合同评审流程标准版.docx
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合同评审流程标准版.docx
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合同评审流程标准版
合同评审流程
合同评审流程
一、销售合同:
合同签订生效前,由销售部组织有关部门(生产部、技术部、供应部、质检部、财务部、合同部)进行合同评审,确定合同的可操作性,然后报部门负责人和总经理签字确认。
二、采购合同:
合同签订生效前,由使用部门报供应部,由供应部组织相关部门(技术部、质检部、财务部、合同部)进行合同评审,然后报使用部门、供应部负责人和总经理签字确认。
三、其他合同(如承包合同、租赁合同等)一般走经办人-部门负责人-合同部-财务部-总经理的评审流程,多方确认,严把合同关。
四、各部门在合同评审中的职责:
销售部确认销售合同(其他合同由各合同经办人确认合同)的可行性,确定合同的标的、要约的内容、违约责任等合同要件。
生产部确认生产的进度和生产的合理性,以保证合同签订后,可以按时交货。
技术部确认合同签订后无技术盲点,可以按合同要求交货。
供应部做好原材料的准备工作保证在合同执行过程中,材料不断供,生产按时进行。
质检部把握好原材料和成品的的检验标准,在合同的签订过程中,对检验的要求和标准做好把关。
合同部对合同的法律规范性进行把关,在合同的签订过程中,对于合同的条款为合同签订者提供法律支持,规避其法律风险。
财务部对于资金的运作把好关,做好资金规划,防止资金断流,影响企业的经营生产。
公司合同评审流程
一、
二、公司指定的各项目部负责人与合作方进行谈判,就合作事宜主要内容达成初步协议。
由各项目部负责人(安排经手人)签订合同的审批流程。
(安排经手人由合同主要负责人具
体安排);
1、负责人(经手人)就谈判内容填写具体商务条款。
2、负责人(经手人)根据公司已有合同模板完善合同初稿。
3、负责人(经手人)提出修改意见。
三、项目部负责人(经手人)将合同初稿传递到公司总部对接工作部门;
例如:
1、项目工程技术部----------公司工程技术部
2、项目景观设计部----------公司景观设计部
四、公司总部对接部门提出专业意见,将意见填写到合同评审表的部门意见栏。
传递过程中将
合同评审表电子版同时传递。
五、公司工作对接部门完成本部门的意见,传递到各评审表中其他部门,由其他部门填写评审
表相应内容。
传递过程中将合同评审表电子版同时传递,传递要及时。
(认真填写合同评审表,评审部门无意见填写“无意见”,有意见填写意见内容)
六、公司总部对接工作部门将合同评审表中所涉及到部门意见收集,统一反馈到项目部负责人
(经手人)。
七、
八、项目负责人(经手人)将公司总部反馈意见与合作方协商,完善合同稿件。
项目部负责人(经手人)经手人与合作方协商结束后,认真填写会审表中“会审意见落实
情况”一栏,有合同评审表经手人签字。
九、项目负责人(经手人)将合同评审表,以邮件形式发送到评审部门负责人邮箱,由各评审
部门负责人复核修改意见落实情况。
对修改意见落实情况无任何异议,通知项目负责人(经手人)完善合同评审表。
十、项目负责人(经手人)将完善的评审表发送到需要签字的各部门负责人。
(以上全部传递过程全部通过电子邮件或者其他方式传递)
十一、项目负责人(经手人)将未落实情况填写到合同评审表中“会审意见落实情况”交项目经
理签字。
十二、项目或公司负责人(经手人)进行印鉴审批流程。
十三、将会审意见表交回公司附合同修订稿和最终稿,由公司各部门负责人签署复核意见。
十
四、合同备案
订单合同评审流程
1.0目的
通过对合同/订单进行预先的评估和确认,以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货,满足客户的期望与需求,同时保证双方的共同利益。
2.0适用范围
适用于公司所有合同及客户订单评审。
3.0定义
无
4.0权责
4.1业务部(PMC)
4.1.1负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。
4.1.2负责主导合同及订单之评审。
4.1.3负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.
4.2工程部:
负责制订相关產品档资料.
4.3仓库:
负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计
4.4采购部:
负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进;及原材料备料.
4.4生产部:
负责评审生产设备能力及生產的管控.
4.5品保部:
负责评审检测设备能力及品质的管控.
5.作业内容
5.1订单接获及登录:
5.2.1业务接(PMC)到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交
期等)进行查阅,发现问题,联络客户对问题进行澄清,无误后登录于《订单记录表》内。
5.2.2业务(PMC)接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客
户确认后,登录于《订单记录表》内。
5.3订单评审
5.3.1业务(PMC)将接获订单登录于《订单记录表》后,填写《合同评审单》,组织相关
部门对订单进行评审:
5.3.1.1工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书
BOM表、材料及原材料样品、图纸);
5.3.1.2品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审;
5.3.1.3生产部对生产设备能力要求进行评审;
5.3.1.4采购部对物料是否满足交货期进行评审;
5.3.2评审无异常时,由业务部(PMC)在订单上填写好我司交货日期确认后,传真或送
交客户完成接单作业。
5.3.3评审有异常时,业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通,适当时由业务呈报
总经理(或其代理人)与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认可的交期交由总经理签名确认,传真或送交客户完成接单作业。
若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单,且业务需在《订单记录表》内备註。
5.3.4客户订单经确认后,影印一份交财务部存档,以便稽查单价与请款方式。
5.3.5业务(PMC)根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订《周计划排产表》,以利进
行交货之跟踪,并分发至生产、采购、品保相关部门。
5.4制单作业:
5.4.1业务(PMC)依确认之订单及工程部发行的《仕样书(BOM)表》拟定《物料需求单》
分发仓库、采购、生产及品保相关部门。
5.4.1.1仓库依据《物料需求单》核实库存数目并填写于《物料需求单》上传于相关部门
5.4.1.2采购部依据仓库所上报之《物料需求单》上数据,分别填写《物品采购单》分发
于各合作供货商,并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件《原材料统计表》上
5.4.1.3业务(PMC)跟据订单及采购《原材料统计表》所回复之物料交期拟定《周计划
排产表》分发于生产及相关部门
5.4.2经业务(PMC)单位对客户潜在需求需要安全库存时(备料),必须依据库存状况及
產能进行综合评估后,填写《物料需求单》经总经理核准后,分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。
5.4.3业务(PMC)遇到客户插单或紧急订单时,依据库存与產能进行调整后,在《合同
评审单》及《物料需求单》上注明“紧急处理”,由各相关单位进行紧急处理。
5.5生產排期:
生产接到业务合同《周计划排产表》进行生產排期作业。
5.6订单变更:
5.6.1业务部(PMC)合同接收客户的制单变更通知时,业务部(PMC)因及时以电邮的方
式知会于相关部门,并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人
5.6.1.1订单数量减少、取消时,不需作订单评审动作。
5.6.1.2订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时,须重新进行订单评审和重新制订
《周计划排产表》。
5.6.2当因厂内因素,如物料供应不及,生產作业异常等原因造成无法按期交货时,业务
与客户协商后修订交货期回复客户,并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门
订单合同评审流程
1.0目的
通过对合同/订单进行预先的评估和确认,以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货,满足客户的期望与需求,同时保证双方的共同利益。
2.0适用范围
适用于公司所有合同及客户订单评审。
3.0定义无4.0权责
4.1业务部(PMC)
4.1.1负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。
4.1.2负责主导合同及订单之评审。
4.1.3负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.4.2工程部:
负责制订相关產品档资料.4.3仓库:
负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计4.4采购部:
负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进;及原材料备料.4.4生产部:
负责评审生产设备能力及生產的管控.4.5品保部:
负责评审检测设备能力及品质的管控.5.作业内容5.1订单接获及登录:
5.2.1业务接(PMC)到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交期等)进行查阅,发现问题,联络客户对问题进行澄清,无误后登录于《订单记录表》内。
5.2.2业务(PMC)接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客户确认后,登录于《订单记录表》内。
5.3订单评审5.3.1业务(PMC)将接获订单登录于《订单记录表》后,填写《合同评审单》,组织相关部门对订单进行评审:
5.3.1.1工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书BOM表、材料及原材料样品、图纸);5.3.1.2品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审;5.3.1.3生产部对生产设备能力要求进行评审;5.3.1.4采购部对物料是否满足交货期进行评审;5.3.2评审无异常时,由业务部(PMC)在订单上填写好我司交货日期确认后,传真或送交客户完成接单作业。
5.3.3评审有异常时,业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通,适当时由业务呈报总经理(或其代理人)与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认可的交期交由总经理签名确认,传真或送交客户完成接单作业。
若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单,且业务需在《订单记录表》内备註。
5.3.4客户订单经确认后,影印一份交财务部存档,以便稽查单价与请款方式。
5.3.5业务(PMC)根据客户交期、物料状况、產能负荷等制订《周计划排产表》,以利进行交货之跟踪,并分发至生产、采购、品保相关部门。
5.4制单作业:
5.4.1业务(PMC)依确认之订单及工程部发行的《仕样书(BOM)表》拟定《物料需求单》分发仓库、采购、生产及品保相关部门。
5.4.1.1仓库依据《物料需求单》核实库存数目并填写于《物料需求单》上传于相关部门5.4.1.2采购部依据仓库所上报之《物料需求单》上数据,分别填写《物品采购单》分发于各合作供货商,并追踪物料回购交期记录于电脑共享文件《原材料统计表》上5.4.1.3业务(PMC)跟据订单及采购《原材料统计表》所回复之物料交期拟定《周计划排产表》分发于生产及相关部门5.4.2经业务(PMC)单位对客户潜在需求需要安全库存时(备料),必须依据库存状况及產能进行综合评估后,填写《物料需求单》经总经理核准后,分发相关部门采购备料材料及生产计划安排。
5.4.3业务(PMC)遇到客户插单或紧急订单时,依据库存与產能进行调整后,在《合同评审单》及《物料需求单》上注明“紧急处理”,由各相关单位进行紧急处理。
5.5生產排期:
生产接到业务合同《周计划排产表》进行生產排期作业。
5.6订单变更:
5.6.1业务部(PMC)合同接收客户的制单变更通知时,业务部(PMC)因及时以电邮的方式知会于相关部门,并在第一时间以电话和其他联系方式知会于相关责任人5.6.1.1订单数量减少、取消时,不需作订单评审动作。
5.6.1.2订单数量增加、交货期与產品要求进行变更时,须重新进行订单评审和重新制订《周计划排产表》。
5.6.2当因厂内因素,如物料供应不及,生產作业异常等原因造成无法按期交货时,业务与客户协商后修订交货期回复客户,并以内部联络单形式知会製造、资材、品保相关部门
上海恰时科技发展有限公司
合同评审流程说明
1.合同类型区分,由业务员按合同评审程序进行区分,对非常规合同确定合同评审部门,报市场部经理批准后,交于或电话联系该部门进行评审,并跟踪其结果。
2.所有合同评审单编号,由业务员按接单时间顺序,根据“合同及评审表编号使用规则”编号。
3.对于无书面正式合同的订单,业务员应在合同评审单上注明,并明确说明未拟合同原因、合同编号及货物价格等合同的必须要素,而且还要在“出货请求单”上注明合同编号。
4.每周四,各业务员需将合同评审表汇总,交于市场部统计员统计到档案中。
共1页.第1页
xxxx公司合同评审制度拟制:
审核:
批准:
1目的为确保合同充分而且明确地反映了客户的要求,公司内部各有关方面都理解了这些要求,而且有能力满足这些要求,特制订本制度。
2范围本......
评审会议程安排一、会议时间:
2014年8月15日星期五上午9:
30二、会议地点:
三、专家评审会:
四、会议主持:
正衡管理咨询有限公司五、会议内容:
(一)由评审组织单位正衡管理咨询......
工程系列职称评审程序点击:
98326次时间:
2012-6-1317:
29:
00一、申报评审条件依据闽经贸培训[2003]299号及厦人[2007]114号文;二、所有申报表格提供网上下载(www.xiexieban......
评审流程细则评审申请根据项目计划,项目经理向项目管理中心提出评审申请,具体要求如下:
项目经理需在评审会议前5个工作日提出评审申请(预留至少2个工作日确定评审专家,预留至......
设计评审流程1)申请某个阶段工作按规定完成后,由设计项目负责人填写设计评审申请报告,报总设计师审批:
设计项目可以是全系统,也可以是分系统;可以是整机,也可以是部件或零件。
......
评审原则及评审流程模版一、评审委员会组成二、评审工作的基本原则1、参赛作品分科技作品类、社会实践调查报告两类。
参赛对象为南华大学本科生、研究生(不含在职研究生)。
......
合同及合同评审一合同构成合同又称为契约、协议,是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
作为一种民事法律行为,合同是当事人协商一致的产物,是两个以上......
第六节合同评审一、判断题请将你的判断符号填在()内,对的为“√”;错的为“×”。
1.合同评审应在合同签订前进行。
()答案:
√2.合同评审是为确定合同的检测事项达到规定目标......
合同评审控制程序
(本文为你提供合同两篇。
)
合同评审控制程序
(一)
1、目的:
确保合同条款明确、公平、公正,确保在第一时间正确解决问题。
。
2、范围:
适用于工程系统所有合同。
3、职责:
3.1工程部主管经理负责评审合同综合条款。
3.2预算部经理负责评审单价、总价、付款方式、结算办法。
3.3分管副总负责监控3.1、3.2全部过程。
4、程序:
4.1合同评审前期工作:
项目主办人员组织招投标(询价)工作并编制标书合同及有关材料(详见采购控制程序)报工程部主管经理。
4.2工程部评审。
4.2.1工程主管经理仔细阅读备忘录、标书、合同及其他附件,重点审核以下内容:
4.2.1.1证照类齐全性:
营业执照、经营许可证、资质证书、进沪许可证(若存在)、准用证。
4.2.1.2质量标准:
合同应附产品国家颁布质量标准、验收规范等。
4.2.1.3经济类条款:
单价、总价、数量、规格、付款方式、奖罚等条款是否符合行规及我公司利益。
4.2.1.4法律法规符合性:
合同内容应在法律法规允许范围之内。
4.2.1.5时间:
符合科学规律及我公司要求。
4.2.1.6廉政管理规定符合性。
4.2.2工程主管经理评审完毕后在《上海万科公司合同(协议)审批表》上签署意见并移交预算部。
4.3预算部评审:
预算部经理负责审核以下内容。
4.3.1经济类:
单价、总价、付款方式、奖罚。
4.3.1.1工程合同:
4.3.1.1.1审核合同是否符合原招投标文件内容。
4.3.1.1.2审核合同价是否正确。
4.3.1.1.3如果是零星工程,应编制预算,并与施工单位双方核对,确定合同价。
4.3.1.1.4审核是否符合公司《招投标管理程序》。
4.3.1.1.5送分管副总审批。
4.3.1.2工程设计合同:
4.3.1.2.1审核设计合同是否符合原设计招投标文件内容。
4.3.1.2.2审核合同中设计取费的正确性。
4.3.1.2.3审核是否符合公司《招投标管理程序》。
4.3.1.2.4送分管副总审批。
4.3.1.3材料设备采购合同:
4.3.1.3.1审核合同签订是否符合《招投标管理程序》。
4.3.1.3.2审核合同价是否合理、正确。
4.3.1.3.3送分管副总审批。
4.3.2廉政管理规定符合性。
4.4分管副总评审:
分管副总负责复核4.2—4.3所述内容。
4.5整改:
4.2—4.4任一评审环节中若出现不合格项,应退回主办人员整改,或重新编制合同,或补齐材料,或补签协议等等,直至符合本程序要求。
4.6总结:
4.6.1每个合同履行结束后一个月内,工程主管经理会同预算经理负责组织合同履行总结,并填写《合同履行总结》,其中应包含以下内容:
4.6.1.1质量状况与合同要求符合性。
4.6.1.2操作时间与合同要求符合性。
4.6.1.3规格、数量与合同要求符合性。
4.6.1.4单价、总价、付款方式与合同要求符合性。
4.6.1.5奖罚条款执行与合同要求符合性。
4.6.1.6经验教训。
4.6.2《合同履行总结》完成后一周内报分管副总阅后存档并发至各地盘主任及相关专业工程师以供参考。
5、相关文件:
、
5.1《中华人民共和国经济合同法》
5.2《国家施工验收规范》
5.3招投标管理程序
6、相关表单
6.1《上海万科公司合同(协议)审批表》
6.2合同、标书
6.3《
7、本程序文件应发放到下列人员:
注:
1、本人保证严格按此文件要求执行。
2、本人有责任在发现问题时,第一时间向本文件审批人提出修改意见。
编制:
校对:
审批:
发放号:
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合同评审流程
合同评审流程
一、销售合同:
合同签订生效前,由销售部组织有关部门(生产部、技术部、供应部、质检部、财务部、合同部)进行合同评审,确定合同的可操作性,然后报部门负责人和总经理签字确认。
二、采购合同:
合同签订生效前,由使用部门报供应部,由供应部组织相关部门(技术部、质检部、财务部、合同部)进行合同评审,然后报使用部门、供应部负责人和总经理签字确认。
三、其他合同(如承包合同、租赁合同等)一般走经办人-部门负责人-合同部-财务部-总经理的评审流程,多方确认,严把合同关。
四、各部门在合同评审中的职责:
销售部确认销售合同(其他合同由各合同经办人确认合同)的可行性,确定合同的标的、要约的内容、违约责任等合同要件。
生产部确认生产的进度和生产的合理性,以保证合同签订后,可以按时交货。
技术部确认合同签订后无技术盲点,可以按合同要求交货。
供应部做好原材料的准备工作保证在合同执行过程中,材料不断供,生产按时进行。
质检部把握好原材料和成品的的检验标准,在合同的签订过程中,对检验的要求和标准做好把关。
合同部对合同的法律规范性进行把关,在合同的签订过程中,对于合同的条款为合同签订者提供法律支持,规避其法律风险。
财务部对于资金的运作把好关,做好资金规划,防止资金断流,影响企业的经营生产。
公司合同评审流程
一、
二、公司指定的各项目部负责人与合作方进行谈判,就合作事宜主要内容达成初步协议。
由各项目部负责人(安排经手人)签订合同的审批流程。
(安排经手人由合同主要负责人具
体安排);
1、负责人(经手人)就谈判内容填写具体商务条款。
2、负责人(经手人)根据公司已有合同模板完善合同初稿。
3、负责人(经手人)提出修改意见。
三、项目部负责人(经手人)将合同初稿传递到公司总部对接工作部门;
例如:
1、项目工程技术部----------公司工程技术部
2、项目景观设计部----------公司景观设计部
四、公司总部对接部门提出专业意见,将意见填写到合同评审表的部门意见栏。
传递过程中将
合同评审表电子版同时传递。
五、公司工作对接部门完成本部门的意见,传递到各评审表中其他部门,由其他部门填写评审
表相应内容。
传递过程中将合同评审表电子版同时传递,传递要及时。
(认真填写合同评审表,评审部门无意见填写“无意见”,有意见填写意见内容)
六、公司总部对接工作部门将合同评审表中所涉及到部门意见收集,统一反馈到项目部负责人
(经手人)。
七、
八、项目负责人(经手人)将公司总部反馈意见与合作方协商,完善合同稿件。
项目部负责人(经手人)经手人与合作方协商结束后,认真填写会审表中“会审意见落实
情况”一栏,有合同评审表经手人签字。
九、项目负责人(经手人)将合同评审表,以邮件形式发送到评审部门负责人邮箱,由各评审
部门负责人复核修改意见落实情况。
对修改意见落实情况无任何异议,通知项目负责人(经手人)完善合同评审表。
十、项目负责人(经手人)将完善的评审表发送到需要签字的各部门负责人。
(以上全部传递过程全部通过电子邮件或者其他方式传递)
十一、项目负责人(经手人)将未落实情况填写到合同评审表中“会审意见落实情况”交项目经
理签字。
十二、项目或公司负责人(经手人)进行印鉴审批流程。
十三、将会审意见表交回公司附合同修订稿和最终稿,由公司各部门负责人签署复核意见。
十
四、合同备案
订单合同评审流程
1.0目的
通过对合同/订单进行预先的评估和确认,以确保按客,我双方协同的品质、交期等要求交货,满足客户的期望与需求,同时保证双方的共同利益。
2.0适用范围
适用于公司所有合同及客户订单评审。
3.0定义
无
4.0权责
4.1业务部(PMC)
4.1.1负责与客户进行沟通,确定价格、品质、交期、服务等方面的要求。
4.1.2负责主导合同及订单之评审。
4.1.3负责联络客户对合同及订单各项内容进行澄清.
4.2工程部:
负责制订相关產品档资料.
4.3仓库:
负责评审产品库存和原材料物料库存状况统计
4.4采购部:
负责对产品原材料物料进行采购,并对其交期跟进;及原材料备料.
4.4生产部:
负责评审生产设备能力及生產的管控.
4.5品保部:
负责评审检测设备能力及品质的管控.
5.作业内容
5.1订单接获及登录:
5.2.1业务接(PMC)到客户书面订单后,需对订单内容(包括品名规格、单价、数量、交
期等)进行查阅,发现问题,联络客户对问题进行澄清,无误后登录于《订单记录表》内。
5.2.2业务(PMC)接到客户口头订单,业务需将客户口头订单内容转化成书面形式回传客
户确认后,登录于《订单记录表》内。
5.3订单评审
5.3.1业务(PMC)将接获订单登录于《订单记录表》后,填写《合同评审单》,组织相关
部门对订单进行评审:
5.3.1.1工程确认新产品是否完成样品确认动作及完善制造相关的文件资料(仕样书
BOM表、材料及原材料样品、图纸);
5.3.1.2品保部根据本公司现有质控水准对产品品质要求进行评审;
5.3.1.3生产部对生产设备能力要求进行评审;
5.3.1.4采购部对物料是否满足交货期进行评审;
5.3.2评审无异常时,由业务部(PMC)在订单上填写好我司交货日期确认后,传真或送
交客户完成接单作业。
5.3.3评审有异常时,业务负责联络客户对合同及订单进行协商沟通,适当时由业务呈报
总经理(或其代理人)与客户协商,双方同意后在订单上注明双方认可的交期交由总经理签名确认,传真或送交客户完成接单作业。
若协商不能达成协定,由总经理回复不接受此订单,且业务需在《订单记录表》内备註。
5.3.4客户订单经确认后,影印一份交财务部存档,以便稽查单价与请款方式。
5.3.5业
- 配套讲稿:
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- 合同 评审 流程 标准版