零售行业竞争研究.docx
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零售行业竞争研究
零售行业竞争研究
基本结论
本文将从更为宏观和长期的角度,透过零售业竞争纷繁复杂的表象,剖析推动业态更迭的内在因素和外部动力,并对中国零售业演进方向做出判断和预测。
通过中外零售业发展历史比较,我们总结零售业态竞争具有周期性、轮回性、交替性和融合性四大特征:
周期性,即各业态分别处于不同的生命阶段,其中网络电商、专业店和购物中心业态正处于成长期;轮回性,即价格竞争是新业态挑战传统业态的主要途径,业态更迭表现为消费者不断获得低价的循环;交替性,即零售行业由商品组合宽而浅的综合类零售商和商品组合窄而深的垂直类零售商交替统治;融合性,即各零售业态总是通过不断吸收其他业态的优点而实现自身的升级。
我们将推动零售业态竞争更迭的动力归结为外部经济周期影响和内部供应链管理革新:
宏观经济中,收入、物价和经济增速是推动零售业态竞争变化最主要的外部因素,其中收入增长是业态升级的主要推动力,而物价和经济增速通过影响消费者实际购买力、生产者库存和资金的投资回报要求,助力新业态在经济滞胀期完成对传统业态的超越。
零售业态更迭的实质是供应链管理革新,成功的零售企业往往能够通过高效率的供应链,实现销售额、进货成本和销售价格三者间的良性循环;零售业竞争史实际上就是各种业态的零售商不断优化供应链管理、提高流通效率、降低成本,从而提高自身在供应链中地位的过程。
网络零售业已经成为中国零售业的主导业态,实体零售业需要通过价值链垂直整合来实现有效扩张。
由技术进步支持的中国网络零售业的兴起,实质上打破了传统零售业对消费者接触渠道的垄断,消费者可选商品种类和数量呈爆发性增长,这直接导致网络零售业的销售规模在短期内迅速膨胀;2007年至今,网络零售业态实际上已经在近两次经济衰退期内实现了对传统业态的超越,成为目前中国零售业的领导业态。
实体零售业的扩张模式必须从传统的追求扩张速度向追求更稳定的客流和更高成交率的有效扩张转型,而要完成这种转型实体零售商必须对价值链进行垂直整合,通过增加自营商品比重和更有效的销售空间管理吸引客流,提高生产率;同时,实体零售业对单个电商企业仍然拥有显著的规模优势,因此尝试多种分销模式也将有利于实体零售业稳固市场地位。
看好能突出购物体验和差异化经营的奥特莱斯、生鲜超市和购物中心业态的发展前景。
内容目录
以史知今,业态竞争的中外历史比较....
发达国家:
地位更迭与市值规模变化相印证...............................................
中国零售业:
浓缩的竞争史,业态进化、融合速度更快..............................
零售业态竞争的四大特征.................................................................
周期性:
各零售业态处于生命周期的不同阶段.............................................
轮回性:
价格竞争是新业态挑战传统业态的主要途径..................................
交替性:
行业由综合类零售商与垂直类零售商交替统治..............................
融合性:
各业态不仅相互竞争,也互相吸收、融合......................................
推动业态竞争的外力与内因............................................................
外力:
经济波动影响竞争格局,高通胀、低增长期较易发生弯道超越.......
内因:
零售业态竞争的本质是供应链管理效率的竞争................................
业态竞争背景下,国内零售业的演进方向......................................
变革者:
经济衰退助力网络零售业实现弯道超越.......................................
中国消费市场现状:
大众消费为主,竞争主战场向中西部转移..................
实体零售业的选择......................................................................................
以史知今,业态竞争的中外历史比较
发达国家:
地位更迭与市值规模变化相印证
1852年,世界上第一家百货店在法国巴黎诞生,标志着第一次零售革命的
到来。
此后,随着经济发展、生活改善和技术进步,发达国家相继出现了
超市、连锁店、折扣店、便利店、仓储俱乐部、购物中心、无店铺销售等
新型零售业态,行业处于不断竞争、更迭的过程。
发达国家的零售业态从
早期百货独大的单一结构逐步演变为如今不同业态之间共争共存的多元格
局。
按照销售行为是否在实体店铺进行,目前欧美、日韩的零售业态可分为店
铺零售和无店铺零售两大类。
根据目标人群、商品结构、规模和选址以及
盈利模式的不同,实体零售业态可进一步细分三个大类和十个小类。
不同时期,零售类股票市值变化反映各类业态兴衰
美国70、80年代的零售企业总市值排名上,以JCPenny为代表的百
货公司始终居于领先位置。
但从90年代起,JCPenny的总市值不断
被代表新业态的零售企业所超越,排名一路下滑。
与此同时,超市类
企业沃尔玛和代表专业店的家得宝开始长期领跑零售商总市值排行
榜。
进入21世纪后,电子商务蓬勃发展。
从2009年起,网络零售商
亚马逊的总市值超越家得宝,成为全美总市值第二高的零售企业;另
一家知名电商Ebay也被投资者看好,总市值在Target、TJX等折扣
百货公司之上。
与美国情况类似,70年代日本市值最高的零售企业是高岛屋、丸井和
伊势丹三越等百货公司。
到了80年代,伊藤洋华堂、永旺、Seven-eleven等多家超市企业在零售商市值前十的排名中谋得一席之地。
从
90年代开始,专业店取代超市和百货,迅销的股票市值超越永旺和丸
井。
近两年来,电商崛起,Rakuten、DeNA市值排名进入零售企业前
十。
从韩国零售企业的市值排名变动来看,直到90年代,韩国的主流零售
业态仍以百货为主。
截止2011年末,韩国市值最高的零售企业是一
家百货公司(乐天),但新世界、大邱等早期零售巨头的市值排名均
有所下滑。
与此同时,进入21世纪,超市、专业店以及无店铺零售开
始后来居上。
中国零售业:
浓缩的竞争史,业态进化、融合速度更快
中国零售业受体制约束起步较晚,呈现出随市场开放程度逐步加深,不断
吸并国际经验发展的过程,因而业态竞争变化上的阶段性不如国外清晰,
大致可以以2001年为业态竞争变化的分水岭。
2001年以前,零售业态竞争基本遵循行业发展规律,完成了从传统百货向
专业连锁的业态更迭;2001-2004年零售市场完全对外放开以后,中国零
售业的各种新业态几乎同时出现,各业态进化、融合的速度显著加快。
1986-1995:
传统百货繁荣期,销售规模超过1.2亿元的大型百货商场
达到624家,销售超过10亿的百货商场从0增加到21家;
1996-2004:
超市、专业店等连锁业态取代传统百货获得零售业态的
主导地位;1999年,中国零售业五十强排名中,代表百货业态的上海
一百将首强席位让位于代表新型业态的联华超市;2006年,作为家电
专业店的国美电器销售规模赶超跨业态经营(百货、超市和便利店)
的百联集团,登上零售百强榜单的第一位。
2004年至今:
多业态发展齐头并进,其中无店铺销售的电子商务市场
自2006年开始蓬勃发展;如果在2011年的全国零售百强评选中将网
络电商考虑在内,一共有4家综合性电商入围,其中:
B2C行业龙头
天猫商城排名第5,国内最大的自主销售型电商京东商城排第13。
零售业态竞争的四大特征
周期性:
各零售业态处于生命周期的不同阶段
如同产品和行业,根据不同零售业态在收入增速、盈利能力、客户行为和资本
结构上呈现出的不同特点,我们也可以将其与生命周期的不同阶段相对应。
虽
然各类零售业态在不同国家的发展成熟度上不尽相同,但通过对中美日韩代表
性零售企业近年来的发展速度和盈利情况分析,我们仍可以把握到如下趋势。
主要百货类业态
最早出现的传统百货已经进入成熟期,近年来收入复合增长率偏低,
多家百货企业(美国的JCPenny、日本的丸井、高岛屋和韩国的新
世界)呈现多年的收入负增长,盈利水平偏低。
上世纪五、六十年代开始兴起的奥特莱斯处在成长后期,美国Target
百货的增长速度和盈利能力好于西尔斯、梅西等传统百货,但收入增
长近两年呈逐步下降趋势。
作为传统百货的升级形式、强调一站式消费体验的购物中心处于成长
中期,未来仍有较大的增长空间,盈利性也明显好于传统百货与奥特
莱斯。
购物中心的发展通常与土地商业化开发进程高度拟合,由于开
发主体多为地产商,因此也与经济荣衰息息相关,美国购物中心业态
的高速发展期在上世纪80-90年代,21世纪以后进入分化期。
传统超市和便利店逐渐呈现出从成熟晚期向衰退期过渡的趋势,无论
是美国的Safeway超市,还是日本的永旺、Familymart,近5年来的
收入复合增长率在1%-3%之间,ROE也维持在10%以下。
以沃尔玛为代表的大型折扣超市开始进入成熟期。
自2007年后,沃
尔玛的收入增速逐年递减,近5年的复合增长率为6.21%。
在盈利性
方面,沃尔玛明显优于Safeway,ROE基本保持在20%左右。
专业店基本处在成长中后期,一些大型的专业连锁店,如美国的家得宝已
经结束高增长阶段,开始进入成熟期。
总的来说,专业店零售企业的盈利
性好于百货与超市。
新兴的网络电商开始从引入期步入成长早期,收入复合增速远超传统零售
企业。
在盈利能力上,行业龙头如亚马逊和Ebay已经能够持续稳定盈
利,但其他电商的利润波动性仍较大。
轮回性:
价格竞争是新业态挑战传统业态的主要途径
在零售业态变迁的过程中,价格竞争成为新业态挑战传统业态的主要途
径,业态更迭表现为消费者不断获得低价的循环。
最初,新兴业态采取成本领先战略,定位于容易被传统业态所忽略的
“边缘人群”(通常是中低端消费者),以低价格、低毛利和低地位
的“三低”姿态进入市场。
业态创新者取得较大成功之后,其他零售企业开始纷纷效仿,导致行
业竞争加剧,迫使企业采取除价格以外的竞争策略以保持现有行业地
位,如提供增值性服务、改善购物环境、商品或客户群差异化等等。
最终的结果是企业费用增加,转变为高价格、高费用、高毛利的“三
高”零售企业。
在原有新兴业态转型的同时,新的业态创新者又以新一轮的低价格、
低利润和低地位的身份进入市场;原有业态的弱点开始暴露,转入弱
势。
典型的折扣业态——奥特莱斯和折扣超市——在发展过程中都基本遵循了
上述规律。
无论是折扣百货Target,还是超市巨头沃尔玛,都经历了毛利
率和费用比率逐步走高的过程,它们采取成本领先战略打入市场(对照JC
Penny和Safeway),但进入成熟期后,原先建立的价格优势又被新生业
态所超越。
这种毛利率变化规律在以价格为主要竞争力的网络零售商发展
历史中也有所印证。
交替性:
行业由综合类零售商与垂直类零售商交替统治
除了打价格战,零售商也可以主动调整商品组合来实现经营差异化,以应
对不断加剧的行业竞争。
因此,零售业态的演化不仅在价格走势上得到反
映,同时也体现在商品组合的变化中:
总体上,零售行业由商品组合宽而
浅的综合类零售商和商品组合窄而深的垂直类零售商交替统治。
最能体现零售业态变迁交替性特点的例子莫过于传统百货—专业店—购物
中心的相继出现。
就商品组合而言,传统百货主打品牌和品类的丰富性。
专业店则在经营结构上专注于单一品牌或品类,凭借“小而精”的专业性
吸引消费者,从90年代开始发展迅速。
在中国,家电连锁巨头苏宁、国
、美的出现就对传统百货店形成了巨大的挑战。
购物中心则回到了原先传统
百货“大而全”的商品结构,并融入餐饮、娱乐,在综合性上更进一步。
融合性:
各业态不仅相互竞争,也互相吸收、融合
传统百货在与工厂折扣店、专业店的竞争中,吸收了工厂折扣店、专业店
的优点,进而产生了奥特莱斯(如美国的Target百货)和专业百货(如日
本的H2ORetailing)。
超市和专业店向百货看齐。
超市在传统的食品、杂货基础上,引入了衣帽服装、图书音像、家用
电器等商品。
尤其是在中档百货缺失的地区,这种超市百货化的现象
尤为突出。
2012年以来,国内家电连锁巨头苏宁在“去电器化”方面频繁动作:
9月下旬,苏宁电器的新一代实体店——苏宁超级店——在北京、上
海、广州和南京4地相继亮相。
新的苏宁超级店引入了购物中心“一
站式消费”的理念,在购物环境、经营业态、品牌组合、购物体验和
服务保障等方面进行了全面升级,并在店内设立产品体验区、公共休
息区、儿童游乐区、餐饮休闲区等。
近年来,迅猛发展的网络购物对实体零售造成明显冲击。
应对来势汹汹的
网购大潮,传统零售商纷纷试水在线业务。
无论在美国还是中国,实体零
售的电商化倾向都十分明显。
2011年,美国B2C企业十五强中,只有3家是纯电商,其余均为传
统企业。
百货(西尔斯百货、梅西百货)、超市(沃尔玛)、专业店
(百思买)都在积极拓展在线业务。
根据中国连锁经营协会统计,截止2012年6月,全国共有59家连锁百强
企业经营网络零售业务,成立了70多家网店。
其中:
百货商店共有26
家,超市共有22家,合计占比81%。
其余还包括家电连锁、家具连锁和
药房等。
家电巨头苏宁、国美集团旗下的苏宁易购、库巴网和国美电器在
线商城在线交易额增长迅猛,2011年均进入了国内B2C前十五强。
推动业态竞争的外力与内因
外力:
经济波动影响竞争格局,高通胀、低增长期较易发生弯道超越
宏观环境不仅影响零售企业的盈利空间,还左右着消费者的行为习惯。
随着经
济发展和居民生活水平的改善,零售商通过不断调整商品组合、定价策略、销
售渠道和促销手段,以满足不断变化的消费者需求、谋求自身利润最大化。
我
们认为,收入、物价和经济增长是推动零售业态竞争变化最主要的外部因素。
收入:
业态进化的主要推动力量
马斯洛的需求层次理论将人的需求分为从低到高的五个层级,分别
是:
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
不
同的收入阶层在主导需求层级上差异明显:
低收入者着眼于满足生理
需求和安全需求,中产阶级更注重满足社交需求和尊重需求,富裕人
群则致力于自我实现。
对于一个经济体而言:
在温饱阶段,生理需求和安全需求占主导地位的人群比例最大,消费
者的收入水平普遍较低,对价格十分敏感,只要求商品具备一般性功
能。
在这一时期,购物还只是大多数消费者获取生活必需品的一个途
径,消费者还没有形成“购物体验”的观念。
在小康阶段,中产阶级队伍逐步壮大,具备了一定的购买能力,在选
购商品时,开始注重除价格以外的其他因素,如外观、质量等,并且
逐步培养起品牌意识,关注品牌的象征意义,利用商品来提高自身的
交际形象。
购物也不仅仅是一种单纯的采购行为,同时也是对个人文
化、情感需求的满足,因此消费者开始关注购物场所的舒适性、商品
组合的丰富性和地理位置的便捷性。
在富裕阶段,消费者的平均收入达到较高水平,对于商品有自己的一
套判断标准,按照功能是否满足自己的专业化需求,以及设计是否符
合自身品味这两个标准来挑选商品。
这部分高收入消费者往往有固定
的消费品牌和消费场所,并且在购物时非常重视消费体验。
人均GDP是反映一国居民收入水平的代表性指标。
从美国和日韩的零
售业态发展经验来看,随着人均GDP的不断提升,业态格局由单一
向多元演进的速度也在加快。
物价和经济增长:
经济滞胀是新业态弯道超越的多发期
美国零售业的发展经验标明:
经济繁荣期,零售业态竞争多以各业态
升级、融合为表象;在物价高企、GDP增速放缓的滞胀时期,新兴业
态往往凭借价格优势成功挑战原有业态并快速发展。
自上世纪60年代至今,美国先后经历了三次零售新业态的繁荣,基本
上与美国经济陷入衰退的时期吻合:
第一次繁荣出现在70-80年代,表现为奥特莱斯的规模化发展。
当时
美国陷入长期经济衰退,失业率高企,物价增速远高于工资涨幅。
期
间,奥特莱斯从最初的工厂直销店逐步发展成为颇具规模的大型购物
中心。
折扣百货商Target在1973年和1981年的零售股市值排名中
分别位列第5和第3。
第二次繁荣出现在80年代后期至90年代初,表现为折扣超市的迅速
扩张。
美国再度经历了数年高失业、高通胀的滞胀经济。
在此期间,
以沃尔玛为代表的大型折扣超市发展势头强劲。
从1985年到1994
年,沃尔玛的营业收入复合增长率高达29%,总资产年复合增速为
30%,并且开始长期占据零售商市值排名的第一位。
第三次繁荣出现在90年代末至本世纪初,表现为网络电商的崛起。
经历了互联网泡沫破灭后,美国经济增速放缓;同时,在美联储宽松
的货币政策下,CPI增长率开始超出2%的通胀目标。
这一时期,以亚
马逊、eBay为代表的网络电商脱颖而出。
此后,网络零售规模日益壮
大,增长速度始终高于传统零售。
2011年末,亚马逊的总市值仅次于
沃尔玛,eBay的总市值则在全美零售企业中排名第五。
在滞胀时期,之所以新兴业态往往以折扣业态形式出现,并成功挑战
现有业态,其中主要的外部利好因素在于:
1、从需求面来看,消费者的实际购买能力下降,但由于消费的棘轮效
应,他们又不愿意过度降低原有的生活水平;因此,消费者对折扣商
品的需求大幅增强,白领阶层更是成为购买品牌折扣品的主力。
2、就供给面而言,由于国内需求萎靡,企业的存货周转天数拉长。
品
牌生产商和零售商的运营资金被大量的存货占用,所以这些厂商也具
备借降价促销来加速库存消化的动机。
3、在资金面上,一方面市场上货币过剩;另一方面,社会整体的投资
回报率下降,具备正净现值的投资项目数量变得十分有限。
而折扣零
售业恰恰是这一时期内少数能够获得正回报的行业,因此,逐利本能
趋势大量资金流向折扣零售行业寻找投资机会。
图表24:
1998年以来美国网络零售总额及比重图表25:
美国网络零售与其他渠道零售额增长率对比
内因:
零售业态竞争的本质是供应链管理效率的竞争
供应链是在产品生产和流通过程中,由原材料供应商、产品制造商、分销
商、零售商以及最终消费者等相关成员连接而成的网络。
如果说,宏观环
境的变化是推动新兴零售业态诞生的原动力;那么,供应链效率则决定了
这一新兴业态的后续成长空间。
供应链管理的核心问题在于:
在既定的资
金约束下,零售商如何以最优的价格获取与消费者需求量以及市场定位相
匹配的商品?
成功的零售企业往往能够通过高效率的供应链,实现销售额、进货成本和
销售价格三者间的良性循环,即:
借助销售额上升逐步实现规模化采购,
以此推动成本结构下降,令消费者享受到更高的性价比,从而进一步推高
销售额。
零售巨头沃尔玛的成功就是供应链管理模式的胜利,高效的供应
链令公司在维持商品售价的竞争力之余,始终保证较强的总体盈利能力。
从国外经验来看,零售业竞争实际上就是各种业态的零售商不断优化供应
链管理、提高流通效率、降低成本,从而提高自身在供应链中地位的过
程。
具体而言,我们可以将其视为一个由两条互有联系的线索交织展开的过
程:
一方面,随着供应链持续革新,新兴零售业态应孕而生,并逐步取得
了对上游企业更强的控制权,从而打破了原先的竞争格局;另一方面,为
应对来自新业态的冲击,传统零售业态从内部谋求变革,以提高自身在供
应链中的地位。
在这一组“作用力-反作用力”的合力推动下,供应链整合
的过程表现为供应链主要职能从制造商和经销商向零售商的转移,以及零
售商供应链主导地位的确立。
以零售业起步较早的美国为例,根据零售商在供应链中地位的不同,美国
的零售业态变迁大致经历了四个阶段:
第一阶段(19世纪下半叶~二战前):
零售商地位较弱
零售业在这一阶段尚不成熟,零售商和制造商/批发商的交易方式以代
销为主:
零售商不掌握物权,只负责商品的寄存和售卖,然后和上游
企业结账。
在代销模式下,商品的所有权并未发生转移,零售商可将
销售剩下的商品尽数退回,库存压力也因此从零售渠道转嫁给了上游
企业。
代销导致了零售商与制造商关系的对立,双方互相争夺既有利益,而
没有创造更多的价值,最终造成了较高的整体供应链成本和较低的供
应链效率。
由于零售商只是制造商产品的被动销售者,前者在供应链的地位较
弱。
单店形式的传统百货是这一时期的代表性业态。
第二阶段(二战后~20世纪80年代末):
零售商地位提高
在这一阶段,零售商和制造商/批发商之间采用经销为主的交易方式,
零售商按照买进库存额结算,由此也产生了退货折扣。
在经销模式
下,零售商开始关注商品的库存管理、品类管理和供应链管理。
与此
同时,受益于物流技术的发展,零售商开始建立起中央采购体系,实
行区域性和全国性采购。
因此,在这一时期,整体供应链成本开始降
低,供应链效率也逐渐提高。
但零售商和制造商之间的对立关系并没有发生根本性改变,零售商与
制造商之间仍仅仅开展简单的商品买卖合作。
和第一阶段相比,随着
大量连锁型百货、超市和专业店的涌现,零售商能够在全国范围内选
择供应商,实现供应商优化,所以零售商对上游企业的议价能力显著
提高,在供应链中的影响力也随之增强。
第三阶段(20世纪80年代末~21世纪初):
零售商取得主导
冷战的结束以及随之而来的世界市场的形成对制造业和零售业产生了
深远的影响:
一方面,制造商呈现集中化趋势,诞生了全球性大型制
造企业;另一方面,大型跨国连锁零售商也在这一阶段出现。
在全球化浪潮下,零售商和制造商/批发商的交易形式以买断经销和
OEM为主:
零售商参与商品设计并积极开发自有品牌,在全球范围内
布局采购和配货体系,以保证最低的采购成本和最合理的库存;同
时,为确保自身的价格优势,零售商需要尽可能减少中间流转环节、
降低运营成本。
于是,在第三阶段,供应链大幅缩短,供应链的资源
配置也得以进一步优化。
零售业在这一时期走向成熟,零售商和制造商也从之前的互相对立转
而建立起相互信任、双赢的战略伙伴关系,在商品开发、品类管理、
物流、营销和财务等多个领域展开合作。
零售商的业务触角不断向供应链上游延伸,越过批发商,直接与制造
商开展交易,制造商根据零售商的订单要求安排生产。
这既造成批发
商在供应链中的地位每况愈下,也使得零售商对制造商的控制力则越
来越强,成为供应链的主导者。
第四阶段(21世纪初~至今):
绝对买方市场的到来
全球化推动的资源在世界范围内高效分配,以及金融市场流动性的巨
大增长共同推动零售业高速发展,并导致消费品数量的极大丰富和价
格日趋低廉。
新科技的发展和应用催生了更迅捷的分销平台,如网络零售;也使信
息和通信媒介得到空前发展,如社交网络及移动终端;消费者的购物
方式变得更加便捷和智能。
2008年开始的全球性经济衰退驱使消费者从20世纪80年代开
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