以药师价值为导向的绩效体系优化.docx

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以药师价值为导向的绩效体系优化

以药师价值为导向的绩效体系优化

摘要目的：

在医改背景下探讨并建立能够有效引导药师价值实现的绩效管理体系。

方法：

利用PDCA原理，不断优化药剂科的绩效管理体系，从身份绩效、班组绩效到全员绩效再到临床药师的岗位胜任力研究，逐步引导药师的收入分配由身份导向向价值导向过渡。

结果：

在此过程中，药师实现了个人的快速成长，自身的劳务价值得到认可，收入由二维结构到四维结构，呈现了多元化。

结论：

班组绩效是侧重对一个团队过去的工作质量的整体评价，成就一个团队的荣誉感；全员绩效是对药师过去工作质量、工作态度、工作量的全方位评价，能够让药师找到自己努力的方向，实现的是药师的被动成长；而岗位胜任力是对药师现在、未来的引导和规划，以实现药师的自我激励和快速成长。

班组绩效、全员绩效到岗位胜任力的结合形成了一整套的以药师价值为导向的绩效管理体系。

提升了临床药师为临床提供高质量的药学服务的信心和决心。

关键词药师价值导向；绩效优化；班组绩效；全员绩效；岗位胜任力

2017年7月5日国家卫生计生委办公厅、国家中医药管理局办公室联合发文《关于加强药事管理转变药学服务模式的通知》，文件提出建立药师激励机制。

各地要重视药师队伍建设，通过完善培养培训、绩效考核和分配机制，保障并逐步提高药师待遇，吸引优秀药学人才，稳定药师队伍；鼓励各地在理顺医疗服务价格过程中，积极与地方价格主管等部门沟通协调，在医事服务费中体现药师劳务技术价值，也可以探索设立药事服务费，建立合理补偿机制，促进合理用药[1]。

在药师队伍的建设中提高药师的待遇，改善药师的收入结构，体现其劳务技术价值对于维持药师队伍的稳定，提高药师的业务素质是至关重要的。

为了给临床、患者提供更有价值的服务，引导药师的快速成长，实现其职业价值，航天中心医院药剂科在加大人才培养力度的同时，不断优化科室绩效方案，引导药师们自发学习、实践、成长，提高服务能力，实现了自身劳务技术价值的提升。

经过5年的实践探索，航天中心医院利用PDCA原理，不断持续改进，逐渐形成了一整套完善的绩效考核体系，在促进药师特别是临床药师的快速成长方面起到了积极的促进作用。

1.身份绩效

2012年以前，我院药剂科药师是以身份为导向的收入结构，在工资结构中有工龄、职称津贴，由人力资源处发放；奖金科室有二次分配权，二次分配时有门急诊岗位风险系数0.1，组长管理系数0.2。

这一阶段基本无绩效考核，我们称之为身份绩效考核。

存在的问题：

药师的收入能够体现岗位风险，不能体现岗位价值；能者多劳，但多劳不一定多得；人浮于事，班组向科室拼命要人。

2．班组绩效

2.1做法：

设置优秀班组津贴，每个月班组绩效排名前2名的，得到一定的奖励。

为了加强科室的质量管理，药剂科成立一个由7名质控员组成的质控小组，药剂科主任任组长。

每个月质控小组按照各个班组的质控指标进行巡检。

急诊药房组是由各个班组派出的药师组合而成，以月为周期换岗。

为保证急诊药房的工作质量，每个药师在急诊药房的表现占他所在班组绩效的10%，占急诊药房组的100%。

班组绩效具体情况见表1。

此时保留身份系数：

门急诊岗位风险系数0.1，组长管理系数0.2，质控员质控系数0.05。

表1航天中心医院药剂科班组绩效考核表

权重

指标

指标定义

分值

考核标准/依据

70%

部门质量检查报告

质量检查分数

70

依据质控小组检查标准

10%

急诊药房跨部门支持

急诊组长对组员工作绩效结果打分

10

依据急诊药房的工作标准

10%

工作报告

及时性

5

月度工作报告上交时间（每月8日前

交上个月），迟交1天扣2分

完整性

5

月度工作报告完整性，未填1项扣1分

10%

交办工作事项

及时完成

10

未完成交办工作，未完成1项者扣2分

2.2效果：

药师努力提升班组绩效，建立团队荣誉；药剂科质量管理有了大幅度提升。

2.3存在问题：

不排除有部分集体荣誉感差的药师积极性调动不起来；部分班组没有积极性争取优秀班组。

3．全员绩效

3.1做法：

彻底颠覆以前以身份为导向的奖金二次分配方式，倾向于个人的岗位价值、工作质量、工作量，让药师开始关注自身的岗位价值、工作质量。

奖金构成：

岗位系数40%+绩效考核30%+工作量20%+职称10%。

身份系数：

组长管理系数、质控员质控系数改为固定津贴，门急诊岗位风险系数，取而代之的是岗位价值系数。

药师因岗位价值不同，岗位系数不同，见表2；日常的工作态度不同，绩效系数不同（组员们相互打分所得），见表3。

表2不同岗位对应的岗位价值

岗位

岗位价值

门急诊发药岗

1.3

临床药学岗

1.2

饮片复核、采购岗

1.2

其他药房发药岗

1.1

调剂岗

1.0

药库管理岗、煎药岗

0.9

输液配送岗

0.6

表3绩效系数表

等级

定义

正态分布

比例

绩效所得

系数

优秀

超越岗位常规要求；完全超过预期地完成了工作目标。

10%

1.2

良好

完全符合岗位常规要求；全面完成工作目标，并有所超越。

10-20%

1.1

称职

符合岗位常规要求；保质、保量、按时地完成工作目标。

60-70%

1.0

待改进

不符合岗位常规要求，但基本完成部分工作目标，但有所欠缺。

10%

0.8

3.2效果：

岗位价值占比最高，充分体现岗位价值；绩效系数占比高，充分体现药师的工作质量。

全员绩效管理阶段实现了奖金二次分配，由身份为导向向价值导向的过渡。

3.3存在问题：

绩效方案导入时，因为颠覆性的变化，部分人员抵触性比较大，实施过程漫长。

4．岗位胜任力

面对医改，根据各个岗位工作特点，在个人绩效的基础上规划不同岗位胜任力要求，以支持临床科室与患者的需求；关注药师个人快速成长的长期影响因素，特别是实现个人价值的胜任能力的支持。

4.1做法：

在全员绩效的基础上，首先对临床药师从通用技能和专业技能两个维度进行岗位胜任力考核见表4，按照岗位能力将临床药师分为4个能级：

见习临床药师、初级临床药师、高级临床药师，不同能级赋予不同的岗位价值系数，见表5。

其他发药药师、调剂药师以及管理岗位的岗位胜任力项目正在进行中。

4.2效果：

人员长期发展的依据，个人除了关注现在绩效，也要关注个人胜任力，个人胜任力决定个人的价值贡献，实现药师业务能力的自我快速提升。

表4临床药师胜任力素质模型

通用胜任力（G）

专业胜任力（P）

G-001责任心

1.工作完成

2.团队荣誉

3.临床反馈

4.首问负责

G-002沟通协调能力

1.人际交往技能

2.意见分歧处理

3.有效沟通

G-003学习适应能力

1.自主学习情况

2.应对变革

P-001专业知识

1.文章发表或基金申请

2.专业知识学习

3.了解专业进展

4.专业知识的应用

5.外语学习

P-002药学服务能力

1.临床药学服务

2.临床讲课

3.报告写作

P-003分析能力

1.判断技能

2.逻辑思维

3.关注细节

表5临床药师能级测评内容

能级评定

内容

欲晋

级的

SPT能级

能级评定要项

基本条件

准入条件

晋级资质条件

能级评定

在原能级须

满足工作年限

医院聘用

职称

临床药师资格证

绩效考核重点关注指标

测评方案一：

胜任力问卷60%

测评方案二：

案例测评40%

名额限制

晋高级

在中级至少

满3年

副主任

药师

以上

必须

查房

咨询

建议

会诊

加权后分值≥4.50

其中问卷≥4.00，案例≥4.00

限制

晋中级

在初级至少

满2年

主管药师

以上

2020.12以后晋升必须

查房

咨询

建议

会诊

加权后分值≥4.00

其中问卷≥3.70，案例≥3.70

限制

晋初级

在见习至少

满1年

（取得资格证直接晋初级）

药师以上

不要求

查房

咨询

建议

加权后分值≥3.70

其中问卷≥3.50，案例≥3.50

不限

晋见习

3年药学工作经历（至少含0.5年临床药学经历）

药师以上

不要求

查房

咨询

加权后分值≥3.50

不限

5药师价值创造四维收入模型

在全科药师的共同努力下，药剂科经过5年的绩效优化引导，临床药师由2012年的1

名专职临床药师增长到2018年的11名（3名规培中），不但吸引了许多优秀药学人才加入，药师队伍还得以快速成长。

2018年我院药剂科临床药师的收入结构实现了质的飞跃：

急诊科愿意每个月从科室奖金中拿出一部分津贴用来购买临床药师的药学服务，以帮助急诊科提高合理用药水平，降低医疗成本。

由此我院临床药师收入结构由2012年的二维结构转变为院内、院外、科内、科外四维收入的结构，见下图2。

随着药师收入维度的增加，药师的价值感增加，更加提升了临床药师为临床提供高质量的药学服务的信心和决心。

图2药师价值创造四维收入模型

院内（医院）收入：

工资收入

科内收入：

药剂科奖金按照个人绩效及岗位胜任力进行的二次分配。

科外收入：

临床科室根据临床药师在临床工作中的贡献程度，愿意从科室奖金中为临床药师支付一定的报酬，购买其药学服务。

院外收入：

药师通过药物咨询服务平台（例如，问药师等），为患者提供咨询服务，患者愿意向药师支付咨询费用；医保支付药事服务费（待批准）。

急诊科付费购买药学服务的行为具有深远意义：

一方面，我们临床药师的职业价值得到了临床科室的认可，在医改大背景下，让药师们对自己的职业前景看到了一丝光明；另一方面，对其他临床科室购买药学服务的行为也是一种激励，毕竟医院的临床药师数量有限，会在临床科室间形成竞争；同时，在行业内也会产生一定的影响。

另外，个别药师在工作之余登录药师服务平台，为患者答疑解惑，在提升自身业务能力的同时，提高自己的收入，也是值得肯定的。

未来随着药师能力的提升，药师的收入结构还会发生更大的变化，包括医保的付费，药师出门诊甚至专家门诊等，药师的收入会更加多元化，这些势必会对药师的成长起到更大的激励作用。

6结论

现阶段，医院药剂科管理工作所面临的主要问题是:

（1）在医药卫生体制改革的背景下，因为医药分开，药剂科由过去的利润科室变成成本科室，药师对自己未来的职业前景不乐观，自信心不足；

（2）药剂科需要由药品保障供应型向技术服务型转变，人才的培养储备至关重要。

如何尽快实现药剂科与药师的成功转型，为临床、为患者提供更多高附加值的药学服务是每一个药剂科管理者都要面对的难题。

在此价值理念的导向下，药剂科需要有配套的绩效体系作为人才培养以及人才激励的引导[2]。

在过去5年构建航天中心医院药剂科绩效体系的过程中，以药师价值创造为导向从班组绩效、全员绩效到岗位胜任力再到药师的个人价值创造，完成了一整套绩效体系，并实现持续改进见图1。

班组绩效是侧重对一个团队过去的工作质量的整体评价，成就一个团队的荣誉感；全员绩效是对药师过去工作质量、工作态度、工作量的全方位评价，能够让药师找到自己努力的方向，实现的是药师的被动成长；而岗位胜任力是对药师现在、未来的引导和规划，以实现药师的自我激励和快速成长。

班组绩效、全员绩效到岗位胜任力的结合形成了一整套的以药师价值为导向的绩效管理体系。

图3药剂科绩效管理优化路径

参考文献

[1]国家卫生计生委办公厅 国家中医药管理局办公室,《关于加强药事管理转变药学服务模式》的通知[S].2017-7-5.

[2]杨卫炜,绩效管理在医院药学管理工作中的作用[J].临床合理用药2017，10（8A）:

174-175