最新从拿地到开盘快周转的极限到底是几个月.docx

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最新从拿地到开盘快周转的极限到底是几个月

从拿地到开盘,快周转的极限到底是几个月？

从拿地到开盘，快周转的极限到底是几个月？

前天，明源君发了《别人拿地5个月就开盘，你却要1年？

因为人家有6个项目总，而你只有1个》，跟大家谈了一下，在追求快周转的时候，各条线如何建立快周转意识，在快周转的整体战略下应该如何分工。

但是就算是最极致的快周转，也不可能做到每个环节都快。

例如工程施工，很多物理性条件就限制了快周转，否则就会影响工程质量。

这也是最近很多人质疑追求极致化快周转的原因。

那么，企业在追求快周转的路上，极限值到底是多少？

整个环节链条上，又应该在哪些关键环节重点发力？

今天明源君接着来跟大家聊。

1

从拿地到开工房企之间80%的差距就已经拉开很多房企的快周转主要看3个指标，拿地多久开工，多久能开盘，现金流多久能回正。

比如某房企要求项目拿地2个月开工，5个月开盘，开盘当日去化要达到70%（100亩以内）。

更狠的某房企要求拿地1个月就开工，3个月就开盘。

最极致的房企甚至做到了摘地当天就开工。

标杆房企之所以对于开工时间的要求这么极致，一是因为开工时间就是起跑，决定了80%的竞争优势；二是因为这块时间，没有刚性时间，确实有无限压缩的空间。

根据统计，房企之间运营周期的偏差在“拿地-开工”阶段的差距是最明显的。

同一个城市，例如东北某城市，速度最快的房企可以达到最慢房企的30倍！

因为优秀的房企能够通过工作前置和工作的并行穿插，把正常的时间周期进行折叠。

例如，祥生拿地要做到五前置（团队、设计、采招、融资、营销），基本上在拿地阶段，设计方案就已经做好了，基本比传统开发商拿地相当于把工作提前了至少1个月左右。

通过前置，祥生在成熟的根据地可做到拿地1个月内开工，4个月开盘，首开卖掉70%，8个月现金流回正。

中南地产针对快周转提出的“六快六先”策略，也是一样的逻辑。

要达到这样极致的速度，必须要做到5点：

1、团队前置，还要快速形成战斗力

祥生团队前置要求，拿地前，项目总和7大员就全部到位。

一有意向拿地，马上组建团队。

项目团队越早组建、越早介入投资谈判，对项目风险识别、后续快速开发越有利。

队伍要建得早，还要建得强。

碧桂园、中南都是“新老搭配”的策略，让经验丰富的老马领队，搭配拼劲足的年轻人，方向对、马力足，前进速度自然块。

2、融资前置，提前对接

拿地前就对接合作伙伴、金融机构,做好融资预案。

3、营销前置，前后端环节要打穿

营销前置就是要快速做好产品定位，快周转的关键就是建得快、卖得快、回款快。

要想卖得快，很大程度上就取决于你的产品定位，一旦产品定位错了，去化速度起不来，前面抢的时间全部白费。

项目定位要以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。

如果营销不前置就会出现前后端脱节，有些项目拿地的时候投拓做了定位，摘地之后营销又推翻重来，定位反复就会造成设计反复，怎么都快不起来。

祥生的营销前置，在拿地之前就要做好三点：

首先做好市场精准定位，前期先定位再定案，不允许反反复复；其次，确定产品类型，做好定案。

即做什么产品体系，配置标准如何等；其三，做好营销三宝，即售楼处、示范区、样板房的各自标准全部确定好，并让设计单位在祥生标准化前提下套图。

4、设计前置，是缩短周期最关键的环节

设计前置是拿地-开工阶段的关键，因为这一块往往是很多房企的瓶颈。

一旦设计决策反复，周期就可能无限拉长。

要让设计周期可控，要有统一的决策标准，设计前置要做到三点：

一是标准化，对于实行产品标准化的房企，新项目尽量选取产品库的产品，缩短设计周期，要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中，实现产品快速入市。

其次，所有的设计工作前置，项目内部立项后，即可开始规划设计工作。

提前了解当地规划设计要求及要点，保证不踩政府红线。

摘牌前要提前预报规划方案，基本要通过规划部门预审批。

同时，勘探先行进场。

提前进入地块详勘并取得详勘报告，这样可以提前了解目标地块的地质情况，为基础设计提供参考，也为前期工程提供依据。

第三，设计与报建报批基本同步。

祥生最快的项目，上午拍了地，下午就能把方案报上去；通过这三点，极致的高周转能够做到：

土地获取前40天开始前置设计工作，开工前7天提供地勘资料，拿到地就开工;当天完成图纸第二天去报建,项目一天不等图。

5、采招前置，找好同路人

拿地前，就得做到预招投标选定好施工单位，你在拿地的同时，合作单位已经随时待命。

理论上，确实能够做到，摘牌一个小时施工单位就进场。

项目前置能够缩短周期，但是也会带来较大的成本支出，对于很多中小房企来说，执行难度是很大的，但是只要做到两点就不用怕：

1、区域深耕，做根据地战略的房企，同一个城市，不同项目的工作是可以共用的，团队和采招前置了，这块土地拿不到，下一块土地总要拿的。

不存在浪费，而且还能够锻炼团队。

2、势在必得。

一块地拿不下来是浪费，拿下来了就是极致的快周转。

因此，有房企就将项目分为加速项目和非加速项目两类，针对加速项目采取工作前置方式，既加快了进度，又有效地控制了成本。

可以发现，通过极致的计划和执行，从拿地-开工的时间周期，确实能够无限接近于零。

另外，还有一种更极致的情况，那就是收并购。

一些优质的项目能够直接跳过前期阶段。

例如，收购的一些已经具备预售条件的项目，地一拿到，立即进场销售。

从快周转的角度来说，也可以说是做到了极致。

2

从拿地到开盘企业极致的快周转看布局回顾一下近两年通过快周转崛起的房企，黑马阳光城、中梁、祥生等房企，几乎都是重仓三四线的房企。

这些房企要做到极致的快周转，很大程度上依靠的是三四线城市天然的快周转条件。

表面上看，一二线城市销售难度更低，但是事实上，拥有得天独厚的快周转条件的只能是三四线。

首先，开盘刚性条件限制，极致的快周转一定在三四线项目要开盘主要看两个条件，一个是预售条件，一个是展示条件。

全国各地的预售条件都不相同，这直接影响项目快周转的周期。

说到2个月开盘极限挑战，很多人认为不可能，除非牺牲工程质量。

但某些三四线城市宽松的预售条件，让开盘时间突破3个月极限值成为可能。

从全国范围来看，预售条件高低确实是呈现出阶梯状的，这些刚性条件的放松，就能够实现极致的快周转。

第二个，是展示条件。

一二线城市房价高，客户也相对成熟挑剔，对于项目的品牌形象和产品体验要求都很高，要保证去化速度，很多房企不得不花重金设计和打造示范区。

示范区建设本身也成为开盘制约。

而三四线的售楼处能够在标准化的前提下来做，能够明确具体的时间节点要求，例如某大型地产就能够做到拿地75天后售楼处投入使用，预留一个月的蓄客期，基本能够实现三个半月开盘。

▲某房企示范区建设时间节点甚至可以直接跳过展示，就开始进行蓄客。

据明源君了解，现在有不少房企为了节省这个环节的时间，也突破了常规手段，比如不做示范区直接开盘，或者用集装箱来做售楼处，这样对售楼处的场地和时间要求都比较简单，达到预售条件就能开盘。

如果预售条件松，拿地-开盘的时间也能被进一步压缩。

另外，一二线土地价值高，净地少，也决定了很难快周转。

之前明源君给大家分析过，要做快周转，不能拿高价地，还要尽量拿净地，这样会节省大量的工期，同时保证去化。

但这些在一二线都做不到。

第三，中小房企做快周转对土地要求更高，三四线城市优势明显相比较大房企，资金实力雄厚，对于中小房企来说，对土地的要求更高。

中小房企要在保证流行性和安全性的前提下做快周转，必须要让自有资金快速滚动起来。

这就对土地的规模、素质都有很强的局限性。

之前华鸿嘉信副总裁卞克在讲中小房企做快周转的时候，给大家分享过一个公式：

自有资金的年度周转率*资金杠杆率*地货比*土地的年度转化率*当年销供比。

通过这5个指标来卡，优质的快周转地块选择范围就很窄了。

不能大于15万㎡，地货比要高，还要有当年去化80%的能力。

（点击回看《中小房企这样拿地，能在三四线打败巨头，还能冲千亿》）能符合这些要求的地块只能是在三四线，中小房企要做到极致的快周转也只能是在三四线。

3

从拿地到现金流回正回款决定快周转的成败

从拿地到开工，时间差能无限接近于零；从拿地到开盘，极限值能做到3个月。

但是开盘不是终点，快周转的本质是提高资金的使用效率，快拿地、快开工、快销售，说到底，都是为了快回款。

把钱变回钱，一个周转才算是结束，所以回款是快周转战略的重中之重，哪怕付出一些代价，也是要全力保证的。

例如，旭辉过去几年就抓两个回款，一个是销售回款，一个是综合回款，回款率要求达到90%。

用副总裁杨欣的话来说，如果回款没有做好，这个团队就可以不要做了。

为了建立全员的成本意识，全力回款，旭辉把所有经营团队所花的钱都折算出资金占有成本，并与考核挂钩。

比如，很多房企对团队的激励按照签约来提取，但是旭辉很早就把激励改成了回款，另外年底绩效很大一部分是根据当年创造的利润来计提奖金，而这个利润就要减掉你占用资金的成本。

通过这种方式，所有的经营团队就有了一般房企没有的“全员成本意识”。

事实上，在回款速度上不同规模房企是没有很大代际差异的，抓回款每个房企都能做。

华鸿嘉信要求8-9个月现金流回正，自有资金每年周转1.5次，两年三收，靠极致快周转，快速上规模。

4

快周转≠低质量快周转的极限在于运营效率

其实，不管是“拿地-开工”还是“拿地-开盘”阶段，真正通过压缩工期来提升周转效率的比例是很低的，不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准，企业之间快周转真正的差距在于运营管理的效率。

快周转的极致就是管理，而管理的本质就是人。

要让人发挥出最大的价值，一要建立一套组织体系，提升组织效率，让人和人之间更好地协作。

组织效率可以体现在几个方面：

1、决策周期多长。

这个和企业的管理水平有关，就算工作再前置，一旦高层决策没有标准，出现反复，周期就会无限拉长。

2、多部门协同作战。

多条线交叉协同，最容易出现的就是工作脱节和重复。

从标杆企业经验来看，为解决前期营销、发展和设计等部门工作协同的问题，建立前期工作小组来推进是有效方式之一。

3、外部资源调配效率。

例如招标，中小房企优质供应商资源不足，有时候光是招标考察期就要两个星期，合同审批流程又要一个月，等招标结束别人的项目已经卖完了。

这里慢一点，那里慢一点，企业之间的差距就拉开了。

二要给足够的激励，唤醒人内在的驱动力。

例如，中南为实现资金快速回笼，按照开盘去化率来激励，以目标为导向，团队就知道如何去发力：

此外，中南还针对给合作单位设立“抢工奖励”。

比如针对六先六快项目，由于客观原因确实需要抢工的，如桩基施工、土方开挖、降水施工、主体结构施工等，可给予施工单位2-20万元的“抢工奖励”，确保关键节点按时完成。

5

小结企业一旦确定了快周转的战略，就要努力去追求快周转的极限，这是无可厚非的事情。

而快周转的极限并不在于工期，而在于管理。

不管处于哪个发展阶段的房企，运营管理永远有优化的空间。