半年进入药企31强驱虫消食片运作全程实录及思考.docx

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半年进入药企31强驱虫消食片运作全程实录及思考

半年进入药企31强——驱虫消食片运作全程实录及思考

1999年，哈慈开始实施战略转型，全力进军药业。

在这以前，我们虽然有十多年的医疗器械、保健食品、日用消费品的营销经验，但没有做过药，没有任何做OTC的经验。

5月份，哈慈收购了第一家药厂——双鸭山制药厂。

这是一个计划经济留下的国有老厂，全厂年销售额只有区区四五百万，有五十多种普药，但没有一个国家级新药。

如何从这五十多种普药中选出最适合全国推广的产品，并将它成功推向全国？

这是一项极具挑战性的任务！

 哈慈集团总裁郭立文指示，这是哈慈战略转型的第一仗，一定要打响。

6月10日，何坊从正在火爆全国的V26减肥沙淇项目抽身出来，亲任新产品上市工作组组长，带着几个人在北京丰台区的丰泽苑宾馆开始了产品的选择，整合营销策划，广告制作等。

                   重要的是选对产品

  新产品上市工作组成立后，第一件事情是选产品。

五十多种药品，我们只能选一种重新包装策划，用先进的营销理念进行推广，这也是我们最擅长的。

  我们知道，药品其实无所谓好产品与不好的产品，只要是国家批准的药品，疗效都是有一定保证的，因此，我们选择产品时，更重要的评判该产品市场需求是否足够大，市场竞争环境如何，以及能否与企业自身的资源相匹配。

双鸭山药厂当时所生产的五十多种药品中，每一种都有数十上百，甚至数百家药厂在生产，就从技术含量上讲，几乎没有优势。

因此，我们认为，要想成功进入药业，并站稳脚跟，就必须进入销量最大的几个市场，并通过营销上的创新来获得相应的市场份额。

事实上，在产品技术没有优势的时候，成功与否决定于我们的营销能力。

  我们通过国家统计资料得知，市场上销量最大的是感冒药、消炎药、肠胃药、心脑血管用药、清咽利喉药等。

而这几种药中，各有几个主要品牌占据着大部分市场。

对于刚刚进入医药市场的哈慈来说，重要的是要找准切入口。

我们在筛选产品时，主要依据以下几个标准：

  一、我们的产品能否进入销量最大的几个市场。

我们知道，如果产品没有独特之处，就要选择大市场，因为大市场更容易找到别人没有封死的入口。

  二、要进入的市场是否有足够大的细分市场。

因为我们不能跟已有的大品牌硬拼硬，全面交火，最好的办法是选择一个大市场，这个大市场中还可以进行细分，而将要细分的这个市场还足够我们活得有滋有味。

  三、我们的产品特点在这个细分市场中，具备一定的局部优势。

  四、我们要进入的细分市场不能有庞然大物挡住去路。

  经过两个月的市场调研，我们最后确定两个产品可以进一步研究，一个是康尔心，一个是驱虫消食片。

前者用于中老年人的心脑血管，冠心病，后者是给小孩的，属于肠胃用药。

到底选哪个？

我们不能一下子上两个产品。

这时，我们更多的是评判两个产品的特性和竞争环境。

心脑血管用药有步长脑心通、地奥心血康、天士力丹参滴丸、络心通和当时正红火的溶栓胶囊等知名产品，虽然市场容量大，但市场竞争激烈，难以一刀捅出血来。

 儿童消食药品主要有江中健胃消食片（定位并不完全在儿童，还包括老人）和一些不太知名的产品，如小儿厌食口服液等，市场上没有强势的品牌。

 我们在评估整个项目时，使用了一些评估工具，进行了综合评估。

比如，我们通过二手资料得知，中国2岁的儿童有2亿多，其中存在各类消化系统疾病的儿童达9000万以上。

世界卫生组织预防医学专家指出，随着人们生活空间的缩小，饮食的精细化及父母的情绪化及消化不良的儿童逐年增加，同时，医学家苦于西药杀虫消食的副作用会影响儿童的生长发育，曾预言：

中药驱虫消食，将是21世纪最受欢迎的方式。

 我们最后选定了驱虫消食片。

哈慈以驱虫消食片为突破口，正式进军药业。

在选定产品半年后，哈慈驱虫消食片成为医药领域炙手可热的产品。

                  好策划是一个系统工程

  过去的策划强调的是，请消费者注意我们的产品，现在我们认为，在策划过程中，重要的是要注意消费者。

只有满足消费者需要的产品才是好产品！

因此，我们首先去发现、去寻找消费者的需要。

驱虫消食片的功效除了驱杀体内的虫和虫卵，另一个主要的功能就是治疗小儿消化不良了，但家长们知道自己的孩子消化不良吗？

  保健品营销的第一个重要环节就是“概念创新”，概念是产品所作的可以解决消费者未满足需求的一种承诺，是产品定位的一种差异化表现。

驱虫消食片从哪儿入手进行概念创新？

这是关键的关键！

突然有一天，我们发现了新天地：

“成千上万的家长为孩子的挑食、厌食问题伤透了脑筋。

”当家中小皇帝进食时，多少父母爷娘围之团团转啊！

对，就主打“挑食、厌食”。

挑食、厌食正是小儿消化不良的症状表现，“症状明确”是OTC保健品营销的利器，如康泰克、斯达舒等诸多品牌都是走这条通往辉煌的大道。

  其次，从产品本身进行改良，使它多方面适合消费者的需要。

  驱虫消食片本是普药，全国有101家药厂同时在生产同名同类的驱虫消食片，我们必须通过改进使它成为更容易为消费者所接受的产品。

因为我们的消费者是儿童，虽然俗语说，苦口良药，但我们不能让家长在硬逼孩子吃饭时，还要硬逼孩子吃药，我们必须调出孩子们喜欢的口味。

这对于重复购买，销量的提升是必要的。

于是，我们请了欧洲一流的调味师，共调了1000多种口味，进行了2000多个样本的口味测试。

我们项目组的每个人也亲自尝试各种口味，因为它本身是调节肠胃的中药，那段时间我们的肠胃功能特别好，吃的香，排的畅。

哈慈股份的总经理赵力拿着各种口味的驱虫消食片回家给他的宝贝女儿吃，亲身感受孩子更喜欢哪种口味。

经过半个月的测试，终于调出了“香香水果味”的驱虫消食片。

  因为是普药，所以我们一开始就做好了壁垒，申请中药保护品种，如果在申请期内无人提出异议，其他100家药厂将不能生产驱虫消食片这一类产品。

不知道是别的药厂根本就没有生产这种产品，还是根本就没有看上这种产品，或者没注意到我们的行动，最终没人提出疑义，真有点天助我也的感觉。

因为101家药厂生产的都叫驱虫消食片，弄不好我们在上面打广告，人家在下面悄悄卖货，最后都替别人做嫁衣去了。

  在测试口味和申请中药保护品种的同时，我们开始了新产品的策略规划，传播策划。

那段日子是痛并快乐着的，我们每天十点钟上班，晚上干到十点钟，然后去北京东直门的鬼街吃麻辣小龙虾，喝啤酒。

那时候北京最流行的就是小龙虾，我们每天都吃饱喝足，每天都精神抖擞。

  做策划首先要调研。

1999年7月，北京数十年来最热的夏天，我们实施了驱虫消食片的市场调研工作。

项目组的成员跟着大学生访问员跑遍了北京各个层次的小区，跟小孩的父母、爷爷奶奶亲切地交谈，在完成了定量的调研后，我们还要跟他们进一步交流，谈孩子的饮食，谈孩子的教育，充分了解长辈的想法。

曾经在牡丹园跟一个退休的老同志愣是聊了两个小时，他跟我们聊现在的孩子是怎么的不爱吃饭，怎么的不听话，他们的担心，跟我们分享他是如何成功地哄他的外孙每顿吃得好好的，甚至还很形象地跟我们学孩子的妈妈是怎么逼孩子吃饭的，“你吃不吃？

到底吃不吃？

再不吃妈妈就生气了！

”大家也许还记得驱虫消食片的电视广告，蒋雯丽演的妈妈对着镜头说，“你吃不吃？

到底吃不吃？

再不吃妈妈要生气了！

”这个屡次获奖，并给驱虫消食片带来了可观销量的广告创意是在这时候产生的。

我们在召开家长座谈会时，家长们达成了这样的共识，现在的小孩，除了猛吃猛喝的小胖墩外，几乎所有的孩子都存在不同程度的挑食厌食现象，这种现象的普遍程度让我们都感吃惊。

  市调结果证实了我们最初的判断，主打小儿厌食挑食！

因为驱虫消食片具有驱虫和消食两种疗效，一开始公司内部就主打驱虫还是主打消食有过分歧。

这关系到产品营销的整个方向性问题。

因为如果打驱虫的话，市场上驱虫的产品很多，价格低廉，效果都相当不错。

而且，随着城市卫生水平的提高，城市的小孩需要驱虫的越来越少。

市场上中美史克的史克肠虫清牢牢占据着领导地位，连西安杨森推出的驱虫产品也不得不悄然退出市场。

如果我们进入驱虫消食市场，市场不够大，价格提不上来，竞品太强大，最终只有死路一条。

因此，我们将驱虫消食片定位在儿童消食市场，在诉求上极力避开产品名称上“驱虫”两字的影响，尽量突出消食。

当时公司决策层还曾经有过犹豫，因为，避开驱虫，一定程度上也意味着舍弃驱虫市场，甚至提出了“有虫驱虫，无虫消食”的诉求。

我们坚持主张，诉求一定要尖锐，目标一定要明确。

最后，我们的坚持得到了认可。

  为了留足市场推广费用，保证利润，我们将产品零售价格从每瓶11元提到每瓶34.5元。

之所以敢将价格提高三倍多，是因为在市调的价格专项测试中，我们发现，家长们为了孩子，这样的价位是可以接受的，这样的价格对产品销售的负面影响并不大。

为了支持这一价位，我们从产品的外装和内瓶到药片的颜色，都进行了重新的设计。

它的药片原来是土黄色的，没有科技感，没有价值感，我们决定把它做成彩色的。

当时我们查了国家的法规，法律上没有说允许改变药片的颜色，但也没有不允许改变药片颜色的规定，于是我们就把它做成四种颜色，花花绿绿，煞是好看。

内瓶则采用类似善存片的儿童保护用盖。

  在产品、价格都相互配套后，我们工作的重点进入广告策划和招商策划阶段。

                    牵手蒋雯丽

  明星给药品做广告这事后来因为哈药几个产品的过度使用而受到媒体的大肆抨击和政府有关部门的限制，但直到现在，我们仍极力向客户推荐使用明星。

因为他们能为我们带来成倍甚至数十倍的收益。

有份量的明星对于消费者来说，是非常有号召力的，尤其是新产品，要想迅速打开知名度，让消费者购买，明星的推荐作用是非常明显的。

同时，有知名大明星压阵，对于招商也非常有好处，虽然近年由于明星的滥用，作用有所下降。

驱虫消食片可以说是开了中国药品明星广告的先河，也开了哈慈使用明星做广告的先河。

虽然全国人民在1998年底就看到了“国际最红歌星迈克尔·杰克逊”为哈慈的V26减服沙淇晶载歌载舞，但那是模仿秀，并不是真正的明星。

从驱虫消食片请蒋雯丽开始，哈慈陆续请了刘雪华、张敏、吕良伟等港台明星。

哈药集团更是请了老老少少一大帮明星来为它的产品呐喊，以至于后来一些媒体起哄，说某某某没有孩子，还从法律上探讨了明星做广告的真实性问题，甚至于政府有关部门居然出台了限制明星为药品做广告的规定。

这是非常可笑的行为，明星跟普通的广告演员本质上是一样的，无论哪个国家的广告都不可能要求演员必须有孩子才能演母亲，或必须有病才能去拍相关广告。

 驱虫消食片的电视广告创意需要一个贤妻良母形象的演员，因为广告法规定不能出现患者，这个演员必须很逼真地将母亲那种心情演绎出来。

为了挑选合适的演员，我们翻阅了经纪人送来的大量明星的照片，当我们翻到蒋雯丽的照片时，眼前一亮，几个人异口同声地说，就是她。

蒋雯丽是当时火爆全国的电视剧《牵手》的女主角，她的贤妻良母形象深入人心，而且，她在此之间没有拍过一条电视广告，“很干净”。

当我们第一次与蒋雯丽面对面时，我们深信，选择她，不会错。

蒋雯丽是一个很有才华的明星，从小就受到良好的家庭环境薰陶，也没有什么绯闻，琴棋书画皆精通，很有气质。

蒋雯丽跟我们也很投缘，对广告创意的理解非常透彻。

因此，就有了屡次获奖的驱虫消食片《蒋雯丽篇》。

  这条电视电视广告随着我们在全国18家卫视联动播出，很快深入人心。

有消费者打电话给我们说，对，我家的孩子就像蒋雯丽的孩子一样，不爱吃饭，我们那个急呀，就跟蒋雯丽一样。

甚至于很多小孩子在吃饭前都会让母亲模仿电视广告里的蒋雯丽，让妈妈做怒嗔状“你到底吃还是不吃？

”孩子接着开心地做出哭喊状＆#8943;＆#8943;开心吃饭。

这条片子直接给驱虫消食片带来了可观的销售，很多为了孩子的挑食厌食而发愁的父母爷爷奶奶终于找到了解决方法。

它只用30秒就解决了消费者从认知到购买的行为。

此时有同类的产品在报纸上做长篇大论的说理广告，也有产品在播几分钟的专题广告，效果均不如驱虫消食片的《蒋雯丽篇》，直到今天，广告停播一年多了，在这个资讯爆炸的年代，还有很多家长记得它。

同时，据一份统计资料，由于驱虫消食片的介入，整个消食市场都做大了。

江中健胃消食片等竞品的销量也跟着上升。

在媒体投放策略方面，作为医药保健品北派打法的代表企业之一，我们运用了高空媒体大规模混合投放的打法，购买了18家卫视的非黄金时间段和部分黄金时间段，全天侯联动播出，在不同的时间段，只要消费者一打开电视，无论是调到哪个台，都能看到蒋雯丽和驱虫消食片。

                 半年回款2.1亿

  在此之前，我们对药品的营销经验大多是理论模型，但我们很快就熟悉了药品市场的操作流程，并通过我们掌握的营销理念，制定了整套的招商方案。

 这次我们没有采取给V26带来巨大成功的独家经销权拍卖方式，而是通过招募众多大大小小的药品经销商，低额度的首批进货，迅速将货铺到全国各零售终端。

因为哈慈驱虫消食片是低价产品，消费者在购买时，更注重它购买的便利性，因此，我们希望通过众多的经销商，迅速覆盖各类终端，让消费者更方便地购买，大大地避免广告资源的浪费。

  1999年12月中旬，驱虫消食片开始招商，哈慈药业正式在全国范围内亮相。

  当时我们在《中国医药报》做了两个整版的招商广告，并通过哈慈现有的电视广告时间，发布招商信息。

面对消费者的《蒋雯丽篇》也随之推出。

经销商的反应非常强烈，半个月内就回款1700万，2000年1月，驱虫消食片开始供不应求，双鸭山药厂的工人分三班倒，全天候开工也不能满足经销商的需求。

在接下来的一个半月里，在没有产品供应的情况下，经销商们竟然将8000万的预付款打到哈慈的帐上！

到了2000年5月，经销商返款已达2.1亿。

6月，距驱虫消食片新产品上市工作组成立刚好一年的时候，国家权威部门统计表明，哈慈药业排名全国医药企业第31位。

  哈慈的老板郭立文在总结哈慈十多年来医药保健品行业不断创造辉煌的原因时说，一靠好的产品；二靠好的策划；三靠好的队伍。

驱虫消食品的成功在于选对了产品，成功的策划，并很好地整合了哈慈的资源。

哈慈五行针和V26减肥沙淇造就了数个千万富翁和无数的百万富翁。

97年、98年、99年这三年正是哈慈在业界呼风唤雨的三年，很多经销商是冲着哈慈这一行业品牌和驱虫消食片杰出的策划来的。

  年轻的哈慈药业用先进的营销理念和努力工作铸造了令人难以置信的辉煌，但哈慈药业也为年轻付出了代价：

过于乐观和管理上的缺陷。

 在2000年2月份初时，驱虫消食片新产品上市工作组解散，工作组组长何坊回集团任主管生产与营销的副总经理，原双鸭山制药厂厂长、工作组的技术总监许滨在总公司另有任用，驱虫消食片的销售归重新组建的哈慈药业公司具体管理。

这是一支新的队伍，包括哈慈的决策层，也是药业的新人。

 在《蒋雯丽篇》电视广告播出后，哈慈驱虫消食片马上动销，很多为孩子的挑食厌食问题弄得焦头烂额的家长就像找到救命稻草，在短期内涌向终端，形成了销售高潮。

消费者的购买热情促使嗅觉灵敏的经销商迅速涌向双鸭山药厂，本来只进几万元产品的经销商纷纷提着数十万、数百万的货款奔向哈慈，有个安徽太和的经销商甚至带着800万的汇票守在双鸭山药厂。

有几个经销商为了得到产品，居然一路跟着哈慈的主要领导从哈尔滨到北京，到海南。

  面对着消费者热情和经销商的追捧，公司从上到下喜气洋洋。

可是，事实证明，我们和经销商一起陷入了盲目乐观中。

在原来的市场规划中，我们认为，驱虫消食片全年的返款应在1.5亿元左右，头一个月返款两千万，半年内返款8000万。

因此，我们在前四个月的广告投放在3000万元是合理的投入。

开始时，跟我们的预期一样，经销商一次进货也是几万，几十万，最多上百万。

 可是，面对着一个半月内8000万预付款到帐，面对消费者高涨的购买热情，坦然的说我们手足无措，傻了。

虽然我们曾经经历过哈慈五行针一天返款一千万元的辉煌，但那是我们可以控制的，早有预料的。

对于驱虫消食片，从零售商到各级经销商，到我们，都过高估计了市场的容量。

  多年前我们阅读过著名管理学家彼得·圣吉《第五项修炼》，他认为，企业的经营行为是一个系统的过程，一个微小的错误都有可能导致极为严重的后果，并举了一个啤酒企业例子。

一间小卖店某一月因为偶然的原因多卖了一箱啤酒，便错误地认为下一个月的销量将会提高一箱，就向上级批发商多进了两箱货，这一级批发商也认为下一个月的销量将会上升，就多进了四箱的货，以次类推，错误的信息以累加的效应反馈到生产企业，该企业同样生产了更多的产品。

可是，那间小卖店第二个月的销量回复到了正常的水平，它只积压了二箱啤酒，而对于该啤酒生产企业来说，导致了非常巨大的产品积压。

当我们在今天再读这本书时，不禁喟然长叹，驱虫消食片就是活生生的例子。

由于驱虫消食片填补了儿童挑食厌食市场空缺，饥饿的消费者短时间内纷纷到药店购买我们的产品，这种信息反馈到经销商里，他们就纷纷到上一级经销商进更多的货，由于我们在一个区域内存在多个经销商，他们看到驱虫消食片销得那么好，也争先恐后地涌向双鸭山制药厂，生怕错失了一个发大财的机会。

于是，就有了数百个经销商守在厂里抢货的场面。

因为只要他们拿到货，甚至只要拿到出货条，出厂门口一转手就赚到钱。

  于是，就有经销商几百万几百万地将打到哈慈的帐上无限期的等货，驱虫消食片居然成了期货。

               年轻总要有代价

  如果这时候我们能保持清醒的认识，合理的控制货物的流量和流向，驱虫消食片将不会出现后来的低价甩货、市场混乱、大量产品囤压在渠道上的局面。

在过分乐观的同时，我们的管理也没能跟上，正所谓有利益就会有腐败，有些经销商就采用不正当手段来获得产品。

最终导致了有些地方囤积了数千万的产品，而有些地方根本没货，没有货的地方就高价从手中有货的经销商买进。

到处都存在串货，然后便是到处都在囤货。

整个市场一片混乱！

而厂里还在继续执行招商初期刺激经销商的进货优惠政策，进货量越大，优惠量越大，在同一时期内，经销价竟然到达20多种。

  成功的经验很难复制，失败的经历却可以避免，对于医药从业人士来说，驱虫消食片前期的成功也许很难复制，但他后来在管理上的教训，却是可以避免的。

驱虫消食片市场出现严重的混乱，根本原因是管理跟不上。

管理的问题集中在三部分：

人员的管理；市场节奏的控制；经销商的管理。

  在飞速发展的时候，人员管理上不可避免地会出现疏忽，一些不顾全局某私利的事情很难避免，因此，我们在完善制度和加强监控的同时，必须善于把握全局发展方向。

比如我们可以把好出货关，哪些区域，哪个经销商已拥有多少货，估计要多长时间才能消化完，如果该地区该经销商手头上的货，消化还需一段时间，即使该经销商拿多少钱来，该区域经理拿出多少条出货的理由，也不要轻易再出货，否则，出多少货也不过是大库转小库，最终倒霉的还是厂家。

 我们蜥蜴团队内部现在最流行一个词是：

control，也就是控制的意思。

在对市场的发展态势上，我们一定要control，预计实际销售情况，并根据预测情况，合理地安排投入及生产，切忌盲目乐观，头脑发热。

驱虫消食片这所以出现大面积的“渠道堵塞”，就是我们没能很好地控制市场的节奏，在经销商纷纷拿钱上门的时候，我们忘了原先估计的市场发展目标，来多少钱收多少钱，拼命加班生产，因为生产出来就能换钱。

可是我们忘记了，这个市场的容量是有限的，消费者没有将产品消化掉，生产出来的产品转眼就成了积压的库存。

而过大的库存，无论对经销商，还是对厂家，都是危险的。

驱虫消食片后来出现资金断流，渠道消化不良，原因就在于没能控制好市场的节奏，盲目扩大生产，经销商盲目进货。

  我们当时对经销商的管理是非常薄弱的，甚至可以说，没有管理，谁拿钱来就给谁货，也不管这些货流到哪去，经销商的消化能力，渠道网络状况如何。

驱虫消食片的经销商在前期拿到货后，一倒手就能赚钱，在后期，市场上存货过多的时候，为了套现，纷纷将产品低价倾销，最终导致了市场价格极其混乱，货物到处乱窜。

如果这时候我们能拿出四五千万，将堵塞在渠道上的库存回收，这种状况将会得到改善，但当时由于其他原因，公司没有足够的钱来操作此事。

 2000年8月份，我们做了一次全国五大城市的市场调研，结果表明，消费者对驱虫消食物片的认同率还是非常高的，终端还在平稳走货，一个月的实际销量在一千万左右，跟我们前期的预测基本一致。

但由于前期渠道存货过多，经销商从八九月份开始，基本不再进货，药业公司的现金流出现断档。

恰恰在这个时候，由于其他原因，集团资金出现了一些困难，广告投放骤然减少，而同样诉求，价格更低的江中健胃消食片等竞品大幅度增加广告投放，侵吞市场份额。

驱虫消食片市场逐步萎缩，到2001年，全年销售回款仅有1700万，2002年，销售返款跌到一千万。

  前期成功的策划，由于管理上的缺陷，基本被抵消殆尽。

  回首驱虫消食片的运作过程，我们深深感到，好的产品，好的策划，好的管理。

这“三好”是多么的重要！

“好的产品”好找，“好的策划”也不是太难实现，是否有“好的管理”却决定了你的产品能做到多大，能做多久。

还是那句话：

成功的经验难以复制，失败的经历可以避免，驱虫消食片没能走得更远，让我们感到非常的遗憾，但它可以使我们在以后的日子里，不会重蹈覆辙。