交道如何样,团队合作如何样,因为这是情商的东西而不是智商的东西,是你更徉要看的,而他那些博士硕士的文凭差不多是既成事实,因此你更要挖掘他那些软性的东西。
不要问真空里的问题
在聘请中,聘请经理经常如此问:
“假如你是一个部门的领导,你会如何表现呢?
假如给你庞大的压力,你应该如何做呢?
假如给你个团队,你将会如何领导呢?
”我会告诉你,如此的问题不管问多少结果都等于零,等于白问,因为你给他的是真空里的情形,他给你的则是真空里的答案。
你一问假如如何样,你将会如何样的时候,事实上你给他出的是一个命题作文,他会按照从书上看来的那些应试指南说:
“假如我遇到庞大的压力,我会先平复地摸索,再分析长短、利弊,然后制订政策,等等等等。
”一系列的东西专门完美地答给你,但那是不是他干的你就没法明白了,因此不要给他一个不存在的情形让他去答,你应该不断地跟踪他的过去:
“你过去曾如何做,你过去有没有受到过庞大的压力,当时你如何做?
”换成如此的问题,都用过去来说话。
这在后面还会讲到。
查找超人
这也是要不得的,我遇到查找超人的是一个汽车公司聘请人力资源的副总监,职责提出来以后,要求写了11条:
MBA优先;人力资源专业优先;10年的人事治理体会,其中5年要在经理职位上;能经常出差;要承担压力;要善于逻辑分析;要具体干事;要组织你的团队;要专门合群;英文听说读写要流利;最后是能自己讲培训课的优先。
我看到这儿就眼睛一亮,因为我符合这一条儿,因此专门快乐,然后我又慢慢一条一条倒回去对比,结果发觉,其它10条我都不符合,这分明是在查找超人。
你一定要问,说那个职位在北京有几个?
在我那个圈子里有那么七八个,可有几个人情愿来啊?
可能有那么二三个,最后面试挑了一个,那个超人可算来了。
在你欢天喜地的时候,我要给你泼一盘冷水,那个人上班的第一天起你就要想方法鼓舞他、留住他,缘故是他对你那个职位是120%的合适,但他一定不是冲你那个职位来的,他是冲着别的来了,因此你要想方法鼓舞他,留住他。
那么,招人要找什么样的人呢?
请记住,假如那个职位是百分之百,你只要招够70%、80%的就行,他蹦着脚、够一够,够得着那个职位,他才会努力去做,你要招百分之百的,你从第一天就要想方法鼓舞他,你要招到了120%的,那你会有一个警钟,他一定不是图你那个职位而是别有所图,或者我们说的钱多事少离家近,位高权重责任轻,而这时你这些略微次一点,略微跟不上他的需求,他离职准会比谁都快。
反映性方法
意思是说当一个职员离职时,天生的反映确实是我要照着那个离职的人,招一个跟那个人差不多,但又没有他那个缺点的。
这叫反映性方法。
第一个反映确实是招一个如此的,然而要比他强一点的,这时要平复地问一句,如何能保证前头招的那个人是对的呢?
你招的前头那个职位的人招错了,你再照着他那个人一路比下去,只能越来越错。
因此那个地点关键是用职位去找人,而不能用人去比人。
【自检】
对比讲解分析自己在聘请中常显现的误区,并针对该误区制订相应的操纵方案。
【心得体会】
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选才如何给公司带来竞争优势
第一我们来看看什么是选才。
事实上选才并不等于面试,它们之间不能划等号。
选才从填写求职申请表就开始了,然后是面试,面试完了,心理测评,测评完了再取证。
这么一连串的过程才组成了选才的过程,它能给公司带来什么竞争优势呢?
1.提高生产率
选对了人,就能够提高公司的生产率。
2减少培训成本
进来的人不需要培训,赶忙就能干活,自然也就不需要培训成本。
【案例分析】
在早些年航空业正飞速上升、蓬勃进展的时候,西南航空公司给全世界制造了数百个职位,大致有几十种类型,包括飞行员、飞机修理师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员(即在各酒店、饭店里卖票的地勤或服务人员)。
这么多种职位产生出来,西南航空公司又是一个专门有名的公司,结果世界各地的应聘信就像纸片似的飞了过来,那么西南航空公司如何处理这些应聘信呢?
他们第一筛掉差不多技能不符合要求的候选人;其余但凡跟那个职位有点相关的人,都要进行初次面试。
面试方式:
把参加面试的应聘者每20人分为一组,坐在会议室里面,主考官会跟大伙儿说:
“大伙儿好,今天大伙儿来初次面试,你们当中有申请各种职位的,请每人演讲3分钟,内容包括:
你叫什么名字?
应聘什么职位?
什么缘故应聘那个职位?
只讲3分钟,时刻一到就换人。
”如此一来,20个人的面试只用一个小时就完成了。
【自检】
假如你是主考官,在这3分钟的演讲中,你应要紧考核什么?
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面对那个问题,专门多人都会无一例外地认为是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、外表仪态方面的差不多表现,同时通过他
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