100个CFO的八年之团队篇.docx
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100个CFO的八年之团队篇
100个CFO的八年之团队篇
曲啸国:
模糊地带的挑战与希望
[职业动态]精通文化创意产业的财务管理,现任北京水晶石数字科技股份有限公司财务总监兼董事会秘书。
[公司动态]作为北京2008年奥运会图像设计服务供应商,公司在八年时间里,参与135个奥运会视觉影像项目,2012年8月13日伦敦奥运会落下大幕,从开幕式观众席数字影像到闭幕式的视觉景观,从吉祥物宣传片到首部吉祥物电影,水晶石的现场舞美影像受到好评。
水晶石借助数字视觉技术,服务莫斯科和卡塔尔申办世界杯活动,在海外赢得了一次次成功。
未来水晶石的精美数字影像更值期待。
[CFO看点]文化创意产业并非局限在某个行业,很多领域都有创意的用武之地。
创意、创新、创造有着微妙的区别,不能混为一谈,关键在于是否能为企业和社会带来价值,引领企业朝着正确的方向行进,这是当今CFO在企业团队中的价值所在。
在跨界竞争及全球化背景下,CFO的从财务到业务,再由业务到财务的全局观思维极为可贵。
不能简单的视财务人是呆板的代言人,因为在需要创意的时代里,正在崛起这样的财务人,严谨而不呆板,讲究规则而不故步自封。
在中国的企业团队里,很多CFO都在承受着痛苦的历炼,根源是股东会、董事会、监事会公司治理欠缺束缚了CFO的拳脚。
但是敢于坚持道德红线的CFO,坚持正确的态度,有勇气说“不”。
如果“长江上游污染”,作为处于管理公司中后台为主的CFO,要有坚强的意志和远大的愿景,在错综复杂的交织里,善于把握协同效应,站在全局的高度,把握战略。
这就要求CFO要有将军的视野、气度和责任感做好统筹规划,要有士兵冲锋陷阵的勇气和执行力去冲锋陷阵。
在股东、债权人、客户、供应商、员工、监管者等利益相关者矛盾交织的网络中,每一个细胞和每一根神经都会联动到财务体系,CFO有没有能力参与到影响及革新公司的治理结构,有没有以对等能力和CEO形成优势互补,这不是一朝一夕的事,需要CFO不断累积和集聚能量。
财务战略构建者要在这些支离破碎的矛盾碎片中,善于去整和,在战略、业务、法律等多个链条中的模糊地带,以敏感的判断为公司提出正确的解决方案,这会给公司的有效管控和营运体系的形成以最大的支持。
魏长友:
坚持主见,塑造团队
[职业动态]丰富的外资经历,现任江苏王子制纸有限公司CFO。
[公司动态]中国浆纸业经过近10年的发展,已经实现了由传统工业向现代工业的重大转变。
在这场变革中,国际大鳄凭借资金优势抢滩中国市场,最终将中国的浆纸制造业推向了国际化。
毫无疑问,管理团队的高水准成为公司立于不败之地最重要的资源。
[CFO看点]21世纪美国CFO网站曾对CFO下了这样的定义:
CFO=政治家+增值高手+消防员+圈钱高手+好管家+大玩家+铁公鸡+精算师+评判员+忽悠高手+电脑专家+替罪羊。
这个定义实在是富有戏剧性,充分说明了CFO这个角色的复杂和多变。
理论上CEO和CFO是伙伴与制衡的关系,但在现实中很少存在。
一个优秀的团队,必然是目标明确,行动果断,敢于在复杂的市场环境中迎接一个又一个的挑战。
在国际化的团队中,包括CEO在内的所有成员都面临着诸如文化差异、管理理念差异、行为和立场的差异等问题,团队成员间的沟通与合作,特别是CEO和CFO的沟通与合作,是管理团队走向成功的基石。
在无障碍沟通的博弈中,多面手CFO必定要有主见,游刃有余的沟通能力和管理能力,才能和多方合作,同公司内的业务、技术、人力、信息等部门协作,共同制定良好的业务流程,保持公司的高效运转,帮助实现企业价值最大化。
陈祎岚:
做团队的精神导师
[职业动态]华夏畜牧年轻的CFO,以海外多年历练和外企的丰厚积淀,以女性特有的刚柔并济,为华夏畜牧带来了青春的活力。
[公司动态]面对奶业市场爆炸增长的巨大机遇,华夏畜牧在创办之初就引进国际管理模式,以期占据先发优势。
2004年由两位美籍华人在中国创立的华夏畜牧走过了近九年的历史。
2008年三聚氰胺的石破天惊使得中国奶业加快了行业细分的步伐。
以前小作坊式的零星奶源,比例逐渐缩小,而自动化饲养大型牧场如雨后春笋般崛起,华夏畜牧紧紧地抓住了这次机遇。
[CFO看点]而今在多个相似或更大规模的竞争者涌现之时,公司需要在质量、效率和效益等领域精益求精,奶业行业对质量的追求是一个系统化与精密化的管理过程,一个环节稍有疏忽,控制力上稍有折扣,结果就会完全不同。
于是公司实施了对员工绩效管理的改革,新绩效考核把结果考核转变为过程管理。
一个目标分拆成多个关键绩效指标,过程规范化标准化,对员工的考核更容易量化和精确化。
我们正在准备尝试一种我原来在其他企业经历过的精神导师制度。
也就是在公司的组织结构以外,为需要发展的员工指派一名跨部门的领导作为精神导师,形成这种松散非正式但是有人情味的公司领导与员工间的纽带。
这种关系的最大好处是迅速帮助新员工了解公司,在员工遇到困惑时,精神导师因为与其不存在利益冲突,可以客观地提出帮助意见,而对精神导师而言,辅导的对象往往成为比较信赖的人才,将来如果有需求,就可以在公司内部找到合适的人才
潘丽春:
激励盘活创新
[职业动态]已完成CFO向CEO的角色转变,现任浙江众合机电董事长、浙大网新集团董事兼执行总裁、网新创新研究开发有限公司董事长、浙江创新产业投资管理有限公司董事长。
[公司动态]网新是全球金融服务领袖企业StateStreet银行的信息技术提供商,是第一家打入华尔街市场的中国外包企业。
自2001年6月创建以来,现拥有浙大网新、众合机电、网新兰德三家上市公司。
2013年6月浙大网新集团公司与舟山市人民政府、英国联合创新资产管理公司共同签署了《舟山群岛新区大型中外合资产业基金合作协议》,三方设立中外合资基金,主要投资于舟山群岛新区基础设施领域。
基金规模预期为60亿元人民币。
[CFO看点]整个IT行业处在新一轮产业巨变的浪潮下,阿里巴巴等都在积极布局,从市盈率看整个产业利润在向服务倾斜。
浸泡在这样的竞争、变革的潮流中,顺应研发之势,是浙大网新不变的宗旨。
如何让研发既要耐得住寂寞,又不甘于寂寞?
这是最迫切的蓝海战略。
挺进蓝海,除了激情还要用心管控风险。
对于创新资金的管理,我们严格执行预算集中管理,创新研究院的研发体系,随时刷新管理制度,每个月的既定目标,通过对创新体制的不断优化和考核激励机制,目标超额完成不再是稀奇事。
激励机制成为鼓励研发的星星之火,按照创业者的思维管理团队十分奏效,研发需要最强大的激励机制。
浙大网新基金公司的成立,发挥了重要的战略激励角色,我们推出了虚拟股权激励机制,给研发团队按照贡献大小分发虚拟股权,每份虚拟股权都会量化到每个创业者。
从短期来说,基金投资的利润可以补足创新的资金需求,长期来说研发人员成了创业者,通过基金投资赚取的利润,人性化的激励机制,使每个创业者都会享受到整个团队带来的股权利润分红。
但是虚拟股权激励对贪图眼前利益的分红者则保持淘汰制,以确保研发队伍充满活力。
胡月明:
点子+管理=创意
[职业动态]对漫画满怀热情,在财务管理与文化产业结合上做得非常出色,现任中国动漫集团总会计师。
[公司动态]国内唯一的以引领中国动漫游戏产业实现跨越式发展为使命的国家级国有文化企业集团。
2013年7月31日,重庆海龙动漫设计股份有限公司在重庆股份交易中心(OTC)鸣锣挂牌,成为重庆市首家微型企业直接成功改制上市的企业。
此次在OTC市场挂牌上市,海龙动漫计划募集资金5000万元,主要用于公司研发、生产以及销售等环节的投入,目前争取设立动漫游艺交易中心和动漫游艺产业园。
海龙动漫计划在今年8月到9月再一次增资扩股,将注册资本金增加到3000万元。
[CFO看点]中国文化创意产业迅速发展的同时,也面临着许多挑战。
国际强势文化企业巨头纷纷抢滩中国市场,几十亿美元和大量知识产权积累的国外发达国家文化集团很多,而国内却是凤毛麟角。
中国文化创意企业面临的挑战及与海外巨头的差距,意味着国内文化创意企业抗风险能力偏弱。
跨国巨头已经形成了比较成熟的企业管理模式与模板;而国内的文化企业在管理方面随意性很强,人治为主,制度为辅。
跨国巨头多数奉行专业化团队与社会化协作的战略协作,优势资源整合能力很强;而国内文创企业单打独斗、小而全的居多,很难形成强势力量。
重视创意、研发,强化团队协作能力和风险意识,这是中国文创企业做大做强的必由之路。
增强抗风险抵御能力,需要整合资源,合理调整业务机构、资金结构及团队结构。
而强强联合,形成攻守联盟,利于形成竞争优势。
未来的中国文创企业势必要走品牌化道路,吸纳其他行业的管理经验,否则腾飞就会断档。
邓本桐:
奥美“少林”
[职业动态]力图将创意的天马行空与财务的稳健谨行完美整合,现任奥美北京集团财务总监及奥美公关中国区财务总监。
[公司动态]作为全球最大的传播集团之一,在全球159个城市拥有497个办公室,提供广告、公共关系、数码行销、医疗健康营销与制作等全系列营销传播服务,并通过其独有的360度品牌管理对各领域的传播活动进行整合。
[CFO看点]坐在办公室里绝对找不到创意,只有出去跑市场,和业务人员打成一片,倾听客户的需求,才能激发真正的灵感。
创意需要交流和沟通,这同样适用于财务领域。
在邓本桐看来,财务管理也会因创意而更富生命力。
“财务创意”不是玩概念,让下属听命你的创意,而是要善于激发团队的创造力。
奥美就类似一个“培养创意的少林基地”。
“每一个好点子背后都有一盏智慧的灯。
你在奥美的未来必将被你自己照得更亮。
”邓本桐介绍,明日之星计划共进行12个月,员工在初期经过层层筛选,得到各个董事总经理的提名和董事长的首肯,才能成为明日之星的一员。
在成为明日之星后,会获得公司提供的财务资助,以及为其量身定制的培训计划,获得更明确的职业发展规划及评估,还有机会获得明星升级
吴轶伦:
知人善任,提升团队
[职业动态]多年来在始终专注于医药领域的财务管理,现任国药控股国大药房财务总监。
[公司动态]国大药房作为一家全国性的大型医药零售连锁企业,已在北京、上海、广东、新疆等地建立了20多家区域性连锁公司,形成了星如棋布的国大药房网络,实现了销售和规模的快速增长。
旗下拥有“大德生”、“光华”多个商业部认定的“中华老字号”。
国大药房在我国药品零售行业名列前茅,尤其是财务总监制的改进更是一枝独秀。
[CFO看点]随着企业规模蛋糕的做大,我国不少国有企业在运用财务总监制度。
目前需要完善的主要方面有:
在人员配置上,财务总监应从财务专家与实战人才中选拔,除具有专业会计知识外,还具有很强的财务管理能力和审计能力,具有专业的权威性;在工作职权上,财务总监行政职权应相当于企业副总,参与企业的决策具有实质的权威性;在待遇与考核方面,财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和福利等利益应与企业无关,具有独立的权威性;在工作方法上,不可过于侧重于事前与事中控制,而忽视事后控制与分析功能。
组织保障和考评体系是财务总监制的重要基础,在组织架构上,国大药房总部设立了资金管理部和财务管理部,分别协助和指导子公司财务总监在资金管理和预算管理上实施全集团一体化管理。
这既便于顺畅地推进资金池、ERP上线、财务分析等管理工作,为子公司的财务管理工作提供具体指导和帮助;在考核评价上,总部财务条线的子公司董事长对子公司财务总监的考核占50%,年度的财务指标占30%,子公司总经理的评价仅占20%。
同时我们建立了子公司财务总监后备机制,避免了新设子公司财务总监的仓促上岗和培训不完整的问题,通过财务骨干培养计划为财务人员打通了成才和晋升通道,保证子公司财务总监对公司各项管理制度的理解和执行到位。
赵恩东:
企业最终是做出来的!
[职业动态]关注中国种业,现任北京市中农良种有限责任公司副总经理兼财务总监。
[公司动态]作为我国农作物育种领域的“国家队”,中农良种的“第一要务”是力推玉米新品种中单909。
近10年来我国玉米消费趋势是用于生产配合饲料的玉米数量猛增,用于口粮的玉米逐年减少,用作工业原料和食品加工的玉米增长缓慢,从玉米出口国变为玉米进口国家。
作为大豆原产地的中国,超过八成的市场份额已由进口转基因大豆占据。
为了尽可能减少转基因农作物对人类健康的危害,中农良种坚信,以小博大,也会守得云开雾散。
[CFO看点]我国种业在今天“越来越平”的世界格局中,面临着诸多的挑战:
国外的种业巨头一直在盯着中国的种业市场,这些年来一直通过各种渠道占领的市场份额令人忧虑。
我国种业企业也不是没有优势,本土的文化、人力、市场环境都是优势,关键在于深入挖掘与自身的情况对接,借力的同时也要借势。
但是从经营意识和管理理念上,我们面对外部的压力与挑战还需要加强自身的力量,借用一句老话:
打铁还需自身硬!
一个企业的核心竞争力一定离不开高效的企业执行力,因为企业最终是做出来的。
国内企业与跨国企业的区别是:
中国企业现在缺乏的是一套“内部系统”来支撑企业执行力的落地。
我们的很多企业目前还是大多靠领导人的影响力或人的力量来落实公司执行力。
具体要谈企业执行力的问题,这是一个综合性的管理问题,它涉及到企业人力和企业文化等诸多方面。
需要探讨的是,中国企业的管理模式是否是建立在一个有效的内部运作系统上?
凡是一个高效的企业,它的背后都有一个有效的系统来支撑,企业各项业务执行的开展,这决定着团队执行力能否落地。
苗天祥:
欢迎并拥抱变化
[职业动态]学者型CFO的典范,尤为值得赞赏的是对团队的培养有独到之处,现任辉瑞制药中国区CFO。
[公司动态]辉瑞公司创建于1849年,迄今已有160多年的历史,总部位于美国纽约,是目前全球最大的以研发为基础的生物制药公司。
辉瑞正在加紧布局中国保健品市场。
IMS数据显示,辉瑞旗下保健品在华市场占有率均超过两成。
除传统药店,辉瑞10年前就和多家医院合作,现在将借助医院专家的力量进行产品推广。
此外由于新产品中包含美容系列产品,辉瑞还将加强与商超的合作。
[CFO看点]扩大医疗保险覆盖给药品生产厂家带来机会。
但同时也要求厂家能生产出疗效可靠,价格低廉的药品以供广大农村患者使用;医院药品销售“零差率”会引导人们思考医疗改革更深层次的问题;药品价格保持下行趋势,会要求药品厂家更加细致的管理生产成本和营运费用等等。
面对这些挑战,财务决不能满足于坐在后院算账编报表,而要触角伸得更远。
新产品上市、老产品的新适应症、药品可能的不良反应等等都需要和医生大量的沟通。
财务在其中的作用,就是要保证真实的记录这些交往过程。
并明确哪些事是可以做的,哪些是不可以做的。
对于那些不合公司规章制度的费用,要旗帜鲜明的杜绝。
面对这些挑战就要求每一个财务人要欢迎并拥抱变化,利用好这些变化,会发现其中有许多机会。
辉瑞至今已经有近160多年的历史。
内部的政策、流程、制度等等,内容极其丰富。
决不亚于一个大学的图书馆。
更为重要的是,这些是我们每天工作中都会用到的,真正是“活学活用”。
鼓励大家结合实际业务问题并充分利用这些资源,会有事半功倍的效果。
李东辉:
补足人才短板
[职业动态]精通并购,热衷团队建设,担任浙江吉利控股集团董事、副总裁兼首席财务官,沃尔沃汽车全球董事。
[公司动态]2012年吉利汽车出口总量从2005年的7000台猛增到10万台,分布全世界30多个国家和地区,2013年有望突破15万辆,在乌拉圭、斯里兰卡、白俄罗斯等多个国家建立了CKD、SKD工厂。
[CFO看点]吉利汽车是一个中国品牌,我们所要做的是扎根中国市场,有梯度地开发关键市场。
我们的愿景是让吉利汽车走遍全世界,这需要人才和时间去实现。
如何打造出具有研发实力的自主品牌的厂商,中国汽车研发人才的培养成为中国企业提升核心竞争力的关键之笔,由于基础研发人才的缺乏直接导致了中国领军研发人才的断层,核心技术的攻关更是难上加难,没有技术的突破又何谈自主品牌的发展?
要想真正在国际舞台上成为主角,还需破除人才的尴尬。
在全球化的今天,中国企业纷纷跨出国门参与全球竞争。
但是在并购后并没有有效化解文化冲突、管理协同、激励机制、无效采购、研发滞后等多重风险。
而这一切的根源所在是欠缺精通战略预警、风险控制、跨国文化和海外政治法律的高端人才。
在财会队伍的建设上,吉利严格按照“国际化、专业化”的标准引进人才和培养人才。
同时积极推行扁平化组织架构,减少管理层级,优化流程、提高效率,为高素质人才的引进创造条件。
吉利集团财务系统坚持定向发展战略,从2004年起滚动实施定向发展计划,每一个管理者都有责任帮助下属完成自己的职业规划,成长型员工与“吉利”一起解决经营中的难题,实现相互推动和同步发展。
定向发展计划使得企业内生型人才充分涌现,为集团的全面战略转型成功提供了后续支持。
在吉利汽车13年造车的探索之路上,如何做到基业长青?
吉利人最为期待的是以优质的人才薪火相传,让吉利车奔驰在世界每一个角落,这是最为闪亮的梦
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