ERP系统实施的失败与成功原因分析.docx

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ERP系统实施的失败与成功原因分析

题目：

ERP系统实施失败原因与成功关键

作者：

谢玉俄（07电商14073300171）

完成日期：

2010年6月10日

摘要：

随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。

可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR结合来实现价值。

关键词：

ERP，ERP系统实施，ERP失败与成功

正文：

ERP系统实施失败分析

何谓“ERP实施失败”?

简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

　　1.认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。

很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。

因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：

是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。

还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受等等。

　　2.基础没夯实。

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。

但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。

其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。

国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。

第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。

很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。

　　3.方法欠妥当。

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题?

要提高那些方面的效率?

要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。

很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。

笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!

既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!

　　4.措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够;有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失;没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组;面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门;过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化;迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断;规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集;……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

　　而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：

　　1.重方案轻实施。

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。

当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：

在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺;在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法;等等。

　　2.重功能轻流程。

　　很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。

不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

　　3.重上线轻服务。

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不重视上线之后的升级、维护和服务。

目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接;有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。

曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

　　4.重形式轻实绩。

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：

“订单及时交付率从56%上升到96%”、“材料购销比从60.6%下降到42%”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……

这里分析到的企业和实施者两方面的原因，未必是全部，比如有的ERP软件产品本身有着缺陷而完全不能满足企业的业务管理需求，有的企业愿意支付的项目费用严重偏离了正常ERP项目实施的价格体系，有的ERP项目在实施过程中合作的一方出现了严重的财政问题，等等。

ERP成功实施的关键

随着适用于企业的信息产品的不断推出，对企业信息化的理解也就在不断上升。

可以概括出ERP的成功离不开服从企业信息化战略、建立CIO工作机制、贯穿始终的流程管理思想、全员参与，离不开与BPR结合来实现价值。

1、服从企业信息化战略。

ERP的确是功能非常复杂、管理范围非常广泛的企业信息管理系统。

但是实际上ERP的侧重点是放在企业生产管理上的，其功能是围绕生产来展开的，在采购、生产、销售环节中，ERP能够比较全面地发挥其功能，帮助企业实现信息流、物流与资金流的整合。

而企业信息化更是一个全面、长期的过程，计算机辅助设计（CAD）、辅助制造（CAM）、产品数据管理（PDM）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）等系统都对企业信息化有所贡献，是不可割裂的系统，与ERP系统整合在一起更能实现企业信息化所包含的全面的目标。

因此，我们认为ERP成功的第一要素是服从于企业信息化的战略目标，需要总体规划、分步实施，使ERP成为整个企业信息化中的一个环节。

各个系统包括ERP系统本身也是在不断完善的，其管理面、管理概念也在不断发展之中，企业导入ERP本身也要根据实际情况有步骤地实现其全部功能，或者说在与其他系统的整合中，提升其功能。

2、贯穿始终的流程管理思想。

ERP系统涉及到采购、生产、销售这3个企业核心运作周期的管理问题，特别是ERP需要对信息流的整合，有许多冲突出现在ERP实施的开始阶段，保证系统数据的准确性、及时性、全面性是非常困难的部分。

经验的总结认为ERP实施需要的是三分产品、七分实施、十二分数据，还有一个公式可以概括ERP系统的实施：

ERP项目成功=企业的准备+产品+实施服务其中企业的准备、十二分数据的获得，离不开企业的流程管理，在规范的流程管理之下，企业各部门才能相互配合，为ERP系统提供准确的数据。

ERP的贡献是帮助企业优化流程，实现信息流、物流和资金流的整合，反过来ERP的成功也依赖于企业在流程管理上的变革，通过流程管理才能对ERP的选型和实施有准确定位，通过流程管理才能使ERP系统需要的数据是准确、及时和全面的。

可以总结认为ERP项目的成功需要贯穿流程管理思想，从分析、认识、总结企业的流程入手来定位ERP系统，从流程管理的需要出发来实施ERP系统。

3、需要全员参与。

企业在建立质量管理体系时强调全员参与，实际上在ERP的实施中更要强调全员参与，因为系统中信息的影响更为错综复杂，大量的手工录入所导致的细小的错误，需要大量的时间才能检查出来。

所谓全员参与也就是一种责任概念的灌输，ERP的成功需要进行大量的培训工作，使员工能充分认识到ERP的价值、功能，认识到自己管理的数据对ERP系统的影响，质量管理中的质量链可以一环一环地相互检查来保证产品的质量，而ERP的数据录入是分离的，有些数据不能靠下一环节的人员来检查，基础数据、系统参数、关于产品结构的资料的影响日深，生产过程中的数据错误更是难于确认。

信息流等的另一个特点是与实际作业的分离特性，作业人员不及时处理数据便会影响到ERP系统的正常运行，长期的错误甚至会迫使生产管理走回到老路上去，因此可以肯定地说ERP的成功需要全员参与，每一个数据的录入都需要精心的把关。

4、与BPR结合来实现价值。

BPR与ERP几乎从来就是相互依存的，许多企业在实施ERP项目之前，都会检讨进行BPR的可能，通过BPR来规范流程、创新流程，也能积累ERP所需要的数据。

当然，BPR的效果也是建立在信息技术的应用之上的，透过信息技术的共享性、及时性、扩散性，业务流程得以受到更严密的控制，流程中的漏洞得以填补，决策过程和执行过程的效率也得到提高。

因此，ERP的投资需要结合BPR来实现价值，需要从流程管理的角度来评价，另一方面BPR也强调持续的管理改善，建立以市场为中心、以客户为中心的管理体系。

总结：

ERP和MRP实施成功的关键在人，软件只是一个十分次要的部份。

价格越高的软件其灵活性就越差且要求操作人员的素质越高。

领导的重视，人员的选用，实施人员的才能及上下人员的配合包括实施企业的文化氛围对实施的成功起的作用往往大于软件是否编得好和坏的作用。

软件问题有时可以通过人为的工作去解决，人的问题通过软件是无法解决的。

因此ERP的成功实施需要人与软件系统的磨合，系统与企业业务的有机结合。

外来的和尚好念经?

哈药ERP失败案例

2004-11-27Cbsi中国·PC类型:

转载作者:

ERP世界责编:

江海明

“一开始就犯了错误”

“一开始就犯了错误”

“一开始就犯了错误。

”一位了解内情的资深咨询顾问认为哈药选择利玛作为实施合伙“本身就是一个冒险的决定”。

这位顾问认为，Oracle产品本身没有什么问题，对于哈药这样的大型企业而言，软件选型也没有更多的选择，不是Oracle，就是SAP。

关键的问题是实施服务上——利玛此前没有Oracle产品的实施经验，再加上哈药本身对ERP认识不足，因此，由一个“新手”对哈药这样一个庞大的集团企业进行管理改造，风险是相当大的。

事实上，与大多数ERP项目一样，哈药ERP选型及选择实施合伙也经历了相当复杂的过程。

2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。

一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。

尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”——实施服务，又展开了激烈的争夺战。

在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭。

至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。

事实上，面对“二择一”的问题，哈药内部也形成了两派针锋相对的力量。

据知情者透露；哈药集团董事长兼总经理刘存周极力支持选择利玛，而哈药集团副总经理李大平却极力支持选择华旭，两派力量也一直在暗中较量，哈药内部甚至为此做出不小的人事变动。

2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。

双方还在合作协议中规定：

销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。

凯纳科技同时参与了哈药ERP硬件项目的招标，据有关人士透露，在哈药项目的激烈角逐中，哈尔滨凯纳科技公司的影响力不可低估。

蒋明炜说，对于利玛而言，哈药的单子是一次战略性合作，而不是单纯的获利性项目，利玛希望通过在哈药一役中与软件提供商Oracle的合作，成为Oracle的合作伙伴，进入高端：

ERP实施服务市场，这将为利玛未来的发展找到一条良性循环的通道。

然而，从2001年底开始，利玛和大股东光明集团之间的冲突就开始激化起来。

其主要矛盾在于，利玛希望光明集团的投资用于开发新产品，而光明却注重投入产出，不但要求利玛加强销售，也要控制成本。

其中，哈药的项目自然首当其冲。

然而，据原利冯的一位销售人员反映，对于哈药项目中止之前，对于实施中出现的问题，一方面是因为利玛与Oracle的合作时间不长，利玛实施人员对产品的本身并不是很了解；另一方面，利玛要继续投入资金对实施人员进行培训又受到光明方面的压力，但是在当时节约成本的大背景下，很多问题也只能不了了之。

2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。

尽管利玛最终如愿以偿，但在一些业内人士看来，哈药选择实施合伙的招标有不少“令人费解”的地方。

首当其冲的是，作为一个公开招标项目，既然哈药选择Oracle的软件，但是包括汉普、汉得及老“五大”在内的一些熟悉Oracle产品的咨询服务公司却未能入局，“选秀”的焦点始终集中在华旭和利玛两家身上，而无论是当时的华旭还是利玛，都还没有Oracle产品的实施经验。

对于这一点，Oracle一位高层经理接受本报记者采访时表示：

“涉及到公正、合作伙伴及商业利益的分配，Oracle不会的去刻意影响选择实施合伙，Oracle的原则是尽可能多地建立合作伙伴关系，无论是谁想成为Oracle的合作伙伴，利玛还是华旭，我们都欢迎。

”

这位经理还表示，如果一定要在华旭和利玛中进行选择，那么“哈药的决定是正确的”，因为华旭只是一家系统集成公司，而利玛毕竟是国内资深的ERP软件商，有20多年基于MRPII的经验，尽管在此之前他们都未做过Oracle的产品实施。

此外，另外一个细节也耐人寻味。

据一位原利玛高层经理透露，在哈药ERP项目选型的整个过程中，通过利玛第一大股东的黑龙江光明集团的关系，利玛曾经拿到过“黑龙江省某政府高层领导的条子”，但是，这位高层经理同时强调，华旭方面也有类似的背景支持。

“哈药是一个非常重要的客户。

”一位资深ERP评价认为，而像哈药这样还没有开始上ERP系统的大企业，1000万元投资计划只是一个起点，厂商们更加看重的是后面的利益，因此，竞争异常激烈。

到目前为止，来自哈药方面的最新消息表明，哈药将重新启动ERP项目，并在第二次之选择实施伙伴上采取谨慎的策略，而在此次决定之前，哈药要求4家未人围的咨询服务公司，对哈药相关人员分别进行ERP培训，并且拿出各自的实施方案来参与最终的角逐。