企业战略管理制度与工作流程汇编必看.docx
- 文档编号:4038670
- 上传时间:2022-11-27
- 格式:DOCX
- 页数:66
- 大小:664.57KB
企业战略管理制度与工作流程汇编必看.docx
《企业战略管理制度与工作流程汇编必看.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《企业战略管理制度与工作流程汇编必看.docx(66页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
企业战略管理制度与工作流程汇编必看
战略管理制度和工作流程
一、战略发展部职能、组织结构与管理制度
1.战略发展部在战略管理中的定位与职能
2.岗位职责和设置
3.管理制度
二、战略发展部战略职能工作流程
1.研究管理指导流程
2.集团战略规划编制流程
3.SBU战略规划编制指导流程
4.SBU年度经营计划编制指导流程
5.SBU偏差分析指导流程
6.SBU核心竞争力管理指导流程
7.SBU并购整合监督流程
8.SBU非收购重大投资管理流程
9.SBU咨询诊断服务指导流程
10.SBU信息管理与工作协调指导流程
三、相关文本与格式附件
1.相关文本清单
2.格式附件
一、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度
1.战略发展部的职能定位与工作范围
1.1战略发展部的定位
1.1.1集团战略管理与决策支持
1.1.2SBU战略管理支持、监督
1.2战略发展部的职能
1.2.5SBU咨询诊断服务
2.战略发展部的组织结构与岗位职责
2.1组织结构和岗位划分
2.1.1战略发展部设8个岗位:
总经理,副总经理,总经理助理,行业分析师,战略控制员,咨询诊断师,并购整合师,信息管理员
2.2岗位职责:
见
3.战略发展部管理制度
3.1战略发展部会议制度
周例会、月度工作例会和年度总结会议
xxxx总部召开,由战略发展部负责会议组织,行政部负责会议接待和食宿安排。
3.2战略发展部信息管理制度
以《股东意见书》名义交流。
经总经理批准由相应责任人编写案例。
作为修订流程的依据。
3.3战略发展部预算与费用管理制度
3.3.1战略发展部每年11-12月编制下年度部门费用预算,报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行
3.3.2战略发展部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记,报销前经部门登记,统一报总经理(特殊情况报副总经理)签字认可,并由财务部预审,财务部总经理确认后方可报销。
二、战略发展部职能工作流程
1.研究管理指导流程
1.1由战略发展部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持,为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会
1.2研究的范围包括:
与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究
1.3研究管理指导流程
1.3.1服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序
课题提出/来源:
执委会指派,SBU提出,部门自己提出
计划与审批:
执委会指派和SBU提出的研究课题,由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制《研究计划书》,计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准,牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准
组织实施:
对简单行业/项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大行业/项目的研究,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究;作为项目经理的研究员的主要职责是:
进行项目计划,组织和协调资源,监督项目进程和质量,汇总、评估和提交报告
报告与结果输出:
由研究员单独承担的简单研究,由研究员负责编制报告,经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门;由项目组承担的较重要的研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告。
根据评估决策情况,一般有四个输出方向:
(1)研究已充分证明项目具备投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,研究资料移交SBU
(2)研究证明项目具备投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究
(3)研究证明项目具备投资价值,但不适宜纳入战略投资范畴,决定转交投委会秘书处继续研究
(4)研究证明项目不具备投资价值,研究中止,研究资料部门存档
1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序
计划与审批:
对已完成机会判断性研究的行业,由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准;对已由投委会完成深入研究的行业,由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批
报告与结果输出:
对已完成机会判断性研究的行业,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。
战略投资进入研究的结果根据评估决策情况,有三个输出方向:
(1)研究已充分证明项目具备战略投资价值,经执委会批准进入投资立项阶段,与SBU对接
(2)研究证明项目具备战略投资价值,但尚不足以支持决策,决定进入下阶段做进一步深入研究
(3)研究证明项目不具备战略投资价值,研究中止,研究资料部门备案
对已由投委会秘书处完成深入研究的行业,由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出:
(4)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU业务对接
(5)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档
1.3.3服务于战略投资的目标企业研究程序
计划与审批:
执委会指派和SBU提出的研究课题,由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准;部门自己提出的研究课题,由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准
组织实施:
对简单项目的研究/评估,采用研究员个人单独承担的方式;对较大项目的研究/评估,采用项目组承担的方式,研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等,组成项目组实施研究
报告与结果输出:
由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,并向总裁办公会议做演示报告。
结果输出:
(1)若执委会做出肯定决策,与投资部及SBU业务对接
(2)若执委会做出否定决策,研究中止,评估报告存档
1.3.4服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究
课题提出/来源:
由集团执委会指派,部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员提出,非SBU提出
计划与审批:
由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准
组织实施:
集团宏观环境研究,由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,委托外部咨询/专门机构研究;集团非SBU所在行业研究,主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理,按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究
报告与结果输出:
由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究,由研究员组织项目组人员共同编制报告,提交部门讨论评审,评审通过后向执委会提交报告,必要时向总裁办公会议做演示报告;由投资部落实非SBU承担的行业研究,由投资部编制报告,与战略发展部联合评审,通过后提交执委会。
研究结果的输出:
(1)支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究,研究报告提供集团战略规划小组和执委会,作为集团战略规划编制和决策的参考
1.3.5服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序
课题提出/来源:
由部门总经理下达,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出
计划与审批:
由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批
组织实施:
由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究
报告与结果输出:
由战略控制员会同SBU相关部门编制报告,经战略发展部审核后提交执委会。
研究结果的输出:
(1)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考
(2)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考
1.3.6服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序
课题提出/来源:
由部门总经理下达,负责集团战略规划的研究员,负责跟踪对口SBU的战略控制员提出
计划与审批:
由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批
组织实施:
集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师,必要时邀请外部咨询专家参加,组成项目小组实施研究;SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施
报告与结果输出:
由负责集团战略规划的研究员编制报告,经部门审核后提交执委会;战略控制员会同SBU战略部编制报告,经战略发展部审核后提交执委会。
研究结果的输出:
(1)研究报告提供集团战略规划小组,作为制定集团战略规划的参考
(2)研究报告提供SBU,作为SBU战略规划的参考
1.4各种类型研究的内容和报告格式:
见
2.集团战略规划编制流程
2.1集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景,经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。
规划包含集团未来三至五年的全面工作,是指导集团经营行为和方向的基本依据。
2.2每年8月10日前,战略发展部收集各SBU,非SBU的战略规划草案(非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成),结合行业分析资料,组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案,报交执委会。
执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标,以《集团愿景、目标指引书》方式下达战略发展部。
2.3战略发展部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的《集团战略规划草案》,在9月10日前报集团执委会。
2.4自9月10日起至11月底,执委会组织,在总裁办公会(例会)或专题会议上,对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。
涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。
经过讨论,达成各方都能接受的一致意见,由战略发展部整理成书面文件及时发至各SBU(股东意见书)、经投资管理部发至各非SBU。
文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。
2.5每年12月15日前,各SBU、非SBU(由投资管理部组织)向战略发展部提交正式的《SBU战略规划》、《非SBU战略规划》文本和下年度的《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。
战略发展部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。
集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。
预案一经批准即为正式的规划和计划。
2.6每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略规划》。
3.SBU战略规划编制指导流程
3.1SBU战略规划编制程序
通过战略控制员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作;每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的《股东意见书》。
战略控制员,与SBU战略规划领导小组沟通,参与、指导、监督SBU战略规划的起草过程,必要时以联席会议形式,协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。
3.2SBU战略规划论证与审批程序
《股东意见书》意见不一致时,集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。
3.3SBU战略规划效果评估程序
3.3.2评估的依据主要有:
(1)上年度《SBU战略规划》
(2)《SBU所在行业研究报告》
(3)《SBU内部分析报告》
(4)《SBU偏差分析报告》
(5)《SBU核心竞争力评价报告》
(6)《SBU年度经营分析报告》
(7)《SBU并购评估报告》
(8)《整合效果评估报告》
3.3.3评估的内容包括:
(1)战略目标偏差
(2)主要战略的适宜性检讨(包括:
业务战略,核心竞争力发展战略,并购整合战略,国际化/国际营销战略,合作/联盟战略等)
(3)SBU竞争地位评价
3.3.4《SBU战略规划评估报告》,经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考,一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考
3.4SBU战略规划格式:
见
4.SBU年度经营计划编制指导流程
4.1战略发展部和投资管理部负责《集团战略规划》的实施监督,依据是集团战略规划分解后各《SBU年度经营计划》和《非SBU年度经营计划》,其中《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》的实施监督由战略发展部负责,《非SBU战略规划》和《非SBU年度经营计划》由投资管理部负责。
4.2战略发展部协助SBU根据《SBU战略规划》,在每年11月底前完成《SBU年度经营计划》。
4.3《SBU年度经营计划》报战略发展部组织审核。
审核通过后,战略发展部将批准的《SBU年度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给SBU董事会,由SBU董事会批准后下达执行。
4.4SBU年度经营计划格式:
见
战略规划编制进度汇总表
时间
工作内容
执行部门
参与部门
6月初
向SBU发出编制《战略规划草案》的《股东意见书》
战略发展部
行政部发文
SBU
向投资管理部提出编制非SBU《战略规划草案》的建议
战略发展部
投资管理部
6-7月
SBU编制《战略规划草案》
SBU
战略发展部
编制非SBU《战略规划草案》
投资管理部非SBU
战略发展部
(必要时)
8月日前
收集SBU《战略规划草案》
战略发展部
SBU
收集非SBU《战略规划草案》
战略发展部
投资管理部
8月20日前
编制战略目标草案报执委会
战略发展部
投资管理部
财务部
SBU
非SBU
8月31日前
明确集团愿景、使命、发展目标
执委会
战略发展部
9月10日前
编制《集团战略规划草案》
战略发展部
SBU、投资管理部、财务部
9月10日-11月30日
研究、论证《集团战略规划草案》、SBU《战略规划草案》、非SBU《战略规划草案》,开始编制《SBU年度经营计划》
总裁办公会或专题会议
战略发展部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU
12月15日前
上报修订过的SBU《战略规划》,审议SBU年度经营计划
SBU
战略发展部
战略发展部
财务部
上报修订过的非SBU《战略规划》,审核《SBU年度经营计划》
投资管理部
非SBU、战略发展部
12月20日前
编制《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》
战略发展部投资管理部财务部
SBU、相关非SBU
12月31日前
董事局审批《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》
执委会
战略发展部
投资管理部
签发《集团战略规划》和《非SBU战略规划》和《非SBU年度经营计划》,下发《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》的《股东意见书》
执委会
战略发展部、投资管理部、财务部
5.SBU偏差分析指导流程
5.1SBU经营偏差分析和纠正程序
《SBU偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标(权重比例不同),SBU偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。
或年度审定。
半年、年度偏差分析报告》,上报执委会。
5.2SBU战略收缩和退出程序
6.SBU核心竞争力管理指导流程
6.1核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值,使企业取得持续竞争优势的独特组织能力,核心竞争力是集团决定进入或退出行业,及发展规模和速度的基本依据。
6.2SBU必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力,并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分,SBU核心竞争力培育计划贯穿在SBU战略规划的实施过程中。
SBU在年度经营计划制定和实施过程中,必须明确加强核心竞争力的具体措施。
6.3战略发展部组织人员每半年对SBU核心能力鉴定评估,与SBU共同编制《SBU核心竞争力鉴定表》,此表的格式和内容由执委会认定,并在每年的战略规划研讨会上确定。
对已具备的核心竞争力,战略发展部与SBU共同商讨提出核心竞争力的监测指标,并形成固定的《SBU核心竞争力的监测指标》格式由SBU按季度填报,作为战略发展部监测依据。
6.4对不具备核心竞争力的产品、项目或企业,SBU应严格控制此方面的新增投资,战略发展部将监测SBU不具备核心竞争力的新增投资或退出。
6.5在SBU的并购和新的战略性投资可研中,核心竞争力分析是必备要件。
7.SBU并购整合监督流程
7.1并购管理指导流程
(1)提出并购的理由和相应的论据
(2)并购目标的现状和近3年的历史资料
(3)并购后SBU三年经营效果预测模拟
(4)影响和控制并购目标的关键人员、机构及其与并购目标的利益关系
(5)实施并购的方法和程序
(6)推荐的实施并购的项目组成员
(7)并购后整合的建议
7.1.2对并购目标企业的论证程序
并购目标企业经战略部组织论证后,由战略部出具《目标企业评估报告》和《并购指导意见》,提交执委会讨论通过后送投资管理部编制并购方案和实施并购。
包括:
(1)对外参股设立新公司(包括二板);
(2)独资成立;
(3)收购。
按投资额,在:
(1)500万元以内的,SBU上报,战略发展部审批;
(2)500-1000万元的,SBU上报,战略发展部组织论证,报主管执行总裁审批;
(3)1000万元以上的,SBU上报,战略发展部组织论证后,向执委会(或董事局)提交《正式并购议案》,执委会(或董事局)在收到《正式并购议案》后15日内审批。
战略部负责将SBU的并购议案审批结果以《股东意见书》方式通知SBU。
在此情况下,战略发展部是与并购目标公司谈判的主责任部门,并购实施前由战略发展部确定并购项目组成员和协调SBU派人参加并购项目组(并购项目组必须有法律顾问参加),并决定谈判组长,同时,战略发展部开始监控实施过程,组织研究重组过程和《整合方案》。
SBU。
7.2整合管理指导流程
战略发展部咨询诊断师可根据SBU的要求提供整合方案设计帮助和辅导,整合方案应经法律顾问审核出具意见。
以下情况下SBU应向战略发展部提交《整合方案》并由战略发展部组织审议:
(1)执委会明确由投资管理部牵头组织实施的并购案。
(2)SBU委托投资管理部组织实施或SBU独立实施,但战略发展部以书面方式要求SBU提交《整合方案》的。
(1)并购提案中的整合建议;
(2)在并购过程中提出的《整合草案》。
《整合方案》必须包含以下内容:
(1)业务重组方案
(2)激励方案
(3)组织和人事方案
(4)整合后的财务模拟
对重大整合失误向战略部提交《重大整合偏差总结报告》。
8.SBU非收购重大投资管理流程
8.1重大投资是指不在《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》内的新的投资项目。
此类投资项目1000万及以内的,《项目投资计划书》由主管执行总裁审批;1000万以上的投资项目由执委会或报董事局审批。
法律顾问的法律意见书是审批必备文件之一。
8.2经审批后的投资项目,由战略发展部以《股东意见书》送至SBU。
如需要论证的,战略发展部会同投资管理部、财务部、人力资源部、外部专业机构和SBU进行投资可行性论证,评估投资方案的可行性,形成《SBU非收购重大投资评估报告》并提交执委会决策。
决策意见由战略发展部用《股东意见书》发至SBU,由SBU董事会批准,《项目投资计划书》获得批准后,由SBU负责实施,战略发展部支持和监督实施过程。
8.3项目结束后,SBU上报《项目投资总结报告》,战略发展部负责对投资效果作出评估
9.SBU咨询诊断服务指导流程
9.1对SBU进行咨询诊断的目的在于发现问题和解决问题
9.2SBU咨询诊断包括SBU管理诊断服务和SBU管理改善支持两方面内容
9.3SBU咨询诊断服务指导流程
9.3.1管理问题诊断流程
当SBU管理层面临管理问题,需要借助外部力量支持时,可以通过对口的战略控制员向战略发展部提出《SBU管理问题诊断申请》;《SBU管理问题诊断申请》需详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等;
战略发展部收到《SBU管理问题诊断申请》后,根据问题所涉及的范围及估计的工作量,安排咨询诊断师三日内提出《SBU管理问题诊断计划》,通过战略控制员递交SBU确认;
SBU确认《SBU管理问题诊断计划》后,由战略控制员通知咨询诊断师,并协调做好诊断准备,咨询诊断师按经确认的《SBU管理问题诊断计划》实施诊断;
完成诊断后,向SBU提交《SBU管理问题诊断报告》。
8.3.2管理改善咨询流程
SBU通过对口的战略控制员向战略发展部提出《SBU管理改善咨询申请》;
战略发展部安排咨询诊断师根据《SBU管理改善咨询申请》的要求及相关描述,与战略控制员协调编制《SBU管理改善咨询计划》,递交SBU确认;
咨询诊断师在战略控制员的协助下开展工作,与SBU相关人员一起制定《SBU管理改善方案》,提交SBU审议;
SBU管理团队推动实施经批准的《SBU管理改善方案》,咨询诊断师根据需要提供培训和指导;
阶段完毕,咨询诊断师会同SBU相关部门编制《SBU管理改善阶段工作报告》提交SBU和战略发展部,必要时将管理改善过程编写为《管理改善案例》,充实内部培训教材,交信息管理员备案。
10.SBU信息管理与工作协调指导流程
10.1SBU增资扩股管理程序
10.2SBU重大关联交易协调程序
10.3SBU信息公告管理程序
牵涉SBU配股、增发新股的申报材料需先报战略发展部评审。
三、相关文本格式附件
1.相关文本清单
序号
文本
相关条款
相关部门
1
行业研究计划书
2
机会判断性行业/项目研究报告
3
战略投资进入行业研究/评估报告
4
目标企业研究报告
5
服务于战略规划的行业研究报告
6
集团/SBU能力分析报告
7
集团战略规划
8
SBU战略规划
9
SBU战略规划评估报告
10
SBU年度经营计划
11
SBU偏差分析指标体系
12
SBU偏差分析报告
13
SBU偏差解决方案
14
SBU偏差纠正专项报告
15
SBU战略收缩和退出建议
16
SBU核心竞争力鉴定/分析表
17
SBU核心竞争力监测指标体系
18
并构建议/议案
19
并购指导意见书
20
并购任务通知书
21
并购效果评价报告
22
整合方案
23
SBU整合进展表
24
整合效果评估报告
25
重大整合失误总结报告
26
对SBU相关人员的奖惩建议
27
SBU非收购重大投资评估报告
28
SBU非收购重大投资总结报告
29
SBU管理问题诊断申请
30
SBU管理问题诊断计划
31
SBU管理问题诊断报告
32
SBU管理改善咨询申请
33
SBU管理改善咨询计划
34
SBU管理改善方案
35
SBU管理改善阶段/最终工作报告
36
SBU增资扩股方案
37
SBU增资扩股工作计划
38
SBU重大关联交易报告
39
股东意见书
2.格式附件
2.1行业研究计划书
研究项目
具体内容
一、课题的来源
二、研究背景及基本判断
三、研究内容/范围
四、研究方法
五、研究的组织方式
六、研究的进度、质量控制
七、研究报告的评审
八、研究报告的提交
研究员:
时间:
2.2机会判断性行业/项目研究报告
研究项目
具体内容
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 企业战略 管理制度 工作 流程 汇编