浅析企业人力资源薪酬管理.docx
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浅析企业人力资源薪酬管理
浅析企业人力资源薪酬管理
内容摘要
如果说人力资源管理成为企业成败的关键,那么健全的薪酬管理制度更是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。
本文综合应用公共人力资源管理学、管理学、经济学等相关学科的理论知识并结合天华集团案例的特征来阐述了企业人力资源薪酬管理存在的现状以及分析企业薪酬管理存在的问题及提出的解决建议、研究对策。
关键词:
企业人力资源薪酬管理对策
目录
第一部分案例正文……………………………………………………………………………..1
一、引子………………………………………………………………………………………1
二、公司背景及发展历程…………………………………………………………………..1
三、薪酬管理改革…………………………………………………………………………..1
第二部分案例分析……………………………………………………………………………..2
一、案例企业的现状分析回顾................................................2
(一)“英雄情结”要不得!
………………………………………………………….....2
(二)天华集团四大错……………………………………………………………….....2
二、薪酬管理基本理论解析………………………………………………………………..3
(一)薪酬的概念和内容...................................................3
(二)薪酬管理的含义和内容...............................................3
(三)薪酬管理的影响因素.................................................4
三、多部分企业人力资源薪酬管理方面存在一些共性问题亟待解决,归纳后主要是以下几点...........................................................................4
1、薪酬战略缺失………………………………………………………………………….4
2、薪酬理念缺乏..........................................................4
3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足................................4
4、薪酬结构失衡..........................................................4
5、职业发展通道缺乏......................................................4
6、对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”......4
7、薪酬激励不及时........................................................4
四、问题分析过程...........................................................4
(一)、企业薪酬管理存在问题的原因.......................................4
(二)、解决企业薪酬管理问题的理论依据...................................5
1、企业薪酬管理的内容应包括...........................................5
2、薪酬制度设计的基本要求.............................................6
3、制定企业薪酬管理制度的基本依据.....................................6
五、提出解决建议...........................................................6
(一)、解决企业薪酬管理问题的措施.......................................6
(二)、解决企业薪酬管理问题时应注意的事项................................7
参考文献…………………………………………………………………………………………….7
浅析企业人力资源薪酬管理
第一部分案例正文
一.引子
天华集团的总经理办公会议在一片争吵和埋怨声中结束了。
董事长兼总经理冯云气急败坏、头昏脑胀,他看着面前的一份份辞呈,陷入了深深的苦恼中:
这么多年来,我待他们一点都不薄,别的企业老总能做到的和没做到的,我总能抢先为他们考虑到并让他们享受到,为什么现在他们却要拍屁股走人,难道真是我的庙小,容不下这些干将们了吗?
二、公司背景与发展历程
天华是浙江省赫赫有名的童装龙头企业。
从早期的代加工到如今的自有知名品牌,天华的经营之路和很多民企一样,也经历了发展、膨胀、分权、理清内部亲属关系等一系列的波折和震荡。
创始人冯云在天华成立十周年之际就果断劝退了所有持股的亲属、创业元老,斩断了内部错综复杂、纠缠不清的裙带关系、亲戚关系,为企业的规范化管理铺平了前进的道路。
随着新鲜血液的注入,企业发展也步入了快车道,对外摆脱了单一代加工模式,培育出自有品牌,大力拓展销售渠道,开发海外市场;对内加强管理,完善人事体系,建立健全薪酬绩效考核体系,建设开放、积极、创新的企业文化。
通过这几年的整顿梳理,天华成为浙江省标杆企业并进入全国三甲行列,品牌由省内知名上升为全国知名并享誉海外,销售额也由几千万元一举突破成几个亿,一批优秀的高层管理人才迅速成长起来,成为冯云的左膀右臂。
三、战略薪酬调整
冯云是爱才之人,看着自己一手培养起来的新人如今都能独当一面,他的心里非常欣慰和自豪。
和大多数的民企老板不同,冯云对待自己的得力干将非常慷慨,他坚信:
千军易买,一将难求。
只要把得力干将们稳住了,其他的员工就不难管理。
于是,天华在去年年底推行了薪酬调整方案,高层管理者的固定工资获得相当幅度的增长,而一线员工的薪酬与绩效的连接性更加紧密,业绩良好的一线员工可以获得高额奖金。
新的薪酬方案出台后,天华高层管理人员和一线工人的收入都稳步上升,在同行业内遥遥领先;唯独企业的中坚力量中层管理人员的工资是驴子推磨——原地打转。
成也萧何,败也萧何。
让冯云大伤脑筋的风波也暗流涌动了:
新薪酬调整方案在推行之初,天华内一派欢声笑语,高层管理人员是捂住自己的钱袋一个个乐呵;基层员工们则干劲十足,主动性、创造性空前高涨;可是被企业遗忘在角落里的中层管理人员们心灰意冷像失去爹妈的孩子,感到在企业没有了地位和盼头。
于是好景不长,过完春节回来不久,冯云发现年初布置下去的任务,居然一个都没完成。
高层们纷纷向冯云诉苦,手下的队伍不知为什么越来越难管理了,中层管理人员们一个个仿佛变成了老油条,一开始是抽一鞭子动一下,可现在是抽几鞭子也不肯动了。
冯云大吃一惊:
怎么过了个年就变成这样了呢?
既然是你们手下的兵,管理不好就是你们的责任!
高层管理人员闻听此言,开始八仙过海,各使高招,软硬兼施。
可手下的中层管理人员就是不听指挥,给面子的中层管理人员是嘴上答应,背地里按兵不动;不给面子的中层管理人员是你让我往东,我就偏往西。
最后高层管理人员只得放言:
不听话就走人。
一时间,天华内中层管理人员是流动成风,甚至很多老员工也义无反顾的主动离开,大规模的换血在中层管理人员中开始蔓延,天华犹如一只泄了气的皮球再也蹦不起来了。
第二部分案例分析
一、案例企业的现状分析回顾
(一)“英雄情结”要不得!
本案例从一个侧面反映了不少企业在发展过程中所面临的“长于进攻,疏于防守”的问题,其意义与范畴已超越了薪酬本身。
为高层管理者即得力干将们加薪,推崇的是一种“英雄情结”与“精英思想”;为一线员工们加薪,体现的则是对“苦干与实干”精神的看重。
这样做,确实能进一步激励高层管理人员与一线员工,提升他们的士气,表现出更旺盛的斗志与冲劲,企业也会因此增强业务发展的“进攻”能力。
然而,随着企业成长的加快,所面临的内外不确定性因素也会增多。
企业的成功越来越不仅仅依赖于少数几位高层人员;企业规模与效益的提升,也越来越非简单地取决于一线员工的拼搏与奉献。
企业必须不断重新检视组织能力与战略目标之间的差距,对包括企业运营模式、架构、流程以及人力资源建设等诸多方面进行评估,以有计划、有目的、有重点地为组织构建强大的“防御”能力。
如何建设并激励一支优秀的中层管理队伍,是其中的一项重要课题。
具体可从如下几个方面作进一步思考:
1.从战略要求上看,企业需要更多地实现“横向”成功
研究表明,近十年来全球领先企业在做事方式上已从功能型向流程型发生了巨大的转变。
典型的要求是形成企业内部跨部门、跨团队的高度联动与协作,以实现“以客户为中心”的经营思想。
中层管理人员正是理解、实践与提升这一理念的主角。
2.从领导力建设看,企业主要领导需要更多地勒住“成就欲”
实践发现,企业的持续成功,还取决于主要领导能否适时地勒住其成就欲。
薪酬策略方面对中层的忽视,在相当的程度上意味着企业高层管理人员在亲自领导团队打冲锋方面仍“意犹未尽”。
殊不知,这种亲力亲为、包打天下的英雄式行为,在客观上剥夺了中层管理人员展示自身能力、不断进步成长的机会,使他们鲜有机会享受必要的成就感。
长此以往,企业势必在高层管理团队建设方面出现严重的人才断档,后继乏力。
3.从组织气氛营造看,企业必须重视中层管理人员承上启下的作用
研究还表明,管理者为下属创造的组织气氛关乎着员工是否愿意付出额外的努力,而这给企业绩效带来的影响达30%左右。
中层管理人员作为下属直接感受着高层所营造的组织气氛,同时他们也是为一线员工营造直接组织气氛的责任主体。
可以想见,一群对高层所创造的组织气氛不满的中层管理人员,多大程度上能以平常心态为下属营造良好的组织氛围,维护并激发一线员工的积极性呢?
综上所述,案例中中层管理人员在加薪方面所遭受的冷遇,揭示了此类企业在认识与把握企业竞争优势与组织能力变化方面,缺乏深刻的思考与洞见。
中层之伤,伤不在薪酬,在乎伯乐难求也!
(二)天华集团四大错
天华集团董事长兼总经理冯云只有自己吞下这个苦果。
因为他和他的企业在这次薪酬调整中犯了严重的导向性错误。
从本案情况看,天华集团所出台的薪酬方案有如下之错:
1.薪酬调整导向错
天华集团的薪酬调整导向是按员工的层级来确定的,而不是按员工能力、岗位绩效表现、贡献来确定;它偏重了企业的高层和一线员工,忽视了中层的作用,抹杀了中层干部的贡献。
2.忽视中层错
无论是国家机关、企业,中层干部历来扮演着承上启下的角色。
上层的意图、指令都是需要靠中层来贯彻和执行的;基层、一线员工也是要靠中层干部来管理的。
中层干部好比是“王”字中的一横,有了这一层,政策、方针才会得到落实,管理才会显现效果。
天华集团在短短十年里,企业内部管理能走向正规,对内完善了各项管理体系;对外摆脱了单一代加工模式,成为浙江省标杆企业并进入全国三甲行列,享誉海外,销售额突破几个亿……这一切除了高层的正确领导、一线员工的努力工作,也离不开广大中层的强有力的执行力。
3.忽视“功能”错
在每个企业里,企业中的功能组织都有其重要价值。
当然在企业的不同发展时期,各个功能组织在企业的重要性有所不同。
一般来说,企业发展的初期,销售显得十分重要,因为有销售才会给企业带来生意,带来利益;但到一定时期,市场部的功能也十分重要,销售部需要市场部门给予导向,给予策划。
集中采购、规模生产、低成本生产,这些同样可给企业带来可观的效益。
财务部与人力资源部对企业的重要意义更加不言而喻。
天华集团在此次薪酬调整方案中未重视各个功能部门的作用,或是说未给一些功能部门中层员工调薪,是非常失败的。
4.忽视绩效错
任何一个群体,都有我们通俗讲的“好、中、差”。
无论是高层、中层、一线,都有表现优秀的、一般的和表现不理想的。
天华集团推出薪酬调整方案,表面上看,似乎很多人满意,只是一部分人不满意。
其实,即便是高层,也有人比人气死人的。
因为没有了绩效导向,好坏、贡献大小一个样,这个薪酬调整在后期也会显示出其弊端。
综上所述,天华集团中层的离职是其错误的导向,加上错误的方案造成的,要想弥补这个过错,天华集团董事长兼总经理冯云必须立即修改薪酬方案,以绩效为导向,公平对待每一层、每一个功能部门的员工。
二、薪酬管理基本理论解析
(一)薪酬的概念和内容
薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。
狭义来说,它是指直接获得的报酬,例如工资、奖金、津贴、股权等。
广义来说,薪酬还包括间接获得的报酬,例如福利。
(二)薪酬管理的含义和内容
企业的薪酬管理,就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
在这一过程中,企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。
企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
1.确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划,薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:
①建立稳定的员工队伍,吸引高素质的人才;②激发员工的工作热情,创造高绩效;③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
2.选择薪酬政策
薪酬政策,就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合,是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。
薪酬政策具体的讲包括以下三个方面:
①企业薪酬成本投入政策;②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;③确定企业的工资结构以及工资水平。
3.制定薪酬计划
薪酬计划,就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容,是企业薪酬政策的具体化。
企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:
①与企业目标管理相协调的原则;②以增强企业竞争力为原则。
4.调整薪酬结构
薪酬结构,就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。
薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:
①企业工资成本在不同员工之间的分配;②职务和岗位工资率的确定;③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。
对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
(三)薪酬管理的影响因素
1.外在环境因素。
包括政府政令,经济,社会,工会,劳动市场,生活水平等。
2.组织内在因素。
包括财务能力,预算控制,薪酬政策,企业规模,企业文化,比较工作价值,竞争力,公平因素。
3.个人因素。
包括年资,绩效,经验,程度,发展潜力,个人能力等
三、企业人力资源薪酬管理方面存在一些共性问题亟待解决,归纳后主要是以下几点:
(一)薪酬战略缺失
大多数管理基础薄弱的企业都没有明确地制定企业的经营发展战略。
(二)薪酬理念缺乏
在大多数管理基础薄弱的企业中,不知道应该对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。
(三)职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足
在很多管理基础薄弱的企业中,薪酬的内部不公平方面存在的问题,比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。
通常来讲,企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。
(四)薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬单元组成,这些薪酬单元一般可分为固定薪酬(基本工资等)、浮动薪酬(绩效工资、奖金等)和福利、津贴等三类。
薪酬结构失衡主要有两种体现:
第一种是薪酬结构的失衡。
比如在很多管理基础薄弱的企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。
薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性,无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求,特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。
很多企业将福利完全变成了保健因素,激励效果很差,自助福利的设计没有引起重视。
第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
(五)职业发展通道缺乏
职业发展通道缺乏结果导致升薪通道单一在大多数管理基础薄弱的企业里面,没有对员工的职业发展通道进行考虑。
员工的职业发展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。
另一种就是企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标,致使企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间,这对企业的长远发展是极为不利的。
(六)对金钱之外的其他激励手段关注得不够,忽视薪酬体系中的“精神价值”
在大多数管理基础薄弱的企业中,老板认为薪酬就是钱。
这是一种极其错误的想法。
(七)薪酬激励不及时
当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时,他会一直关注公司管理层的行为,如果他的行为得不到及时地激励的话,将极大影响其工作主动性和热情。
四、问题分析过程
(一)企业薪酬管理存在问题的原因
1.企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,就是以未来为基点,为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。
其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。
人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。
在这种管理基础薄弱的企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
领先、跟随、滞后的薪酬战略,分别适应于企业的不同阶段和不同类型,在企业中,他们不知道,如何在企业发展的不同阶段,运用不同的薪酬战略。
2.薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向,是薪酬体系的灵魂。
它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。
而大多企业的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配,而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素,没有引起应有的重视。
3.从企业价值链的角度来说,对基于价值创造的薪酬体系,如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话,会极大地影响价值创造,进而会影响到可分配的价值,价值链的传导作用会得到极大的削弱!
如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话,就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题,影响员工士气和组织的凝聚力,从而造成公司关键人才的流失。
随着信息技术和管理手段的提高,管理基础薄弱的企业需要进入到精益管理的阶段,这就要求企业在进行管理的时候,要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。
4.在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。
在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。
造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来。
5.职业发展通道是员工的职业规划前进的道路,企业只注重企业的经营利润最大化,而忽视了企业里最重要的人的发展问题,只有企业员工的绩效提高了,只有为员工疏通了职业发展之道路,员工有了发展目标,才能保证企业的经营发展目标的实现。
6.正是企业的“唯钱论”,使员工受到了极大的忽视。
这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念,因而员工的人格得不到尊重,优秀的人才得不到重视和发展。
依据马斯洛的需求原理,钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求,尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。
在不少企业中,很多高技术人才的离开,不是因为钱太少,而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
7.造成薪酬激励不及时的原因是企业对员工的关心度不够,薪酬管理系统不够完善。
由于企业的整体管理水平较低,加之很多企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能,这都大大的降低了薪酬激励的及时性。
当员工通过自己的努力,做出了杰出的业绩,这个时候,如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段,对员工的行为进行及时的肯定,这会极大的挫伤员工的积极性。
同样是奖励,如果过上几个月,它的作用将大打折扣,对其他员工的示范作用也将会大为降低。
(二)解决企业薪酬管理问题的理论依据
1.企业薪酬管理的内容应包括:
①企业员工工资总额管理包括工资总额的计划与控制,还包括工资总额调整的计划与控制。
②薪酬水平控制企业要明确界定各类员工的薪酬水平,以实现劳动力与企业之间公平的价值交换,还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化,及时对企业员工的总体薪酬水平适时地进行调整,以最大限度地调动员工的工作积极性、主动性和创造性。
③薪酬制度设计与完善。
注意要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。
④进行日常薪酬管理工作
日常薪酬管理工作包括:
1开展薪酬市场调查,2制定年度员工薪酬激励计划,3深入调查了解各类员工的薪酬状况,4对报告期内人工成本进行核算,5根据公司薪酬制度的要求结合实际对员工薪酬进行必要调整。
2.薪酬制度设计的基本要求:
①体现保障、激励和调节三大功能
②体现劳动力三种形态:
潜在形式、流动形态和凝固形态
③体现岗位的差别:
技能、责任、强度和条件
④建立劳动力市场的决定机制
⑤合理确定薪资水平,处理好工资关系
⑥确立科学合理的薪酬结构,对人工成本进行有效的控制
⑦构建相应的支持系统。
3.制定企业薪酬管理制度的基本依据:
①薪酬调查
②岗位分析与评价
③明确掌握企业劳动力供给与需求关系
④明确掌握竞争对手的人工成本状况
⑤明确企业总体发展战略规划的目标和要求
⑥明确企业使命、价值观和经营理念。
⑦掌握企业的财力状况
⑧掌握企业生产经营特点和员工特点
五、提出解决建议
(一)、解决企业薪酬管理问题的措施
1.薪酬管理作为一种职能管理活动,它必须服从于组织战略管理的需要。
战略薪酬的设计应有利于强化组织的竞争优势,有利于组织宗旨的实现。
同时,战略薪酬的设计又受到宏观环境、行业环境和企业内部环境的影响。
因此,战略薪酬必须与企业的战略态势相适应,必须与企业的经营战略具有高度的相容性,必须随着时代的发展而变革。
2.建议企业为员工提供有竞争力的薪酬,使他们珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。
支付高薪的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。
对于行业内的领先公司,尤其必要。
较高的报酬会带来更高的满意度,与之俱来的还有较低的离职率。
一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度,应能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工,即使这要求公司付出可观的重置成本。
除此之外,企业组织还必须奖励员工,奖励应及时合理,因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
为了保证提供有竞争力的薪酬,企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助,保证自己的薪资在市场中保持竞争力。
根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据,可以得到一条薪酬曲线,确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。
当然薪酬定位
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