绩效考核与有效激励.docx
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绩效考核与有效激励
因此除了绩效考核结果与薪酬挂钩外,还有以下有效激励方式:
一、物质激励(除薪酬以外)。
①①与员工的年终奖挂钩;‚与股权激励挂钩,比如GE公司兑现突出的员工给予股票期权,该公司有近3万人获得期票期权,占到公司总人数的三分之一。
推出员工持股计划极大地调到了员工的积极性,增强了员工对企业的忠诚度。
华为的成功也与股权激励有较大关系。
案例中公司作为成长中的企业如果舍得将股权分给将关键人物,发展必然加快。
ƒ奖励健身卡、购物券、电影票、游泳劵等。
二、晋升调薪激励。
绩效结果好的员工拥有更大的加薪幅度和更多的晋升机会。
三、培训激励。
①①绩效考核结果优秀的员工可获得外出培训或深造的机会。
‚为绩效优良的员工制定符合个人特点的职业生涯规划。
四、精神激励。
①①舆论奖励。
通过制造舆论对员工进行精神层面的激励,主要方式包括文件通报、报刊宣传、会议表扬以及墙报、广播、网络等媒介宣传。
‚民主奖励。
员工参与管理的程度越高,越能调动他们的工作积极性。
比如绩效好的员工做一个月值班部长(主任)、值班班长或值班店长等。
一方面锻炼了他们的管理能力,另外下属通过参与管理和决策的机会,增强了当家作主的自豪感。
ƒ旅游奖励。
比如连续3个季度绩效评优的员工,可奖励为期N天的年度旅游1次。
④荣誉奖励。
比如授予“公司年度绩效之星”或推选参加政府或社会的一些荣誉评选。
⑤奖励心理咨询的机会。
五、福利激励。
①①假期奖励。
比如绩效年度为优的员工可增加年休假天数。
‚享受更多弹性工作时间。
六、奇葩激励。
①①绩优员工奖励可带宠物上班或可带耳机听音乐工作。
‚奖励迟到劵,可抵扣上班迟到的处罚。
ƒ奖励与公司高管或女神共进午餐的机会。
④奖励按摩体验。
如某IT公司为缓解任劳任怨的”工程狮“和”程序猿“的工作压力,请来了著名AV女优为他们按摩,弄得他们鼻血直流。
以上这些都是正激励,与正激励相对应的是负激励。
比如对绩效差的员工给予换岗、降薪、辞退、扣奖金、批评等做法。
笔者前面提到的提供培训、设计职业生涯规划的做法,对于绩效不佳的员工可能更需要。
正是由于他们绩效不佳需要提升,培训和辅导才更显价值。
在绩效结果运用的时候,笔者也建议一定是要以正激励为主,负激励为辅。
关于有效激励的方式,还有很多很多。
HR作为管理者要开动脑筋,积极去想办法想对策。
尽量让公司花最少的钱,创造最佳的激励效果。
绩效管理的核心是提高组织和员工绩效,而非简单地发奖金、扣奖金。
所以在推动绩效管理的过程中,HR的精力应更多放在:
①①让企业文化、价值观与绩效管理更加紧密的结合。
‚针对不同的员工类型,设计不同的绩效考核模式。
ƒ绩效沟通与人才发展,促进绩效考核过程中的持续反馈。
④使用最新的技术进行绩效考核。
⑤培养一线管理者,使他们成为更好的员工教练和导师。
OKRs(Objectives&KeyResults,目标与关键结果)是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具,是通过结果去衡量过程的方法与实践。
同时,OKRs还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。
好,官方的概念说完,我来直白的描述给你们听,OKR是一种目标管理工具,是战略管理工具,只是在某些时候被用于绩效管理,别不懂装懂的说什么OKR就是绩效考核工具。
我们来聊聊OKR的前世今生,OKRs的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫,好多大型互联网公司,比如google,比如甲骨文、英特尔、摩托罗拉都在用,BUT最初是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在他的书《格鲁夫给经理人的第一课》中提出OKR这个概念。
他这样解释自己为何成功创造出了OKRs:
1.我要去哪里?
答案就是目标(objective)。
2.我如何知道能否达到那里?
答案就是关键结果(keyresults)。
SO,此处石榴姐想纠正好多人对OKR的误解,首先,这不是一个纯的绩效考核工具,OKR甚至与你的绩效工资是可以没有关系的【注:
有关系或者没关系都可以,只是在看设计的时候会不会与KPI结合起来】。
但是OKR是一个与MBO一样,有着SMART原则的目标管理工具,如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”,那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白“我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。
一、OKR合适什么样的企业
大多数情况下,OKR合适:
1、创业企业:
战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略,在这个基础之上,拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业:
员工素质与能力均很高,个人自我管理能力强,企业发展方向也一直在调整状态,比如现在的互联网企业等;因为这群人只需要制订出O,并dt助他们寻找KR后,他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业:
组织结构扁平化,需要提高基础员工的决策与自主能力。
那么,题主你的企业也算是创新企业吧?
如果是,也满足绩效文化,那么是可以拿OKR来执行的。
在美国,一般是这些公司会用OKR
二、在说OKR如何运用之前,必须要了解OKR与KPI的区别
OKR如果用于绩效管理被称为“OKR敏捷绩效管理”
为何说叫“敏捷绩效管理”?
是因为OKR与KPI不一样,KR是每个季度都在变化的,是一直要持续沟通的,而KPI不可能每次考核前都改是吧?
看上图就明白,把绩效管理的重点从“考核”这个模块转变成为了“沟通与辅导”还有“帮助寻找你的O”。
在过去,基础员工不用去思考“我怎么做”仅仅需要考虑“我要做什么”就可以。
但是在现在这个年代的新型行业企业,需要员工去积极思考,个性化思考“我应该怎么做”,于是就有了OKR,在OKR当中,我们给了各种各样的“优秀的样板”,告诉员工应该怎么去做,于是这就是kR。
而通过这个KR得到一个什么样的结果,就可以用KPI或者是OKR工具进行考核。
这张图是一位老师讲的OKR课程的截图,不过我们还是拿我们通过用这个工具最牛逼的GOOGLE公司来分析更稳妥。
GoogleVentures的RickKlau有个视频,专门介绍了OKRs。
这里将其中的要点做了摘录,并与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比:
1、OKRs要可量化的(SMART OKRs)——这与KPI要求没什么不同
2、OKRs中,最多5个O,每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致,只不过KPI一般可以5-8个
3、公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致——这与传统KPI类似
4、OKRs每季度都打分,并且公示——这与传统KPI类似
5、OKRs要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的
(按照谷歌的说法,Achieving65%oftheimpossibleisbetterthan100%ofthe ordinary)。
正常完成时,以0~1.0分值计分,分数0.6-0.7是比较合适(这被称为“sweetspot”);如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。
——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似,然而更鼓励设置挑战性目标。
关于这条,石榴姐有话说:
较多HR不明白为何是OKR的“O”要叫野心大、难度大、创新的。
因为OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”是需要很努力的去跳去够的。
听过我课的同学应该记得,我在绩效考核课程说,绩效考核目标是“跳一跳才够得上满分”是最合适,那么我要告诉你,OKR的“o”是你要很努力的跳,够还要特别正确的姿势很努力的跳,也不一定会得满分的。
不过不用担心,OKR在最终评分的时候是不以100分为荣的,因为包含最“野心”目标,所以优秀的员工,也就是KPI差不多可以获得100分的员工,在OKR管理工具考核的时候应该是在0.4-0.6分,也就是我们经常说的50分-60分左右拉。
那么从这个点可以看出,如果你在并行同时使用OKR管理与KPI考核,你的OKR管理考核分值如果是80分、90分。
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甚至100分。
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那你的O肯定设置的有问题了,这不是KPI,OKR的真谛是发挥每个人的内驱动力的,把最优秀的人的标准行为再进行优化式的固化后得以传承。
员工是在不断修订的O与KR当中将自己“关键事件”给予调整与固化。
我们需要有一定的量化。
6、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这与KPI是不同的,在传统上,很多企业能够公示考核结果就已经不错了
7、60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。
传统上,我们用KPI“解码”公司战略,更多的是一个自上而下的过程(虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通)
8、OKRs结果不用过于考核——word天,不用于考核,是的没错,从开始Okr产生的时候,这不是做为绩效考核工具来的!
这是为了帮助互联网企业的不能用KPI的研发人员去实现寻找“我要去哪里,我如何知道去哪儿”而设计的!
这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念好多同学问,那GOOGLE真的不考核吗,咳咳,我们回头来聊。
段落总结一:
上述那么多话,你们会发现OKR天生就有两个典型特征:
1)在精不在多——因为它是用来明确工作重心的;
2)全体公开、透明——当你能够看到你的同级(peers)、小老板(直接上级)、中老板(间接上级)、大老板(BOSS)的目标时,你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧?
段落总结二:
OKR与KPI的区别总结
1、OKR要求员工有规范的工作点去工作,你可以创新去思考你关键动作点在哪里,通过这样的努力,你就可以得到KPI工作成果。
2、类似创业企业,一个阶段可能无法用KPI,可能只需要用OKR去考核,短期试错、创新。
找出战略发展方向。
3、在一些相当成熟的企业,所有的动作点与最佳的流程与状态都是定义好的,成熟的。
员工只需要按动作点去做,所以只有KPI。
三、OKR设计
1、目标设计
刚刚在上一条我们也已经提到了,OKR的目标必须是有也野心的,所以有所谓“专家”跑出来说“与KPI"差不多,肯定不是拉,还是有些差距的,你的KPI拿100分,你的OKR可能只有0,5分,这才是正常!
!
证明你的O比你KPI要高很多!
上面这个截图能看出一些,在之前的网站速度上,可能你只能做到速度提高20%,但是在OKR的O当中,这个就肯定会是30%,华丽丽的30%!
!
才是最合适的O,用户交互速度提升15%,那么我们说这个目标肯定不可能是小跳一下就可以拿满分的,而必须是很努力的跳也就拿到60-70分才是最优秀的O设计。
我们看这张图就明白,球队总经理这个季度的O就是赢得超级赛和上座率达88%,那么可能在过去,这个球队赢得赛的可能性并不是很大。
i好,这样分解就能看出来了,总教练的季度现在是分解成了KR,三条KR就是“最快到达梦想O的途径”刚刚我们提出,这才是OKR管理的“真谛”。
当然我们必须明白,这个总教练或者每场平均是20码。
2、设计流程
好吧,这个流程好多HR说太理论,其实就是实现 “怎么样做才可以到达我要的那个O” 。
继续来看大牛GOOGLE的流程:
在GOOGLE,它以季度为单位,对目标进行管理。
我们以年度第一个季度为例,说明具体流程:
这个看懂了吗?
这是石榴姐整理出来的大牛级的OKR设计流程。
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3、设计周期
这个一张图解决!
看看这个,标准的GOOGLE的OKR周期,不过石榴姐要告诉你们,这是按季度来做的,如果你是中小企业,又是发展特别迅速的新型行业初创,我建议你们可以一个月做。
好了,我们知道了,按季度来,时间节点也懂了,流程也明白了,能给点样稿吗?
好吧。
HR是我见过最懒的生物啊。
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唉,什么都想要现成的!
真的,多少HR寻求帮助都是要找“鱼”和我要现成的“制度、指标、你怎么看这个问题” 我去,那你是招聘了一个私人顾问啊!
怎么可能!
吐槽一下,不要太依赖他人!
自己学会思考!
举一反三好不好?
你会收获更多的!
成长的比石榴姐更快的,整天和我要现成东西的HR,我觉得啊,唉,真的成长会慢的。
4、设计样稿
这两张是GOOGLE公司的个人OKR样例。
我们来看过去很火的MOTOROLA公司使用OKR的考核表
通过这两个GOOGLE的OKR样例和摩托罗拉公司的OKR样例,我们明显看出了OKR的特点吧:
有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。
BUT,绝对不是KPI那种“及时率、错误率“当然,OKR做为目标管理工具是可以与KPI考核工具结合使用的,一般在传统企业,非新型互联网企业是可以的,本文的最后我会拿案例来说。
说实话,我拿这个表去问了我们点米深圳的研发团队,资深工程师告诉我这个确实是很难很难说达到满分。
这也是OKR的意义所在,不是随意到达10分满分的,否则只能叫KPI,而不是OKR!
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切记!
切记!
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你们会发现这样的问题,这些KR都不是KPI那样的准确指标吧,但都有量化,是一种“指导性途径”你只要按这个去做,去努力尝试做这些事情,那么就可以实现你的O的0.5-0.6分。
其实,OKR就是把最优秀的员工的“做事途径”给不断优化,然后帮助每一个同岗位员工去做同样的事情来实现想要的结果。
总结一下:
所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”?
SO,KR是必须具备以下特点的行动:
1、必须是按这个方向及正确“途径”做就能实现目标的;
2、必须具有进取心、敢创新的,多数情况下不是常规的;
3、必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;
4、不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;
5、必须是和时间相联系的。
好,看到又总结出KR的特征以后,石榴姐又要告诉大家逻辑性引出来的石榴结论:
1、并不是所有的公司都合适OKR,哪些公司合适详见我本文最前方;
2、并不是所有的岗位都合适拿OKR目标管理法来做考核的,有些岗位还是直接拿KPI更有效果一些;可能在某些企业里,将OKR与KPI结合起来用更合适;
3、OKR想要实施得当,必须是在企业里有一定“目标”文化、快节奏变化、过程控制严格同时有充分沟通机制的。
比如说:
很多互联网、电商企业初创的,不一定有可被用于KPI的结果性目标,但肯定有阶段与改善形目标,同时在整个企业这时候就可以拿OKR来说事。
在这样的企业里O这个目标既要有年度KR,也有季度KR:
年度KR统领整个公司全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KR一般情况下确定就不能改变的,或者说你可以分解到月度,但实际上我想说,GOOGLE也好,甲骨文也好,英特尔也罢,都是在最终确定的季度OKR上做文章。
在这里要切记可以调整的是KR!
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而不是目标O!
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目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。
同样KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。
如果你的企业部门领导与员工都不会像这样有时间沟通,按我写的那个流程开会协商下季度的每个部门KR、每个人KR,那你们就别“东施效颦”了。
切记:
OKR要做就必须保证做到位!
保证全部的企业文化都到位在做!
否则千万别开始!
不然必定流于形式半途而废!
4、要有高素质有学习及自省能力的中基层管理推进执行(从关键结果到“行动计划“)
当有了关键结果(期望的结果)后,就要围绕目标来分解任务了。
所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。
关键结果负责人就成了名符其实的每一个O的项目经理,来组织协调大伙。
因此,关键结果的项目经理应当是团队非常重要的成员,他们能够调度和影响企业资源,如果他还不具备这个能力,就把这个权力给他可能会出现KR的不准确,当然,有偏差就要保证这个O的协调者--项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。
5、每季度都要保持回顾与自省每个季度做回顾。
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKR打分。
每半年公司可以进行一次PerformanceReview,主要是review员工过去半年的绩效,并可以根据PerformanceReview的结果变更JobLadder(业务职级)和薪酬。
值得一提的是,所有的个人PerformanceReview的成就内容及级别都是全公司共享公开的。
(这个也是很不错的噢,你做的好或者不好,你做的哪一步是如何一步步实现季度O的结果的,大家都会明白)这个对于很多公司来说是不可想象的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在在工作中更高质量的挑战和要求自己,通常情况下,都合适产品研发人员。
6、把握执行的关键:
每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。
每个季度都打分。
年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间,你可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它。
年度的OKRs是指导性的,并不是约束。
好了!
!
回到本案例中,打大BOSS的大招来了!
接下来带你看看你这个“后期制作人员的OKR绩效管理表如何设计!
“
案例中的小伙伴说,领导希望用OKR来考核后期制作人员的绩效,实施月度绩效考核。
OKR用于月度当然不是不可以,那么我们要先想,你是不是每个月都有时间去花在更多的”沟通与帮助寻找KR”的会议上?
OKR用于绩效考核的时候,考核阶段是很简单的,十分钟完事。
可是在沟通O与KR的制定上必须是一层一层的讨论并分解而来。
那么你非要做,这样做:
流程如下:
一、实施流程
每个月末的总结月度例会由领导带着大家讨论确定下个月的O,一般是先分组讨论再拿出来展示,然后写下来勾出可行性与是否是合适的O,如果是把结果导入KPI,就需要先讨论O与KR再把KR与KPI结合起来分组讨论(这个很重要,OKR的文化是目标管理文化,最看中的就是敏捷调整KR沟通的过程)在过程中不断沟通与帮助修订才能保证获得你要的O目标,那么与KPI结合使用就是才能保证你按这个KR做到60分才能达到KPI的100分。
一个动态的状态引导是OKR实施过程的关键。
二、我们拿后期制作人员来举例,什么样的O是他跳一跳很努力的做的目标?
比如说你现在的制作时间是3天,那么这个O可能就会考虑成为缩短到2天或者1天半。
你的制作效果是否应该是更多更优质?
以下为石榴姐特意去和做后期的好友聊了以后做的样稿。
从上面这个可以看出,如果是每个月都做OKR考核,那么每一个KR是要领导与团队成员召开OKR讨论会来确定的,让每个员工自己对自己本月的KR都数,因为这些KR的实现其实也就是这个岗位上的”月度行动计划“上文说到的”从关键结果到行动计划“
那么,我实话实说,题主你自己判断一下,你这个后期制作岗是可以长期持续的可以用来做“梦想O”“很努力的跳的目标“吗?
。
企业发展阶段、行业性质是否合适?
请自行判断,在上面的图表中,我把KPI与OKR也结合起来了。
但在GOOGLE、英特尔、甲骨文是没有后面的KPI的。
那么小伙伴们有问题了。
:
GOOGLE真的不考核?
OKR评分评完了就这样了?
YES!
!
!
!
没错!
!
OKR评完了没有配套的激励机制。
这也是为什么很多人认为“谷歌没有考核”的原因。
(以下为论文加分,不做考核范围内,哈哈哈哈
)
然而这并不是说谷歌不考核员工。
谷歌每年都会做两次正式的focalreview(一般不说中文,因为没办法准确表达,字面翻译就是焦点审查)—这由自评和他评(peerreviews)两部分构成:
自评要求填写个人自上次review之后的主要成就与贡献、个人的强项及待提升项;他评要求选出(往往上级指派部分)3-8个与自己相熟的人,内容与自评类似,只是要求peers(他评人)对被评估人进行相对排序,以方便奖金发放。
Review之后会有相应的薪资、奖金调整机制。
很多企业都采取类似的方式,只不过维度上略有差异——有的公司会单独将直接上级单列出来,作为一个重要维度。
谷歌之所以没有,相信与其“民主化”的管理理念有关。
当然,谷歌似乎也没有一个明确的项目奖金计算“公式”(这是HR们最喜闻乐见的)——决定奖金额度的,在于项目的重要程度:
奖金不是根据工作量分配,而是依赖于项目的重要程度。
即使你负责一个非常小并且在其他人看来是超乎目前应用水平,或者毫无实际应用的软件产品,但是只要你能证明你的想法正确,那么你的奖金同样数目不菲。
怎么判断项目重要程度的?
也是”peer-review——其中有一条,要求同事评价被评估人的project情况,由此作为判断依据。
配合每个季度的目标回顾,每个季度末,公司会将每一个项目向所有员工公示。
贴上每个人的名字、照片。
在这种高强度“曝光”机制下,谷歌的员工必然十分投入。
好吧,有HR小伙伴开始蠢蠢欲动,哎呦,这特么不是变种360度嘛,我只想说“别做梦了”我每回讲绩效课都想告诉HR们,在中国企业拿人家老外那套,不合适!
人家180的大个子,你才170,能套一样的吗,好吧,在中国你按这样的做,估计大家老早相互通好气了,今天你多拿点,明天我多拿点。
360度和这个focalreview在中国绝大多数企业(含民营、国企)做起来很有可能就会变成“流于形式” ”走个过场“ 。
当然少部分良好的绩效文化、上下沟通文化、员工素质较高企业的还是可以用的很好的。
最后的注:
【现在你们在XX上找找,到处能找到什么蛋糕店老板的OKR分解,我只想说,你们花点时间仔细去研究一下,就不难发现,那还是有些牵强,当然不能说不对,只能说太牵强。
因为除了销售与市场岗的OKR是量化出来而且是跳一跳够得上的,而且可以长期持续的改进出来,其他的岗位使用OKR来考核还是牵强,毕竟那种岗位还是偏传统,要月月都”树立梦想目标“还是会让员工感觉不对路的。
当然如果是一个在建立初期的时候就带了”激情文化“的传统企业当然还是可以把OKR与KPI结合使用的。
研发企业完全不同!
那不是KPI,就是真正的KR,真正的可以实现有“挑战”的O的KR,当然我不是这个领域最牛逼的专家,不能反驳人家专家的话语,我只能说,我个人通过研究发现,OKR真的还是更合适新型行业。
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