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马士基航运经营战略
马士基航运经营战略
3马士基现行战略分析
3.1马士基航运的历史与现状
3.1.1马士基集团
马士基集团是由Arnold.Peter·Moller和他的父亲Peter.Maersk·Moller建立
的他们于1904年买下第一艘船1917/1918年建立自己的造船厂1928年购买
第一艘油轮。
1962年,被容许在月‘麦个国领域开发石泄J和人然zC。
1964年,在月一麦
建立超市。
1970年,成立空运公司。
!
盯1年,建成载亚鼠为器万吨世界上最大船舶。
1995年,同意与美国SEALAND公司合作。
1996年,建成6000仆U的世界最大集装箱船。
19,7年,66()OT比的世界最大集装箱船投入使用。
马士基集团是一个全球性的集团公司,总部设在丹麦哥本哈根,经过100多年的
发展,已成为在航运、石油、天然气勘探和开采、物流工业和造船、空运、工T行业
和零售行业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司。
马士基集团是丹麦目前最大的
公司,2005年营运收入为2087亿丹麦克朗,净利润为200.9亿丹麦克朗,总资产为2849
亿月一麦克朗,股本总额为1234亿丹麦克朗,在世界120多个国家325个城市建立了分
支机构,员工人数已超过11万,2007年《财富》杂志“世界500强公司”中排行131
位。
3.1.2马士基航运
作为马士基集团的分支一马士基航运,是全球最大的集装箱承运人,服务网络
遍及六大洲,在全球设有325个办事处,拥有35,000多名员工。
马士基航运有500
多只船舶,运营船舶容量超过1,700,000TEU(20英尺标准箱),运营集装箱超过
l,400,000个。
马士基航运是以太平洋航线、大西洋航线、欧洲航线这三大基干航线
为中心而展开的全球运输服务。
1991年,马士基(MAERSK)船公司与美国海陆(SEALAND)结成战略伙伴关系。
1999年,MAERSK兼并SEALAND,成立马士基海陆公司。
2006年,马士基海陆(Maersk
Sealand)公司合并铁行渣华(P&0Nedlloyd),成立马士基航运公司。
马士基航运实行的是区域分散管理。
马士基航运组织结构分为三个层次,实行两
级管理。
上层是哥本哈根的总部,定位为宏观指导和战略指挥功能,不提倡高度集权,
不干涉地区公司的正常业务。
中间为三个分部,即哥本哈根的欧洲分部、新加坡的亚
洲分部和新泽西的美洲分部,各地区分部负责利润、集中运输、港口、客户服务和
仓储等业务,负责在其分管区域内拓展业务。
马士基非常重视和强一调地区分部的重
要性,充分发挥这些下属单位的积极性和创造力,是马士基的重要管理理念。
每个分
部下设若干个地区办事处,欧洲分部负责北欧/地中海/非洲地区,亚洲分部负责远东
/东南亚地区,美洲分部负责北部/中部/南部/加勒比海地区。
马士基航运的哥本哈根
总部负责制定有关合作、财务、船舶和集装箱建造等重大决策;三个分部在总部的决
策框架内,负责市场营销、船舶调度、设备管理以及制订预算等工作;地区办事处在
分部的规定框架内,负责日常的营销等业务。
马士基航运采用收益管理的方法来确定
是否接受某票货物的订舱,每个地区有权作出有关运价的商业决定,但须遵循丹麦
总部作出的利下闰贡献指一导方针。
3.1.3马士基在中国的发展
马卜基集团1984年在广州设介_办事处,这是在中国的第一个办事处;1994年设
立马士基(「扫国)航运公司,是中国政府批准的第一家外国航运公司设立的独资船
务公司,其总部设在北京;同年,投资建设深圳盐田国际集装箱码头;1996年,在
中国汀购63艘船舶,这是马士基在中国订购船只的开始;1997年,投资建设大连集
装箱码头;一998年,江泽民主席接见MaerskMe一KinneyM。
11er先生;1998年,设
立MerCantile(中国)物流服务公司;1998年,设立上海铁阳多联式运输公司;1998
年,成立马十基集装箱一D}卫青.岛公司;200:
3年,投资建设上海集装箱码头;2003年,
大中华地区(GreatChinaArea)设立,包括大陆、台湾、香港、澳门、蒙古,总
部设在北京:
2003年,投资建设青岛集装箱码头;2004年,投资建设厦门集装箱码
头:
2005年,设立马士基集装箱J几业东莞公司;2005年,在北京设立新型冷藏集装
箱生产厂;2005年,设立马士基中国公司,作为大中华地区所有马士基旗下公司的
控股公司。
短短几年,马士基在中国各大主要港口城市或重要内陆城市开设了近30个办事
处或分公司,在其他一些城市则有代理公司,通过他们在中国全面开始业务。
马士
基公司自成立中国分公司以来,由于其一直以来对品牌战略、服务质量和高新技术
的关注,“马士基”在中国已经占据了30%多的市场份额,处于绝对领先地位,已经
建立起了稳固的优质、高效、可靠的品牌形象。
从进人中国的几十年发展历程来看,
丹麦马士基公司一直以来的品牌发展战略在中国市场上取得了较大成功,其在全球
范围内的业务领先优势也随着品牌的本地化发展而带人了中国市场。
3.2马士基航运的战略
3.2.1马士基航运的经营理念一一一个性化
马士基航运最重要的一个目标是在全世界范围内控制尽可能多的与集装箱业务
相关的公司。
与其他班轮公司不同的是,马士基的全球化操作是在有班轮服务的国
家设立自己的公司,而不是使用代理。
另一个目标追求规模化,包括公司主营业务
上的规模和船舶规模。
马士基航运之所以能够一心追求这两个目标,是因为马士基
集团没有来自短期股东方面的压力。
穆勒家族持有55%的股份以及75%的投票权,保
证了穆勒家族拥有绝对的话语权和决策权。
与其他班轮公司不同的是,马士基的部分地区公司完全就是独立的航运实体,
如马士基(美国)有限公司拥有一支挂美国旗的船队;将欧洲区总部转移到英国伦敦
后,在英囚J也区的业务快J:
到价长,渔U米‘犷方!
〔船队)、见悦己达110万载t孙叱,英困雇员超过
:
3000人。
马十基集团一个一}·分重要的经营理念就是以集装箱航运为核心,兼营造船、物
流、码头等上、下游关联产业,精心打一造“马士基帝国”,实现外部交易内部化。
凭借其强大实力和影响力,马士基航运一般都是一单独经营航线,不与其他航商结盟。
它可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求,而不需借助于合作伙
伴或舱位互租。
相反,马士基航运往往是向其他航商出售箱位,而不是购买其他航
商的箱位。
它信奉“肥水不流外人田”,尽可能用自己的公司作为船务代理,拥有
自己的物流和货代企业,尽量寻找直接货主,少与其他货代打交道。
按照马士基公
司的说法,他们要避免受制于人,避免被合作伙伴或其他方面缚住手脚。
因此,相
对于其他航运公司而言,马士基航运可以跟随不断变化的情势况灵活地调整自己的
服务。
为了实现上述两个目标,马士基航运制定和实行了相应的战略。
3.2.2集团内多种经营战略
安德鲁.坎贝尔,迈克尔.古尔德和马库斯.亚历山大说过:
一个母公司和其各业
务之间的匹配关系是一把双刃剑:
好的匹配关系可以创造价值,坏的则会破坏价值。
马士基通过集团内多元化经营,使马士基航运的上下游关联产业形成一个整体,实
现了外部交易内部化,达到降低交易成本、封锁商业机密、实现超额利润的目的。
多元化经营既促进了主营业务发展,也可降低由于航运市场不景气而引起的企业收
益急剧下降的风险。
马士基集团公司主要业务领域及二级公司有:
1、集装箱运输及相关业务:
(l)马士基航运公司(MearskLine)。
世界上最大的集装箱航运公司,目前占
世界集装箱航运市场的17%,拥有500多艘集装箱船以及150万个集装箱。
(2)马十基物流公司(Mea:
skLogisticS)。
世界一流的物流公司,可以为客户
提供高效的供应链。
(3)马士基集装箱码头公司(APMTerminal)。
业务范围为集装箱码头建设和运
营,是世界第二大集装箱码头公司。
(4)马士基集装箱工业公司(MaerskContai。
erl。
dustri)。
生产冷藏集装箱
及其他各种集装箱。
(5)南非海运。
主要经营南北航线及非洲航线。
2、石油开采
马士基石油天然气公司(Maersk伍1andGas)。
在北海、卡塔尔、阿尔及利
亚和哈萨克斯坦等地进行石油开采,日产原油55万桶和天然气10亿立方英尺;并在
安哥拉、土库曼斯坦、安曼、)华洛奇、哥伦比亚、巴西和苏里南等国进行有关项目。
3、石油运输和石油勘探及有关服务
(l)马士基油轮公司(MzlerskTankerS)。
拥有并运营着峪O多艘油轮,其中
超大型油轮(VLCC)7艘。
能够运输原油、各种成品油及天然气。
(2)马士基石油勘探公司(MoeI’5kControctor幼。
拥有30个钻井平台,其中
包括世界上最大的技术先进的自升式平台,在世界各地进行石油勘探。
(3)马士基海洋服务公司(MaerskSupplyServiCe)。
拥有60艘各种型号的海
洋服务船只,可提供诸如钻井安装、海上电缆铺设等各种远洋服务。
4、其他业务
(l)月麦超市公司(DanskSuPermarket)。
不但在丹麦国内进行超市经营,也
在英国、德国、波兰、瑞典进行经营。
(2)奥登塞造船公司(OdenseStaa1Stkibsvaerft)。
不但在丹麦境内拥有造船
厂,还在爱沙尼亚、立陶宛、德国拥有造船厂。
具有世界先进的造船技术,能够建
造世界上最大的集装箱船。
(3)Rosti公司。
生产高品质的塑料产品,以满足海上运输的需要。
(心Norfolkline公司。
进行轮渡和货运业务。
(5)Svitzerwijsmuller公司。
进行海上搜救、拖船、散货及超重货物运输等。
马士基之所以能够很好的开展多元化经营,其原因之一是其拥有雄厚的的资本。
其他世界班轮公司如我国的中远集团的产业多元化旨在大力发展陆上产业、服务业
和空运业,以分担航运业的风险。
为此先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅
游、劳务和空运等专业公司。
尽管陆上产业的营业收入仅占全集团收入的12%,但
其资产规模已经接近中远在国内资产的50%。
而且中远经营的其他业务与它的主业
关联不大,不能象马士基集团那样能够实现外部交易内部化,因而在降低成本及保
密方面都无法与马士基航运相比。
3.2.3规模扩张战略
规模经济是指产量增加而长期平均成本减少。
规模经济产生的原因一个是大公
司能更有效的利用劳动分工和专业化的优势;另一原因是技术因素。
技术使得在扩
大规模时降低单位成本。
最后,金融因素也是规模经济的原因之一。
原材料和中间
投入的大规模采购,使采购者能够获得更优惠的价格。
另外,大规模的业务融资更
容易,成本也更低。
原因在于知名企业进入证券市场,可能更容易将其债券和股票
置于更有力的地位;而且,对知名的大公司而一言,银行贷款通常更容易以更低的利
率获得。
规模经济所带来的巨大好处成为班轮企业不断扩张、合并和形成战略联盟
的重要原因。
3.2.3.1并购战略
在实际经济生活中,由于商品和要素市场的不完善和不完个,一个企业可能拥
有其它企业所不具备的竞争优势。
集装箱航运企业通过集装箱船大型化有效降低单
位运输成本,实现内在规模经济,同时又通过外部并购扩张提高了企业的谈判能力
和品牌效应,实现外在规模经济。
通过企业并购,便可以实现企业间竞争优势的双
向转移,或者发挥并购企业自身的竞争优势,或者获取目标企业的竞争优势,或者
兼而有之。
两家或两家以卜企业并购之后产生协同效应,又可带来新的竞争优势。
班轮公司为了保持盈利率,尽最大努力来降低成本。
降低成本的有效途径为建立规
模经济与有效成本管理来达到。
并购的主要目的是为了建立足够的规模经济,因此
并购后的企业在技术和资源上实现了共享,大大降低了运输的单位平均成本。
雄心勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点,是多年来航运界人士对马士基的
最深刻印象,吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性大手笔。
2006年轰动全
球航运业的马士基海陆收购“铁行渣华”公司案是迄今为止航运业内最大的收购案
例。
收购完成后,马士基航运的运力达到了16%以上,远远甩开了竞争对手,马士
基在航运业的霸主地位愈加牢固,打造了航运巨人的品牌形象并实现了低成本扩张
的战略目标。
通过收购这一捷径,马士基扩大了核心主业的规模和竞争能力,甩开
对手,成为了行业标准制造者和行业长期领导者;同时在市场下跌前降低了船队经营
成本。
马士基航运利用收购和合并,进一步加强了运输服务的全球化。
现在,马士基
航运己在100个国家进行运输活动,它是以太平洋航线、大西洋航线、欧洲航线这三
大基干航线为中心而展开的。
近年,该公司不仅在欧洲、北美地区和亚洲地区,而
且在南美、大洋洲和非洲地区扩大了运输能力。
马士基航运除了加强太平洋航线、欧洲航线,在业务扩展和增长上也不遗余力,
它的母公司A.P.摩勒集团在90年代先后兼并EACBen、南非海运和美国海陆公司,尤
其是将马士基与海陆的全球网络和人员成功地合二为一。
其业务扩展的目的是为了
能向客户提供全球性的物流服务,跨国公司尤其需要班轮企业能提供全球性服务。
马士基经常听取这些大货主的意见,通过加快航速和使用专用支线服务来满足货主
对开辟更多直达港的要求。
1987年,马士基收购法国在ChargeursRe。
nis和比利时CieMaritimeBelge的
班轮业务;1993年,收购EacBen集装箱班轮有限公司的所有班轮业务;1999年,
收购Safmarine公司的集装箱班轮业务,同年,马士基航运公司收购了海陆航线有
限公司(Sea一LandService工nc)的国际集装箱业务,更名为马士基海陆公司;2005
年,收购铁行渣华。
2006年2月,马士基集团完成了马士基海陆与铁行渣华的合并活
动,成立了全球最大的班轮公司一‘与士基航运。
这两个公司合并以后,马士基航运更
有能力进入一些新市场和扩大一市场份额。
合并后,马十基航运的市场份额上升到18
%,是第三大班轮公司地中海航运市场份额的两倍以上。
巨大的规模优势使马士基
处于更有利地位,夕下且带来了了巨大好处。
首先,合并使得船队管理、维护、修理
等方面的规模效应更加显著,从而进一步扩一大了马士基航运具有的成本方面的优势,
依靠由此带来的价格优势,进一步增大了自身的竞争能力。
其次,合并也使得马士
基航运拥有了无可比拟的全球服务网络。
对于需要全球物流服务,而又不愿意同过
多承运人打交道的客户来说马士基航运的服务能力显然更具吸引力。
第三,这两个
公司合并后,马士基集团的码头和物流业务得到加强,码头和物流业务与班轮业务
的协同效应将更加显著。
而我国的中远集团迄今为止还没有并购行动,与其他班轮公司仅限于合作。
中
远国际班轮合作的方式主要利用了资源合作中的舱位租赁、舱位互换、共同派船这
三种主要方式。
合作竞争模式作为国际班轮公司调剂余缺、降低航线经营成本、提
高航线总体效益的一种重要手段,己被国际航运界所广泛采用。
但在中远的合作中
存在着片面强调中远的利益,而致使合作方的正当合同权益得不到应有尊重的现象,
影响了中远整体对外形象和合作关系。
3.2.3.2发展巨型船舶
大型化集装箱船存在着潜在的规模经济性,船舶的大型化降低了运输成本。
在
货源充分的远程航线上,船舶越大,每集装箱单位的燃油消耗量和造船成本就可能
越低,同时船员人数也能减少。
船舶营运成本不会随着船舶规模的增大而成比例的
增大,所以单位营运成本相比较而言通常有利于大船。
据有关测算,不同船型每箱
位每日船舶的营运成本为:
1000TEU3.25美元/箱位·天;2900TEU1.52美元/
箱位·天;45OOTEU1.13美元/箱位·天:
6000TEU0.92美元/箱位·天。
德国
Planco咨询公司的计算也表明,在亚欧航线上,1艘12000TEU船比2艘6O00TEU船能
够多带来70美元/TEU的利润。
一艘载箱率为80%的800OTEU船和一艘载箱率为90%的12
000TEU的船相比较时,也具有相似的成本差异。
可见,上述不同载箱量的集装箱船
舶的运输成本和利润差别非常悬殊,它是船公司积极采用大型集装箱运输船舶,以
达到提高他们的经济效益、增强竞争力的根本动力。
除了船舶大小之外,在集装箱
航运的各项服务领域中也可得到规模经济性。
集装箱的箱数、谈判能力、行政与管
理成本都会因规模大而下降。
马士基航运一直致力于大力发展巨型集装箱船。
在国际集装箱远洋承运人中首
先建造6000TEU集装箱船的就是马士基航运。
1996年以来,马士基航运已经订造和接
收6艘6000TEU的集装箱船,14艘6600TEU的集装箱船。
2002年2月份,马士基海陆接
第14少之共41顶毛
收第15艘66()0丁‘EU的集装箱船。
2002年11月份,接收扭艘6600丁‘I三U的集装箱船。
在过
去的几年中,马士基平均每一年至少增加6000TEU的集装箱船4艘以上。
2006年8月
12日命名了世界上最大的集装箱船埃玛·马士基(EmmaMaerS幼,其运力在13000一
15000‘fEU。
同一系列8艘郎级的第二艘船“埃斯特尔·马士基”(EStelleMaersk)
号也已经在2006年12月投入营运。
巨型船舶的投入使用,大大降低了马士基航运的
单位成本,增强了竞争力。
我国的中远集团的欧美主干航线目前以5400一8200TEU船舶为主,次干航线以
4800一52001’EU船舶为主的主流船型及运力布局。
预计在2010年,整体运力更将达到
空前的80万TEU。
可以看出,中远集团的规模尤其是在船队和运力上与世界顶尖公司
差距还相当大。
3.2.4公关战略-一建立政府公关部门,建设与媒体的关系,扩大品
牌知名度。
马士基在各种国际性行业组织中扮演着相当活跃的角色,A·P摩勒集团顾问伊
勃·克鲁斯担任国际集装箱班轮公司协会主席,A·P摩勒常务副总裁纳特.庞托皮
月一担任国际商会海运委员会主席、位于华盛顿的世界航运理事会理事、欧共体船东
协会会长,以及丹麦船东协会副会长等。
马士基航运还是船公司联合门户网站工NTTRA
的最大的创始股东。
马士基公司进人中国市场后,将公司的总部选择放在了首都北京,足见其与中
国政府搞好关系、帮助公司顺利打人中国市场的决心。
公司还专门成立了GCACORP
部门,负责与政府、媒体联系以及在中国的慈善事业。
通过公司不断努力,马士基
身为一家老式欧洲企业所可能带给客户的“守旧、傲慢”等负面形象正越来越得到
改善。
公司的品牌知名度和美誉度在不断提升,对公司打开中国的航运、物流市场
起到了极大作用。
自马士基进入中国市场以来,就一直与政府保持着良好的关系,
这从马士基投资国内的港口业务就可看出来。
作为一种稀缺资源,投资港口除了强
大的实力外,还需要极强的政府人脉关系。
马士基旗下的APM码头公司目前在全
球共拥有36个码头经营权,而在中国就占了9个(包括台湾高雄的两个码头),与中
远太平洋、和记黄埔一起位居国内码头三甲之列。
马士基航运公司还是北京2008年
奥运会的物流及运输指定赞助商,马士基的政府公关能力可见一斑。
2006年,马士基击败了其他8家竞争对手获得了一份为期5年价值4亿美元的合
同,以维护和运营美国海军8艘滚装客船。
马士基航运经营着53艘悬挂美国国旗船舶
的强大船队,其主要业务对象是美国政府。
美国国防部说,这些船舶载运美国军火,
如武器、MIAI坦克、军用卡车、救护车等。
由此可见马士基的公关能力是多么强大。
第15乡之共41少之
3.2.5码头战略
马__卜基航运公司早就意识到大班轮公司在主要港口拥有自已的码头不光是为盈
利,还是降低班轮成本与保证班期的一项长期性有效手段,是一项战略性行动。
在
市场低迷时能承受低运价,在市场旺盛时,能不受港口拥挤之害。
早在18年前,马
士基就在美西投资建造自己的集装箱码头。
2004年它将其2003全年所获的纯利4.76
亿美元全部投入建造美东的朴资茅斯港(与诺福克同属一港)的集装箱码头。
马士基5
年前下狠心投下这笔来之不易的巨款是有先见之明的,此举值得我国集装箱海运业
深思。
为实现降低成本和公司利润最大化的目标,马士基尽量控制港口和码头操作,
尽可能扩大自己在世界重要港口和码头的影响,避免受港口和码头方左右。
具体表
现在:
1、使用自己的代理:
马士基在全球范围内设立自己的代理公司或机构,很少
使用自己系统以外的港口代理。
2、系统内造船:
马士基的大多数船舶是通过马士基
物流公司安排在A.P.Moller集团属下的造船厂建造的。
3、公司资金投资:
与大多
数航运公司不同,马士基的投资资金多来源于公司内部的资金,而不是银行贷款。
无沦是在全球枢纽港,还是在地区枢纽港,马士基航运为了向客户提供高质量
的服务,亲自作为码头的经营者并努力高效地开展码头业务(11)。
马士基航运的营运
规模遍及世界五大洲,作为船公司的码头经营者在世界上是最大的。
马士基航运主
要是利用与当地资本合办事业进行各港的码头营运,而且马士基航运在世界上拥有
专用码头,并亲自参与码头营运。
马士基航运的目标非常清楚,即尽一切可能把港
口码头的经营管理权控制在自己的手里,也就是说集装箱运输要从自己的集装箱码
头开始。
在马士基航运看来,集装箱码头公司既是集装箱运输公司的客户又是潜在
的业务竞争对手。
马士基航运需要在集装箱运输过程中的每一个重要环节上有自己
的存在,其中当然包括集装箱码头的经营管理。
迄今为止,马士基航运经营的集装
箱码头已分布在中国的盐田港,大连港,上海港,青岛港等九个码头,阿曼的萨拉
拉港,西班牙的阿尔赫西拉斯,荷兰的鹿特丹,美国的纽瓦克港和其它港口(如占地
500英亩、号称世界规模最大的洛杉矶港一马士基400号集装箱码头),以及世界各地
的港口。
我国的中远集团全资拥有的中远太平洋有限公司是集团内码头投资的主渠道。
中远太平洋的集装箱码头泊位总数已达100多个,年处理能力达55,00,000标准箱,
被列入全球第五大集装箱码头营运商。
其集装箱码头业务主要分布于中国珠江三角
洲的香港和深圳,长江三角洲的上海和张家港,以及北方的青岛港和大连港,但在
国外的码头业务却很少。
因此,中远的码头优势仅限于本土境内,国际竞争力缺乏。
(ll)尧乐新世纪的练码合物流码头,,马卜基的码头战略.海运情报,2001,10:
25
第16歹乏共41歹工
3.2.6目标集聚战略
马I_从航运纤价,l却i各研究
随着社会分一I_:
的深化和竞争的加剧,仟何个公司都无法仅依靠自己的力量在
价值链的每个环节都取得优势地位。
相反,竞争促使各跨国公司将自身的资源逐渐
集中于其最具竞争优势的环节,这种业务调整的结果是:
各跨国公司只专注于自己
最擅长的领域,而通过协议或客户网络获得公司生存所必需的外部资源支持。
集聚
化生存是马士基航运的竞争优势之源。
马士基航运认识到某些产业链和供应链上的
核心企业的重要地位和巨大价值,因而建立了非常完备的CRM(客户关系管理)系统,
尽最大努力做到客户满意和实现客户忠诚,实现了客户价值最大化,保证了目标集
聚战略的实施。
长期以来,马士基航运签有60%以上的长期合同,因而马士基航运具
有反周期的发展能力。
而我国的中远集团在船队规模和航线分布上也都处于世界领先位置,但是它的
CRM系统却缺乏系统化,在舱位安排和客户管理方面都表现出了严重的无序化,在这
种缺乏管理的服务体系下,很难做到客户满意和客户忠诚。
2006年之前很少签有长
期的运输合同,直到2006年8月份,由商务部牵头,中远集团与17家民族自主品牌汽
车企业签订了为期巧年的战略
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