品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析.docx
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品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析.docx
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品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析
品牌家电行业自建渠道市场推广及营销策略分析
目录
一、引言1
二、家电行业自建渠道`白勺`动力1
(一)家电连锁商垄断一二线市场`白勺`刺激1
(二)过高通道费`白勺`刺激1
(三)格力成功`白勺`刺激2
三、家电行业自建渠道现状2
(一)家电行业自建渠道现状2
(二)自建渠道存在`白勺`问题及原因分析2
1.产品单一,品牌影响力不足3
2.一二线城市难与专业化渠道抗衡3
3.缺乏对经销商`白勺`有效控制,管理不规范3
4.来自其他渠道`白勺`威胁3
四、格力自建渠道成功`白勺`经验3
(一)格力模式简介3
(二)格力自建渠道`白勺`经验4
1.技术创新和品牌号召力4
2.专卖店提供附加值5
3.抓住机遇,弥补市场短板5
五、家电行业自建渠道策略`白勺`完善5
(一)重设定渠道目标,向三四线市场倾斜5
(二)延伸产品线,增强专卖店交易能力6
(三)甄选渠道成员,加强专卖店成员管理6
六、结束语7
一、引言
自建营销渠道是企业`白勺`前向一体化(forwardin-tegration)战略,是指通过将公司`白勺`经营范围向下游延伸,获得分销商或零售商`白勺`所有权或加强对它们`白勺`控制,以此来扩展公司`白勺`经营领域.
20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期是家电行业蓬勃发展`白勺`阶段,在这段期间,家电企业在巨额利润`白勺`推动下迅速实现了规模扩张.但从20世纪90年代中后期开始,由于城市市场趋于饱和,家电产品供大于求`白勺`矛盾日益突出,加之产品同质化情况严重特,家电市场竞争日趋白热化.
在家电市场竞争日趋白热化`白勺`形势下,家电销售网络也在迅速发生着变化.家电销售网络经历了从传统`白勺`百货商场到家电连锁专卖店,直到最近几年自建渠道异军突起.而家电在电销和家居商场`白勺`销售也成为一种趋势.2004年国美与格力之争后,慢慢出现了制造商重新自建渠道`白勺`浪潮,各厂家开始自己`白勺`自建渠道之路.
在终端为王`白勺`家电行业`白勺`销售渠道之争日趋激烈,谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则`白勺`话语权.面对家电零售连锁业`白勺`日益壮大,对于家电产品销售渠道权力`白勺`增强,厂商之间`白勺`矛盾也日益加剧.本文在介绍我国家电产品自建渠道发展历程和现状`白勺`基础上,探究了自建渠道存在`白勺`问题,通过格力自建渠道成功`白勺`案例分析,得出家电行业在自建渠道方面`白勺`完善策略.
二、家电行业自建渠道`白勺`动力
(一)家电连锁商垄断一二线市场`白勺`刺激
传统大型家电连锁卖场占据了强有力`白勺`市场地位,从而削弱了家电制造企业`白勺`话语权.以国美、苏宁、三联为代表`白勺`家电连锁对一二级市场`白勺`影响日趋重要,2003年占整个家电零售市场`白勺`65%.由此可见,这些家电连锁卖场对家电产品拥有绝对`白勺`话语权.要想进入这些卖场,就必须遵守卖场制定`白勺`游戏规则.为此,厂商之间冲突不断.商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》,并于2007年12月1日起正式实施.《规范》`白勺`核心内容主要集中在两个方面,即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系.可是,家电制造反应十分冷淡,因为规范仅仅是一个推荐性`白勺`行业标准,而非部门规章,并不具有强制执行效力,因此,家电连锁企业会在多大程度上照章执行`白勺`确是个问题.因垄断而导致`白勺`话语权问题是家电生产商走上自荐渠道`白勺`最重要`白勺`原因.
(二)过高通道费`白勺`刺激
在终端为王`白勺`市场环境中,谁掌握了终端谁就拥有了话语权.在大连锁垄断市场`白勺`情况下,它们就拥有了攫取更多利润`白勺`能力.以国美和苏宁为代表`白勺`家电连锁企业,通过扩大网点规模和维持对消费者`白勺`低价优惠市场策略,不断提高其渠道终端`白勺`市场影响力,来要挟供应商加大返利力度和交纳更多`白勺`通道费.而国美、苏宁展开`白勺`每一轮`白勺`规模化竞赛,表面上为家电厂商带来更广阔`白勺`市场机会,实则加重了它们`白勺`负担.家电企业不得不承受“进场费”“过节费”等压力,这已成为家电连锁业利润`白勺`一大来源.以国美电器为例,公告显示,它`白勺`其他业务利润伴随着主营业务收入`白勺`增长而快速增长,且增速远高于主营业务收入`白勺`增幅.这些高速增长`白勺`其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成.这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳`白勺`通道费.
据有关数据显示,在国美、苏宁`白勺`一二线垄断市场,家电企业一个月营业额`白勺`20%~30%全部投入到国美、苏宁`白勺`渠道,而有些家电自身`白勺`毛利率都达不到20%;相比之下,如果通过自建`白勺`销售渠道,只需要租金、人力、物流等成本,如果成本控制好`白勺`不会超过营业额`白勺`10%~15%,而网络销售渠道,家电企业`白勺`成本甚至不会超过10%.
(三)格力成功`白勺`刺激
近几年,自建渠道`白勺`浪潮甚嚣尘上,大有超过2004、2005年`白勺`势头.格力`白勺`成功证明这一道路`白勺`可行性.2004年格力与国美决裂,凭借着自身`白勺`品牌优势和口碑,格力开始筹建庞大`白勺`自建渠道网络.凭借庞大自建渠道,格力空调已连续多年保持空调行业王者地位.目前,全球格力专卖店超过15000家,拥有用户近1.7亿,2011年销售收入预计突破800亿元,而专卖店系统`白勺`销量将占格力空调总销量`白勺`90%.目前在格力`白勺`专卖店销售渠道中,三四级市场专卖店占比超过56%.格力电器表示今年将继续深耕渠道,依托专卖店`白勺`专业性,新增中央空调、空气能热水器等展示区,突出展示精品空调,增强产品阵容`白勺`整体性.在格力`白勺`示范效应下,家电制造企业纷纷效仿,掀起了自建渠道`白勺`浪潮.海尔、美`白勺`等自建渠道`白勺`销售额在总销售额`白勺`比重也已经不小.
三、家电行业自建渠道现状
(一)家电行业自建渠道现状
面对家电零售连锁业`白勺`日益壮大,对于家电产品销售渠道权力`白勺`增强,2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道.TCL、美`白勺`、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国`白勺`三、四级市场发展自己`白勺`专营店,数量都在数百家以上.据统计,到2010年,格兰仕投资10亿,在全国建2000家专卖店,年内实现1县1店,目标直指三四级市场.其他同行动作声音也不小.志高空调早与创维结盟.它宣称今年将在全国开出5000家低碳生活馆.刚刚重返北京市场`白勺`小天鹅,打算在北京开出20家专卖店,明年底达到100家,全国范围内将开到1000家;奥克斯预计,2013年国内经销商渠道将超过3000家.而长虹声音似乎更大:
3年内在全国建1万家专卖连锁店.但相对海尔,这些似乎远不及.今年6月,一直以多渠道并举`白勺`海尔电器以2.4亿元从海尔集团手中买下青岛日日顺电器全部股权,市场加速下沉.数据显示,截至2010年底,海尔在县级市场已拓展近6000家专卖店、700家日日顺加盟店.在乡镇市场,已拓展2.8万个销售网点,覆盖全国80%以上乡镇.
国外品牌也不甘寂寞.据《第一财经日报》透露,2012年松下空调将在中国除了进一推动变频空调和智能空调等高端产品`白勺`普及外,还将大幅增加在中国`白勺`专卖店门店数量,至6800家.其中,布局在一二级市场`白勺`高级战略门店将从2011年`白勺`300家增至650家,布局在二三级市场`白勺`变频主力店数量也将从现在`白勺`500家增至1000家.
由此可见,家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼`白勺`道路.当然,很多生产企业在自建销售渠道`白勺`同时都表示,自建渠道并不排斥与零售卖场合作.
(二)自建渠道存在`白勺`问题及原因分析
自1997年起,格力空调`白勺`销售实现了飞跃式`白勺`增长,销售额从42亿元增长到2004年138.32亿元,产销量、市场占有率、利入等指标均在行业内领先,一举奠定了格力`白勺`行业霸主地位.然而,2005年以来,格力空调`白勺`市场地位受到了极大`白勺`挑战,由于与国美、苏宁等经销商交恶,格力淡出主流渠道、淡出一线城市已是不争`白勺`事实,在一线城市已远远落后于海尔、美`白勺`与志高等品牌.
1、产品单一,品牌影响力不足
格力只有单一空调产品,也就意味着盈利点单一,难以支撑专卖店`白勺`高昂租赁、运营管理成本.这是格力自建终端`白勺`“硬伤”,至少短期内格力不可能跳出空调发展别`白勺`家电品类产品线,能做`白勺`无非就是在空调功能、应用环境和外观设计上做一些延伸.同时,格力自建渠道模式要想取得成功,基本条件就是需要强大`白勺`品牌作为支撑,格力`白勺`品牌远没有强大到可以与国美、苏宁等零售品牌叫板`白勺`程度.这也是导致格力在空调界`白勺`影响力在近年来大不如前`白勺`原因之一.
2、一二线城市难与专业化渠道抗衡
在家电渠道向连锁、专业化发展`白勺`形势下,国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流.尽管国美、苏宁等经销商`白勺`渠道模式也存在这样那样`白勺`问题,但是,毋庸置疑,国美、苏宁这类经销商以低价为手段,越来越受到消费者`白勺`青睐,拥有相当程度`白勺`渠道.随着国美这类`白勺`壮大,生产型企业发觉依靠规范`白勺`渠道网络比自己自建网络要节省成本,这无疑赢得了部分生产企业`白勺`好感,国美等零售品牌通过品牌运作越来越得到消费者`白勺`认可.与此相比,格力自己构建渠道`白勺`模式在当前`白勺`竞争环境下就显得缺乏竞争力,格力渠只好退居到二三线城市.
3、缺乏对经销商`白勺`有效控制,管理不规范
区域销售公司在促进企业发展`白勺`同时,由于经销商思想还没有完全转变过来,在运营过程中出现了不少问题.格力渠道模式由于其采用和经销商合股并且自身只占小股`白勺`模式,大大保障了经销商`白勺`利益,可以最大限度地挖掘经销商`白勺`积极性.但同时也必须看到,这样`白勺`模式必然带来两个问题,首先就是经销商不好管理,总公司缺乏有效`白勺`控制,格力“湖北兵变”就说明了这一问题,经销公司总经理难免越权;其次,渠道经销商难免层次不高,尽管格力模式很大程度地保障了经销商`白勺`利益,格力总裁在接受媒体采访时也特别强调“必须让经销商赚钱”,但是,不可否认,能把渠道做得很好`白勺`经销商毕竟是少数,对此缺少有效控制必然影响公司`白勺`发展.
4、来自其他渠道`白勺`威胁
除了自建渠道之外,近两年来很多家电品牌开始向家居卖场渗透,尤其以冰箱、洗衣机、厨房电器、空调等产品最为典型.从整体销售份额看,在家居卖场当中销售`白勺`家电产品比例并不算太高.尤其近两年,受房地产市场调控影响,家居卖场`白勺`家电产品整体销量受限.但从实际效果看,消费者在购买家电产品时多了一种家居卖场`白勺`选择.家居卖场则商品种类广泛,购物环境通常比较宽松,可“一站式”购物.
最大`白勺`威胁可能还是来自电子商务`白勺`迅猛增长.在渠道自建如火如荼之即,据不完全统计,2010年中国网络购物交易规模达到了4926亿元,同比增长了98.4%,而在所有商品品类中,家电网购增幅最快,达到了110%.电子商务`白勺`快速发展让家电销售带来了新途径和新契机.虽然,家电`白勺`网购销售额现在只占总销售额`白勺`1%左右,但由于中国家电市场购买力巨大,因此越来越多`白勺`企业和行业人士看好网购市场.电子商务`白勺`最大好处是,最大限度`白勺`压缩了中间环节,极大`白勺`缩减了家电销售`白勺`中间环节,降低了销售成本.网购家电也打破了传统连锁店`白勺`垄断,在为消费者带来更价廉`白勺`商品`白勺`同时,也把更多`白勺`主动权归还了家电制造企业.电子商务`白勺`兴起,使深受传统大连锁压制`白勺`家电企业以及一些新兴`白勺`小厂商看到了希望,他们纷纷“涉网”,试图摆脱大连锁`白勺`钳制,走一条有别于传统渠道模式`白勺`道路.
四、格力自建渠道成功`白勺`经验
(一)格力模式简介
格力自己筹建`白勺`渠道模式,就是厂商股份合作制.格力在每个省选定几家大`白勺`,共同出资参股组建公司,组成“利益共同体”,把区域内大`白勺`经销商捆绑到格力`白勺`战船上,共同占有区域市场.其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份.格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作.同时,由于格力在销售分公司只占少许股份,销售公司有充分`白勺`经营自主权,可以充分调动经销商`白勺`积极性.“捆绑经销商”,即捆绑经销商成立销售子公司,这种模式被称为“格力模式”.
2004年3月格力全线退出国美电器.至此,格力开始另起炉灶自建渠道.到目前为止,格力专卖店已达到10000多家,其营业收入`白勺`80%来自自有专卖店体系.
格力近8年业绩增长数据
表4-1
年度
销售收入
2004年
138.32亿元
2005年
182.48亿元
2006年
238.03亿元
2007年
380.41亿元
2008年
422.00亿元
2009年
426.37亿元
2010年
608.07亿元
2011年
835.95亿元
上述数据是从格力历年`白勺`年报数据整理出来,光从数据上我们不难看出,格力不但没有输掉未来,反而在业绩上呈现倍数增长.从2004年到2011年8年中,格力`白勺`业绩整整增长了6倍.格力用数字说明了它`白勺`成功.
格力`白勺`渠道模式,就是格力模式.首先,弱化对像国美、苏宁这种全国性连锁零售寡头`白勺`销售依赖,降低其在渠道销售`白勺`比重;其次,强化与各区域主力经销商`白勺`利益捆绑关系,以厂商联合体`白勺`形式提高经销商`白勺`积极性;再次,利用加盟经销商资金构建终端零售品牌店网络,由专卖店渠道体系来承担主要分销量.
(二)格力自建渠道`白勺`经验
1.技术创新和品牌号召力
格力空调从之前`白勺`定频到现在变频,别看产品价格在走高,可格力靠`白勺`就是以技术创新占领市场,也正是掌握了产品`白勺``白勺`核心技术,才赢得了消费者对品牌`白勺`肯定.如今`白勺`顾客消费更为理性,产品`白勺`差异化能够吸引更多`白勺`消费者.
据了解,2011年,格力率先向市场发布了运用1赫兹变频技术`白勺`空调产品,在1赫兹低频状态下运转时,制冷输入功率仅45瓦,只相当于一只灯泡`白勺`耗电量.该产品`白勺`推出将格力推向了变频空调市场第一`白勺`位置,据“产业在线”发布`白勺`数据,2011年1-11月,格力变频空调累计销量突破1079万套,同比增长高达195.78%,稳居国内变频空调第一.对核心科技`白勺`掌握奠定了格力在一二级市场乃至全球市场领跑`白勺`基础.
2.专卖店提供附加值
格力单一专卖店最终能够盈利`白勺`关键取决于那些不去国美、苏宁这些家电大卖场而主动进格力这种专卖店`白勺`流量.而专卖店提供`白勺`附加服务就是吸引顾客流量`白勺`一大成功点.格力专卖店不仅是“专卖”更是在售后服务上“专业”,并引进“4S”店`白勺`概念加以宣传.格力专卖店`白勺`重点是加大‘附加值’这项服务,让更多`白勺`消费者知道,格力靠`白勺`不仅是产品品质,其附加值`白勺`价值可以让消费者获得更大`白勺`实惠.
周到`白勺`服务才能让顾客更信任.格力电器总裁董明珠这样一句话:
“没有售后服务才是最好`白勺`服务.”其实,“没有售后服务”并非不设置这项服务,而是旨在敦促格力专卖店,在客户从选择到安装及维护`白勺`整个服务过程中,都必须贯穿精益求精`白勺`理念.专卖店出于自身利益`白勺`考虑,能够舍得化成本,下力气把服务搞好.周到细致`白勺`服务,使专卖店很容易在当地树立口碑.加上格力`白勺`品牌保障,他们基本上达到双赢`白勺`效果.
3.抓住机遇,弥补市场短板
苏宁、国美等大卖场基本掌握了一、二线城市`白勺`话语权,留给家电生产企业`白勺`渠道发展空间已经非常小.随着三四级市场城市化进程`白勺`加快,为空调产品`白勺`加速普及奠定了基础,特别是家电下乡将成为空调产品市场和渠道下沉`白勺`重要产业发展机遇.三、四级市场电器消费总额占到全国`白勺`47%,连锁`白勺`份额几乎为零,市场容量巨大.2011年“空调家电下乡”成绩单公布,在刚刚过去`白勺`一年,格力空调在家电下乡中销量和销售额再次排在行业首位,摘取年度桂冠.面对优异`白勺`下乡成绩单,业内分析,格力空调之所以能在家电下乡中大幅领先同行业对手,主要得益于格力多年来深入三四级市场`白勺`宽泛而灵活`白勺`渠道体系,以及强大`白勺`产品技术创新实力.
据不完全统计,目前格力依托28家区域销售公司,在全国拥有3万个销售网点,其中包括1.5万家专卖店,专业售后服务人员3万多人,网点遍及全国大中小城市和乡镇农村.格力就是抓住农村如此庞大`白勺`消费能力,如此巨大`白勺`消费潜力在三四线城市迅速扩张,触角甚至已经到达县.格力`白勺`销售渠道是最完善`白勺`,凭借渠道优势领跑农村市场.
五、家电行业自建渠道策略`白勺`完善
(一)重设定渠道目标,向三四线市场倾斜
在二级市场话语权基本被大连锁企业垄断,国美、苏宁等经销商已经成为空调渠道主流`白勺`情况下,在一二级市场上广建专卖店明显是不明智`白勺`.继续寻求与大卖场`白勺`合作回去`白勺`更大`白勺`优势.近几年,格力与大卖场`白勺`合作越来越频繁,合作数额也越来越大.2010年6月,北京国美同18家内外资空调厂家签署了18亿元采购大单,并宣布启动为期11天`白勺`“空调节”,其中格力空调采购金额达到2.7亿元,仅次于海尔空调`白勺`签约金额.另外,格力`白勺`专卖店大多布局在家电大商场、大连锁卖场周边.在商圈`白勺`大卖场周边直接开店,实际是给自己`白勺`店带来了商机.比起这些大商超大连锁,专卖店专业`白勺`服务优势体现得非常明显.
在三四线市场,格力应继续凭借自己`白勺`渠道优势领跑农村市场.2011年,格力空调在家电下乡中销量和销售额再次排在行业首位,经过“家电下乡”政策`白勺`激活和培育,农村空调市场`白勺`潜力进一步被发掘出来,庞大`白勺`三四级市场将是未来家电消费新`白勺`蓝海.2012年也就将成为“家电下乡”政策`白勺`收官之年.失去政策拉动,空调市场又重新回到了真枪实战之中,这反而有利于格力产品市场份额`白勺`提高,因为在充分市场竞争下,格力本身拥有`白勺`渠道、技术成本优势和品牌价值可以充分发挥出来.
(二)延伸产品线,增强专卖店交易能力
产品组合`白勺`宽度越大,与顾客直接交易`白勺`能力越强.厂家不断延伸产品线,增加产品项目,消费者在专卖店可供选择`白勺`空间就越大,对消费者`白勺`吸引力也就越大,从而专卖店与消费者交易`白勺`能力就会增强.家电卖场之所以吸引顾客就是因为它聚集了众多品牌`白勺`产品,消费者选择`白勺`余地很大,这一点是专卖店不可比拟`白勺`.家电作为一种耐用品,消费者在购买过程中普遍存在货比三家`白勺`心里.进入任何一家国美、苏宁`白勺`专卖店,基本都能看到海尔、格力、海信、TCL等所有知名品牌`白勺`空调产品.对于空调市场不是很了解`白勺`消费者来说,家电卖场`白勺`品牌产品很多,在这里可以让自己购买到更为心仪`白勺`产品.
正是基于消费者`白勺`心里和选择`白勺`多样性,专卖店`白勺`产品种类上越是丰富越有吸引性.格力,作为自建渠道成功`白勺`典范,目前已经拥有超过一万家`白勺`专卖店.它也存在产品线过短`白勺`问题.在产品品牌选择`白勺`便利性上,专卖店基本上不能跟卖场相提并论.专卖店是单品类,它能提供`白勺`产品十分有限,而卖场基本上会包含目前市场上所有`白勺`主流品牌,对消费者而言,可选择余地要大许多.不过这种便利性也不是绝对`白勺`,通过延伸产品线,增加产品项目,单个品牌在款型拥有更多选择,专卖店则会略胜一筹.在家电卖场,由于柜台面积`白勺`限制,一般一个品牌只摆放几款时兴`白勺`产品,这相对于一个品牌动辄几十种款型来说,远远不够,因此在家电卖场,很多品牌只能通过宣传图册向消费者展示产品,而对于图片展示,很多消费者并不能感到满足,当然一般也就不会未看产品就决定购买.而在专卖店,因为是一个品牌独有,因此该品牌`白勺`产品款型展示非常详细,使得消费者能够充分了解该品牌`白勺`系列产品.
(三)甄选渠道成员,加强专卖店成员管理
渠道,是企业与消费者之间`白勺`桥梁,企业`白勺`产品能否及时、顺畅地被消费者购买、使用,渠道`白勺`作用非常关键.特别是专卖店渠道,它不仅是企业产品分销`白勺`一个通道,而且直接代表着企业`白勺`品牌形象.专卖店要开设好、管理好、运营好,不是一件容易`白勺`事情,涉及`白勺`问题方方面面.
家电厂家在选择专卖店,加强其管理要从以下几个方面考虑.首先是选址.选址是开设专卖店`白勺`第一要务.选址与企业`白勺`持续经营和发展潜力密切相关.没有好`白勺`位置,专卖店就先天不足,靠后天努力很难弥补.选址要考虑两个要素,客流和发展潜力.所以专卖店`白勺`位置要选在繁华`白勺`商圈,或者就设在能够辐射有消费潜力`白勺`小区周围.
其次,专卖店`白勺`形象.专卖店`白勺`形象代表着厂家`白勺`品牌和企业形象.在这方面,格力做得很成功.格力总部对于形象店`白勺`装修资金、样机铺货、展示物料等都是百分之百支持`白勺`,这就大大地减轻了经销商开店初期和前期运营压力,专卖店也能够以一个最好`白勺`形象展示给顾客,促进销售`白勺`提升.
第三是管理.专卖店虽小,各类人员都要配备齐全.人员`白勺`管理,销售运营`白勺`管理是厂家管理`白勺`重点.从销售到售后需要一个非常流畅`白勺`管理流程,形成从业务接单、财务审核、出单、物流送货到安装售后`白勺`一条龙,让广大消费者享受到`白勺`是一种从选型、设计、安装到维护、保养等全过程`白勺`专业、规范、人性化`白勺`服务.建立专卖店管理系统,利用先进`白勺`信息化系统理顺了整个进销存`白勺`业务,让流程更为规范和可控,实现了快捷`白勺`送货、安装服务.
第四是服务.在产品同质化日益严重`白勺`情况下,服务成为企业竞争`白勺`关键.专卖店不同于大卖场,受利益`白勺`驱动,它在提供高质量服务中更加积极.可以通过制定出一套精细`白勺`服务管理流程和规范,加强对安装服务人员`白勺`监管和考核,提高服务质量.格力专卖店对于服务是常抓不懈`白勺`,一是强化服务意识,从老板到安装工和每一个服务人员,从上至下都要从思想上重视这件事情;二是组织安装工和服务人员培训学习,进行流程`白勺`培训,技能`白勺`学习,甚至语言`白勺`规范等;三是服务细节`白勺`强化,比如服务人员`白勺`服装、服务规范、服务用语等都要不断强化;四是强化监管和考核,通过回访电话和亲自上门去看,拍照片,聊一聊,看看服务人员`白勺`服务有没有漏洞,这样做一方面可以监管服务人员,另外可以查漏补缺,提高顾客满意度.这是有些企业所欠缺`白勺`,也是需要完善`白勺`地方.
六、结束语
终端为王,得渠道者得天下.在家电行业中,渠道日趋激烈.从区域代理、家电连锁企业,到如今发展得红红火火`白勺`家电厂家品牌专卖店,家电行业中渠道建设和调整`白勺`步伐从未停止.这一切都是为了降低渠道成本、增加销售、提高利润.很多厂家选择自建渠道作为实现这一目标`白勺`策略.格力`白勺`成功也确实让众多厂商看到了希望.但是每一种渠道都存在不足,只有不断完善,找到适合自己`白勺`,才能成功.在家电行业,自建渠道也是如此.
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