管理技能类.docx

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管理技能类

目录

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力2

销售主管3天强化训练营10

高级秘书、助理和行政管理者工作效率提升训练营13

新任经理全面管理技能提升训练16

中坚力量6堂课实战训练24

高级秘书、助理和行政管理者工作效率提升训练营28

企业内部审计培训32

赢在基层--班组长管理的五大剑法35

企业白领核心办公技能（PPT+Excel）高级应用v3.044

成功的产品经理——产品经理的野蛮成长51

行政工作统筹管理实操班61

行政管理人员解决问题能力建设63

从技术走向管理——研发经理的领导力与执行力

【课程背景】

　根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较

强的工程师中提拔起来的:

很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买

账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说

，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知

道如何确保你的团队不出差错致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，

在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课

程重点探讨的内容。

【课程收益】

1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑

2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题

3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变

4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）

5.掌握与领导沟通的方法技巧

6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能

（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）

7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素

8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例…），帮助学员制定ActionPlan，

使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

9、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评

价。

【课程大纲】

一、案例分析（0.5）

1）讨论：

技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）

1）为什么要从技术走向管理（背景、原因）

2）技术人员的角色定位和素质模型

3）管理人员的角色定位和素质模型

4）技术型管理者的角色与核心工作

（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐

度，而且更需要沟通、管理与领导技能）

5）技术人员与管理人员的特质

6）研发人员的特点

7）角色转换过程中常见的问题分析

8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）

9）演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）

1）习惯的价值与培养

2）习惯与原则

3）习惯之一：

成果导向

4）习惯之二：

综观全局

5）习惯之三：

聚焦重点

6）习惯之四：

发挥优势

7）习惯之五：

集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）

1）研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？

2）为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？

3）与领导沟通的重要性

4）无数“革命先烈”的教训分享

5）领导的沟通类型

6）领导的沟通类型对沟通的影响

7）与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）

8）与领导沟通的要点

9）高层领导喜欢的沟通方式

10）与领导沟通的方式、方法与技巧

11）与领导沟通谨慎换位思考

12）向领导汇报方式和工具

13）汇报会上领导常问的问题分类

14）为什么领导在会上总是不断追着问？

15）高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）

详细介绍和模板演示

16）分辨领导的真正需求

17）要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

18）如何做个成功的下属

19）研讨：

学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：

目标与计划（1.0）

1）目标对我们的影响

2）个人目标和团队目标的关系

3）如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4）研发部门和项目的目标如何分解到个人

5）如何帮助下属制定工作目标

6）目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））

7）研发项目的目标为什么不容易SMART

8）为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9）研发工作计划的PDCA循环

10）产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

11）研发流程与计划的关系

12）研发项目计划制定的流程

13）PERT、关键路径和GANNT

14）为什么研发项目计划不用PERT图

15）产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）

16）研发计划与资源计划的管理

17）资源计划指导书举例

18）资源实施对开发进度的影响

19）演练：

每个小组制定一个半年计划，发表！

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：

组织与分派工作（2.0）

1）常见研发组织形式及优缺点

2）如何对研发工作进行分解

3）给研发人员分派工作的原则

4）给研发人员分派工作的步骤

5）给研发人员分派工作中容易出现的问题

6）研发沟通管理的内容

7）沟通的目的与功能

8）沟通的种类与方式

9）有效沟通的障碍/约哈里窗

10）面对面沟通避免的小动作

11）如何给其它部门分派研发工作

12）研发执行力缺失的原因分析

13）研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

14）给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

15）目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗

拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

16）给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）

17）活动演练30分钟：

扑克游戏——上中下三层互动

（体验：

管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）

18）案例研讨：

研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

19）案例研讨：

给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

20）案例研讨：

任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

21）案例研讨：

一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

22）案例研讨：

两个领导意见不一致，怎么办？

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：

控制与纠偏（1.5）

1）研发工作为什么难以控制

2）研发工作的问题管理与风险管理

3）研发工作追踪的步骤

4）研发工作控制方法之一：

会议（具体操作与模板）

5）研发工作控制方法之二：

报告机制（具体操作与模板）

6）研发工作控制方法之三：

审计（具体操作与模板）

7）研发工作控制方法之四：

合同书与任务书（具体操作与模板）

8）研发工作控制方法之五：

预警系统（具体操作与模板）

9）研发工作控制方法之六：

经验教训总结（具体操作与模板）

10）研发工作控制方法之七：

测评（具体操作与模板）

11）研发工作控制方法之八：

非正规控制（具体操作与模板）

12）研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

13）研发部门中的“因人而异”的管理方法

14）研发财经与成本管理的最佳实践

15）研发费用和成本的控制要点

16）贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

17）研发费用管理的全流程

18）设计成本的管理方法——目标成本法及应用

19）产品生命周期成本的定义与沟通要素

20）如何控制产品生命周期成本

21）如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

22）关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

23）关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：

领导与激励（2.0）

1）研发领导权威力的来源

2）研发领导如何发展个人魅力

3）如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4）讨论：

如何增进研发团队的凝聚力和士气

5）研发领导如何授权

6）研发领导如何辅导下属和培养接班人

7）研发人员的考核与激励（专题讲解）

8）建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

9）研发技术型人才的培育与任职资格管理

10）研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

11）演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）

1）成功的实现角色换位

2）管理技能的培养

3）个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）

4）组织的融合和团队的打造

5）给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

销售主管3天强化训练营

【课程背景】

大部分销售主管都是从销售第一线被提拔上来，个人的销售能力都很强。

但成为一个销售团队

的主管后，经常出现的一个问题是管理能力与经验不足。

销售管理工作千头万绪，销售主管每天都

在忙碌、焦虑中度过，很少有时间去提升自己的管理技能。

销售主管3天强化训练营，让销售主管

在3天内进行强化训练，学习必备的管理知识，理清基本的管理思路，解决管理中常见的问题。

1.作为销售主管，以前没学习过管理知识，不知道如何管人，怎么办？

2.什么样的人才适合？

应该如何挑选销售人员？

3.试用期短，难以看到新人的业绩，试用期内如何评估考察？

4.如何培养业务员？

有哪些方法？

5.有人说“教会徒弟，饿死师傅”，怎么办？

还要去辅导业务员吗？

6.作为销售主管，我应该有自己的销售任务吗？

7.销售业绩该如何抓?

销售主管做些什么工作才能真正提升业绩？

8.销售人员每天出去后，是去拜访客户，还是逛街、去网吧玩游戏？

不好管理，怎么办？

9.有没有一种方法，不需增加投入，而又能马上帮助业务员提升业绩？

10.如何与下属相处？

该严厉还是宽容？

慈不掌兵还是爱兵如子？

11.业绩竞赛对销售人员似乎没什么效果，怎么办？

如何去激励销售人员？

以上疑虑，在《销售主管3天强化训练营》将得到解答！

【课程大纲】

第一天赢在起点－卓越销售主管的自我修炼与管理

第一部分、销售主管的定位

一、销售主管的工作定位

二、销售主管与公司的定位

三、销售主管与上司的定位

四、销售主管与同事的定位

五、销售主管与业务员的定位

第二部分、销售主管的沟通技巧

一、销售主管与上司的沟通

二、销售主管与同事的沟通

三、与下属沟通的技巧

第三部分、销售主管的自我提升

第二天赢在团队－销售主管如何打造销售精英团队

第四部分、销售人员的选择

一、关于选人

二、我们需要什么样的人？

三、销售人员招聘技巧

第五部分、销售人员的培育

一、关于培训的几个疑虑

二、销售人员的培训需求分析

第六部分、销售人员管理

一、工作重点放在哪类业务员？

二、业绩如何抓？

三、业务员日常工作管理

四、如何留住优秀销售人员？

第三天赢在管理-高绩效销售团队的考核与激励

第七部分、销售业绩考核

一、销售业绩考核方法KPI介绍

二、KPI应用方法

第八部分、销售目标设定与分解

一、年度销售目标设定

二、业务员指标分解方法

第九部分、销售人员的激励与惩罚

一、必须了解的几个激励原理

二、激励方法

三、业绩竞赛与激励

四、业务员的惩罚

高级秘书、助理和行政管理者工作效率提升训练营

【课程大纲】

模块一、角色认知：

如何成为领导身边优秀助手？

一、今天我是单位的形象代言人；通过一句话、三个词语描述你的单位印象。

二、领导需要什么样的优秀助手？

通过对领导的需求分析，不同层级助理的定位进行自我评价，

提升服务意识，做最有竞争力、最有价值的工作。

三、了解我的工作优势与工作行为风格；通过行为测评，分析过去三至六个月你的行为风格与

工作优势，并给予您针对性的建议和指导。

四、我们单位对行政岗位的职责要求解读与分析；针对每个单位的需要分享行政岗位的职责,清

晰任务，明确工作目标。

五、本模块总结：

如何成为领导身边优秀助手？

我们的工作特征：

多样琐碎性、随机突发性、

领导指派性、保密性。

情景练习。

轻松一刻：

学习办公室养生操－五节操。

特别分享：

午间欣赏职业秘书相关电影，并组织讨论秘书成长之路。

模块二、高效职业沟通与和谐人际关系：

赢得领导信任

一、什么样个性特点的人会更容易获得良好的人际关系？

亲切的微笑、温暖自信的眼神、职业

握手练习、清新问候、身体距离、为他人着想、会选择礼物等内容。

二、学会真诚的赞美；通过小组竞赛练习，提示适度赞美能力。

三、塑造愉快交往礼仪之道；敬语、介绍、坐车、送别礼。

四、接听电话礼节与情景练习；面对难以对付的客人和电话应对技巧。

五、接待来访客人的流程和细节注意；观摩先进单位接待流程设计。

六、与新闻工作者交往注意事项与细节，并情景练习；

七、印章管理流程与人际关系和谐之道；

八、零用钱管理流程与得到领导信任的细节；

九、文件管理与签收流程，如何与领导预约签收？

十、与不同个性领导相处之道；创造积极的语言结构，与不同领导风格的领袖交往，用他们最喜

欢容易接受的方式工作与交流。

十一、模拟练习：

接受不清晰的工作指示时、本周工作汇报流程与内容、商讨问题时、面对领导

的坏脾气时，小组总结，这个案例中我的收获。

十二、上司约会、出差行程安排策略与方法。

模块三高效工作模式：

提升行政工作效率

一、时间管理与工作统筹

二、精力管理：

根据生理节奏制定工作：

了解精力最旺盛的时候，学会聚焦，学会制表,制表的要

点和注意事项。

三、办公室5S管理：

5S管理要点与工具

四、信息管理：

1、如何处理电子信件？

2、如何处理报纸杂志？

3、快速阅读。

4、为自己准备清单。

五、会议管理：

常见高效会议管控要点。

1、固定部门会议的掌控。

2、解决问题会议的核心。

3、讨论会议的流程与掌控。

4、会议中不良行为的形成与控制。

5、会议管控工具表格的制作与分享。

模块四、压力管理：

提升职场幸福力

一、压力的定义与认识；

二、我在社会环境中角色的扮演和认识；

三、智慧身体感应与体验；

四、树立正确的人生观与价值观；

五、饮食减压、音乐减压、睡眠减压、运动减压等内容体验；

六、心里冥想：

学会接纳；

七、面对挫折，依然快乐的八大秘诀。

新任经理全面管理技能提升训练

【课程收益】

1.解除角色转换的困惑，清晰定位管理者角色

2.掌握工作管理的方法技巧–计划，组织，执行控制，工作改善

3.掌握员工管理的方法技巧–员工授权，员工培育，员工管理，员工激励沟

4.提升自我管理–时间管理，沟通能力，个人修炼

【课程大纲】

第一部分自我管理

一、角色认知

1.从专业走向管理的困惑

2.管理者的身份与角色定位

3.管理者应具备的态度与意识

4.管理者的任务

5.管理者应具备的技能

二、管理者高效工作方法

1.管理者的时间管理

时间分析：

我的时间用的有效吗？

时间管理的四个象限

时间管理策略

中层管理者如何识别工作轻重缓急？

中层管理者应培养哪些时间管理习惯？

中层管理者应掌握哪些时间管理技巧？

2.管理者的工作方法

分解控制法

重点管理法

民主集中法

项目管理法

目标管理法

目视管理法

第二部分工作管理

一、工作管理–工作计划

1.计划为何重要？

2.制定计划的步骤

3.应用目标制定SMART原则

4.决策方法和工具

5.如何做工作分解？

6.如何对工作排序？

7.制定行动计划表

演练：

：

用WBS工具做工作分解

二、工作管理–工作组织

1.如何设计业务流程？

2.岗位如何设置

3.岗位分析

4.人岗人事搭配的原则

工具：

：

胜任素质模型介绍

三、工作管理–执行控制

5.中国企业为何普遍存在执行力差的情况？

中国人在执行方面问题的分析

控制方法

a）结果控制

b）过程控制

6.过程控制的三方法与工具

三要素法

稽核控制法

分段控制法

演练：

：

控制卡设计练习

7.结果控制方法–绩效考核

绩效计划

a）绩效计划的内容

b）如何确定KPI？

c）如何制定考核标准和评分标准

d）绩效计划沟通与承诺

绩效跟踪反馈与辅导

a）如何建立绩效记录

b）如何进行绩效反馈？

绩效评价与面谈

a）绩效考核方法

b）绩效面谈的意义

c）绩效面谈的内容

d）绩效面谈的技巧和方法

奖惩与结果应用

四、工作管理–工作改善

1.如何发现问题

2.问题分析与解决模型

3.问题愤激与解决的工具

4.如何建立问题解决机制

5.PDCA循环

6.如何培养员工的问题意识？

第三部分人员管理

一、人员管理–沟通技能

1.什么是沟通？

2.如何理解沟通在管理中的重要意义？

3.企业沟通的准则

4.企业内部沟通应具备什么态度？

5.沟通的基本技巧–如何说得清楚？

6.沟通的基本技巧–如何听得明白？

7.对上沟通应掌握的方法及注意之处

接受命令

请示建议

汇报工作

讨论：

：

a）如何纠正上司的错误？

b）如何面对上司误会与“刁难”？

c）如何与上司相处？

8.平行沟通

平行沟通应具备什么样的心态？

平行沟通应掌握哪些原则？

如何改善平行沟通？

9.对下沟通应掌握的方法及注意之处

下达指示

肯定表扬

批评指正

处理抱怨

关心下属

说服引导

10.沟通风格

为什么说不同人格类型的人沟通容易出现对牛弹琴，鸡同鸭讲的情况？

如何与不同人格类型的上司进行沟通？

如何与不同人格类型的下属进行沟通？

二、人员管理–授权管理

1.授权重要性

2.授权误区

3.哪些事情可授权？

4.授权方法与步骤

5.如何进行授权控制？

三、人员管理–领导力提升

1.什么是领导力？

2.领导与管理的区别

3.领导力来源于什么？

4.中层管理者如何提升领导力？

四、人员管理–员工管理

1.如何识人

识别个性

考察本性

识别能力

识别才干

评价人品

2.如何用人

团队组合原则

人岗匹配

用人之长

遵从企业用人策略和制度

3.如何管人

管人原则

如何不同类型的员工

讨论：

：

a）如何对付部门内的帮派？

b）如何破解“法不责众”？

c）如何管理刺头员工？

d）如何管理自负专才？

e）如何管理老油条？

f）如何对待明星员工？

g）如何对待落后员工？

五、人员管理–员工培育

1.员工培育与教导的重要意义？

2.如何识别培育的要点？

3.如何建立企业培训机制？

培训制度

培训系统

4.部门培训机制

如何制定下属培育计划？

如何进行习性训练？

知识技能OJT的原则与方法

如何进行员工心态培育

新员工培训应注意的地方

六、员工管理–员工激励

1.马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？

2.双因素理论对员工激励有什么启示？

3.期望理论对员工激励有什么启示？

4.强化理论对员工激励有什么启示？

5.识别员工需要？

6.激励员工的方法措施

7.如何激发员工–激励员工的12剧场

◆假如把企业的高层管理者比作“脑袋”，

◆◆那么中层管理者就是“腰”，腰不好，领导就头大。

◆◆◆假如把员工队伍比做球队,中层管理者相当于二传手一个好的二传手,死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。

中坚力量6堂课实战训练

【课程背景】

为什么要培训6堂课？

当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。

原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到“管理”这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。

对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生,听他的课程好几年了。

他培训的最大特点就是务实。

薛灿宏老师不拘泥于中层干部所面临的“事”，更多谈了中层干部所面临的“人”，上司是人，同僚是人，下属也是人，中层干部整天