委管企业全面预算管理评价标准doc.docx
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委管企业全面预算管理评价标准doc
附件1
委管企业全面预算管理评价参考标准
为了进一步推动市国资委管理企业(以下简称“委管企业”)的全面预算管理工作,贯彻落实《关于推进市国资委管理企业全面预算管理工作的意见》的工作要求,帮助委管企业在全面预算管理推进过程中进行自我评价、找出短板、设定目标和实施推进,制定委管企业全面预算管理阶段评价标准。
一、全面预算管理评价标准的用途
全面预算管理阶段评价标准,是通过分阶段的划分方法,对全面预算管理的组成要素做阶段性的定义,来反映全面预算管理工作所处的水平。
评价标准有助于企业梳理全面预算管理的概念、内涵和工作要求;有助于企业正确认识全面预算管理发展的渐进性;有助于企业识别出预算管理中的薄弱环节,确定全面预算管理推进的总体目标和阶段目标,并针对薄弱环节制定相应的措施,稳步提升预算管理水平.
二、全面预算管理评价标准的要素、评价方法和阶段评价
(一)评价标准要素
全面预算管理评价标准的要素包括制度保障、组织体系、流程、信息系统和管控协同五个方面,这些要素贯彻于全面预算管理的流程之中.
1、预算管理的制度保障
制度保障是全面预算管理工作开展的内在机制,是管理工作成败与否的关键。
预算管理的各个环节和流程都应该有制度进行约束和规范.
2、预算管理的组织体系
组织体系是全面预算管理有序开展的基础。
组织体系的设置不仅需要能够充分、有效地实施预算管理职能,还要能够确保全面预算管理活动的顺利进行;要渗透到企业内部各个层面,各项环节,还要明确各组织机构的管理权限和责任.
3、预算管理的流程
流程包括了战略衔接、预算目标制定、预算编制、预算执行、预算监控、预算考核等多个环节,是一个闭环管理的过程。
可以概括为预算编制、预算执行和预算评价三大阶段.
4、预算管理的信息系统
信息系统是预算管理工作精细化和高效率的保障。
预算管理系统需要满足预算报表的设计、预算流程的完整性、预算管理的便捷性和高效性、预算控制范围和强度的灵活性、预算分析的实时性和准确性等.还需要考虑全面预算管理信息系统中各项系统是否可以进行有效整合。
5、预算的管控协同
管控协同是全面提升预算管理水平的必要条件。
预算管理不是一个孤立的管理过程,预算管理需要结合全面风险管理、内控体系建设、资金/资产管理、信息化建设、人才队伍建设等各方面;预算管理也不是单家企业的简单预算管理的叠加,而是要从集团管控的角度整体谋划和推进适合的预算管理模式.
(二)评价方法
1、定级评价法
全面预算管理的阶段性评价是一个动态的过程,从企业管理能力和水平的客观规律出发,我们将其划分为五阶段.通过定级评价,企业可以确定目前全面预算管理所处的阶段.
2、单项测试和综合评价相结合
单项测试:
企业可以按照全面预算管理的评价标准,以五要素为单项评价的标准,逐一对照,确定各要素所处的阶段水平。
综合评价:
在单项测试的基础上,运用最短板原理,综合确定企业所处的全面预算管理阶段水平。
阶段评价需在单个企业评价的基础上,总体评价集团整体的全面预算管理水平.
(三)阶段评价
企业预算管理五个阶段:
准备级、初始级、提升级、管控级和发展创新级。
1、准备级(财务预算阶段)
准备级的主要特点是全面预算的各要素尚不完备,预算制度围绕财务预算报表的编制,以编制财务报表和完成主要财务指标为主要目标,辅以简单分析,预算的控制作用很弱,预算误差较大。
预算信息系统以财务预算系统为主,用来做数据汇总和简单分析的工作,不能用系统进行控制。
集团主要通过下属公司的财务预算报表了解下属公司预算情况,会计核算管理已经成熟,其他基础管理工作在开展之中,但未形成协同效应。
2、初始级(简单的全面预算阶段)
初始级的全面预算已经具备了全面预算的各项要素,全面预算管理制度基本完善,预算组织决策、管理、执行的三层架构,预算目标以业务和经营目标为支撑,有业务量指标,预算有对业务的控制,尤其是是对各项资金的拨付和使用进行严格的控制,但误差可能仍较大.
业务信息系统中包含业务预算,实现对资金支付等重要项目的控制,预算信息系统和业务信息系统建立联系,可以进行及时的数据交互。
集团能了解重要子企业的业务预算情况,各项基础管理活动得到开展,会计核算、资金集中管理体系成熟,重要事项有预警系统提示.
3、提升级(基本的全面预算阶段)
提升级有健全的全面预算管理制度,基本涵盖企业运营所有重要环节(采购、生产、销售、投资、资金、费用……),预算组织内有跨部门的专门工作小组,预算目标形成完整的指标体系,各重要环节的关键点均有控制,预算和考核挂钩。
各业务信息系统可以基本实现业务的预算控制、分析,并和财务预算信息系统联系,预算检查提前到业务决策点,系统辅助对业务决策点进行控制,预算和实际误差原因能及时、有效得到分析.
集团能根据自身的特点,建立和集团管控模式相适应的预算管理方案并进行实施,对下属单位的预算模式统筹规划,内部控制和预算管理有机结合,在管理中发挥重要作用,能进行广泛的风险预警,配套体系完善.
4、管控级(规范的全面预算阶段)
管控级是全面预算管理的进一步深化阶段。
有健全的全面预算管理制度和完善的组织架构,各项预算相互衔接,紧密关联,指标形成体系并细化分解,权责利明细至个人,形成事前、事中控制和事后评价反馈的良好循环机制,并形成全面的滚动预算。
各业务系统在统一的信息平台实现良好运行,预算编制、执行、评价全流程均通过系统实现.业务和财务的各项指标在系统中勾稽、关联,系统支持高效的数据追溯,各部门各层级能从同源数据中各取所需,系统能监控、预警和提供决策支持。
预算管理模式和集团管控模式相适应,各层级有和本层级对应的预算管理重点,且可以根据企业发展阶段调整。
预算管理和风险预警、内控管理、绩效管理、组织管理、资金管理、信息化等各项管理活动有机结合,相辅相成。
5、发展创新级(优化和持续改进阶段)
全面预算管理的飞跃阶段,制度的创新能够推动管理水平的发展,组织在动态的过程中不断进行优化,预算闭环全流程持续进行优化,信息系统不仅提供决策支持,还发展至人工智能,各种管理手段协同,创造企业价值.
各个阶段的特点,参见附件1全面预算管理评价标准.
三、全面预算管理评价标准的运用
全面预算管理评价标准是一个参考标准,各企业集团可结合自身经营的特点,综合考虑行业特点、企业规模、业态分布、发展阶段等因素对全面预算阶段标准作相应的调整.
本标准适用于企业全面预算管理初期自评、企业设定全面预算管理推进目标以及全面预算管理阶段性验收。
附件 全面预算管理评价参考标准
附件 全面预算管理评价参考标准
要素
准备级
初始级
提升级
管控级
发展创新级
制度
完整性
预算制度主要围绕财务预算报表的编制工作
全面预算管理制度包括预算编制、预算执行监控、预算评价和考核等各项内容,对重要环节如资金拨付等有详尽的规定
有健全的全面预算管理制度,基本涵盖所有重要环节(采购、生产、销售、投资、资金、费用……)
全面预算管理制度涵盖组织体系、目标指标体系、编制、执行、反馈、监控和考评体系各方面和各归口管理专业预算制度,且各专业预算制度(财务预算、资金预算、投资预算、业务经营预算、成本预算、人工预算等制度)有详尽的工作规范(流程、表格、计划、说明等)
制度不仅涵盖方方面面,而且制度创新能推动管理水平的发展
执行性
对财务预算报表的编制方法具有详细描述
资金等重要项目的预算,强调刚性控制,如严格的审批授权程序、权限管理规定等。
核心环节的权责利明确到部门,有核心业务指标
重要环节的关键控制点均具有严格的内控制度约束;重要环节的权责利有指标约束;且明确到各部门,财务指标、业务指标、技术指标、考核指标涵盖所有重要环节
各环节的执行有量化和细化的刚性约束;业务标准、财务标准、技术标准等系统化,各项标准详尽;权责利明细到个人
组织
架构
通常只有执行机构,执行结果向分管领导进行汇报
初步形成决策、管理、执行的三层组织架构
具备决策、管理、执行的三层组织架构,有跨部门的协作机制,重要部门(生产、销售、研发、计划、人力资源)积极参与
建立适应集团管控模式的预算管理组织架构
组织不断动态优化
职责
预算组织成员以财务预算编制职能为主,辅以预算分析
决策、管理、执行机构能履行其职责,各执行部门职能可能有重叠或缺位现象;预算编制仍是重点,对资金等重要项目的执行情况重点关注
决策、管理和执行机构各司其职,具体职责落实到各重要部门负责人;预算组织在预算编制、执行中均发挥重要作用;预算管理委员会全面负责
组织中各预算责任主体职责明确,并细化至包括预算编制、执行和评价过程中参与角色、承担任务、执行程序和数据维护等各方面.
流程
编制
预算数据在前一年的财务实际数据上增减,以达到年度目标为目的,完成一套涵盖全部会计科目的表格,最终得出三张表的预测结果
业务的目标来源于经营目标,财务预算的数据和财务指标的来源有业务数据和关键业务指标作为支撑
根据企业自身的战略导向,将战略目标通过有效的方式分解到中长期的战略目标和年度战略目标,并设置关于达到年度战略目标所需要的满足各方面需求的相关指标,并落实到销售计划、生产、采购、投资、资金收支等方方面面,将目标、资源、责任细化和量化至部门,形成完整指标体系
不仅有从战略到操作层的完整指标体系且形成细化和量化至部门和个人的目标、责任、资源配置,还有标准化的多维度多层次的体系,从业态、产品、客户、渠道、组织、供应商等各种角度形成预算编制多维度的架构,且各指标有基于历史和对标的参考标准值,各管理层级可以从指标库中选择有效的指标落实到业务计划并形成预算
预算全流程形成闭环过程,各流程持续优化,预算发挥积极作用
财务部门是预算编制的主要部门,其他部门仅仅知晓或者按要求给数据,部门沟通少
预算编制以自上而下为主,业务部门参与预算编制,财务部门和业务部门进行沟通
预算编制采用自上而下,自下而上,上下结合、分级编制、逐级汇总的方式进行;各部门分析、研究后编制预算,汇总平衡后最终确定
预算编制程序契合企业实际,总分结合、上下结合;各部门之间充分沟通,预算结果充分考虑了各部门之间的联系和勾稽并可用于各部门自身管理
执行
预算执行主要是从财务角度对费用进行粗放型控制,多为事后控制
不仅有财务控制,也有业务或者项目的控制,尤其是对各项资金的拨付和使用进行严格的控制
形成预算监控体系,根据业务事项的重要程度,分为事前控制事项逐项审批,事后控制事项范围内授权执行的方式进行过程控制
能运用各种方法和手段监控经营情况、提示风险,对各业务事项进行控制,针对业务的决策点进行预算检查(如未立项的采购计划不能进行),达到有效事前和事中控制和过程管理
预算外事项控制不严,通常经领导者授权即可进行调整
对资金等重要的预算外事项,有规范的调整流程,按权限进行审批
预算执行过程中,预算内事项授权执行,预算外事项严格控制,预算调整分为常规和非常规,非常规调整需经特别程序
预算的任何调整依照严格规范的评估认定、调整程序进行,并留有痕迹
财务部门分析财务指标是否完成,以领导要求为准,执行过程中不对目标进行修正
对业务、财务进行定期分析和报告,对差异进行解释和寻找原因
预算差异能得到及时体现和反映,并根据执行情况作调整
对预算执行情况进行多维度的分析,及时发现存在的问题,并运用分析结果调整过程行为或对不合理的目标进行及时修正,通过月度的滚动预算,实现对资源安排的持续优化
评价
预算评价主要针对收入、利润指标是否完成;
评价不仅关注主要财务指标完成情况,还关注业务指标是否达到目标。
对各部门的业务指标进行量化和细化的评价,形成和目标、计划、指标相联系的评价指标体系。
评价有成熟的指标体系,能从不同维度分层次考核至部门和个人
预算误差大,经常出现实际指标高于预算指标的情况
市场稳定的情况下预算误差较小,对不确定因素较多时预算偏差较大
预算和实际的误差能及时、有效得到分析
通过月度的滚动预算,预算偏差得到及时应对
预算评价结果未纳入或仅有几个财务指标纳入考核范畴
预算评价结果成为考核体系的组成部分;考核体系涵盖财务指标和业务指标的完成情况
按照权责利对等的原则对预算执行结果进行评价,作为考核的依据.预算目标和考核方法体现管理重点
考核体系和激励机制挂钩,能引导业务发展、资源配置的优化,发挥正向激励作用
系统
实现程度
财务预算报表的编制由系统完成
业务预算能在系统中体现,系统中实现了如资金支付等的重要控制
各项业务均有业务系统实现本部门的预算控制、分析
预算编制、执行、评价全流程均通过系统实现,各业务系统相互关联
由控制和决策支持系统形成发展成人工智能
关联
财务预算系统和财务核算系统有联系,可以完成数据的导入导出和简单的分析差异
财务预算系统和业务系统建立联系,业务数据和财务数据能进行交互
各业务部门的预算系统和财务预算系统联系,预算检查提前到业务决策点,系统对关键环节进行辅助控制
业务和财务的各项指标在系统中勾稽、关联,各部门各层级能从同源数据中各取所需,系统能监控、预警和提供决策支持
协同
集团管控
集团预算只是财务报表的汇总,缺乏有效机制保障战略和目标落实到具体经营活动中;集团主要通过下属公司财务报表来了解下属公司预算情况
各下属单位有自己的预算管理模式,集团能了解需要了解的下属的单位的主要业务情况
集团能根据自身的特点,建立和集团管控模式相适应的预算管理方案并实施;对不同治理结构的下属单位,统筹规划预算管理模式;各下属单位能根据自身情况选取预算管理重点
预算管理模式和集团管控模式相适应,各层级有和本层级对应的预算管理重点,且可以根据企业发展阶段调整;预算编制能做到逐级汇总,上下沟通;预算差异能及时向下追溯到子公司、具体经营业务
各种管理手段发挥协同效应创造价值
各项管理
会计核算成熟
会计核算、资金集中管理体系成熟,能对重要事项做预警提示
内部控制和预算管理有机结合,在管理中发挥重要作用,能进行广泛的风险预警,配套体系完善
预算管理和风险预警、内控管理、绩效管理、组织管理、资金管理、信息化等各项管理活动有机结合,相辅相成
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