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结构化面试技巧.docx
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结构化面试技巧
结构化面试技巧
作为人事部门的工作人员,在面试应聘者的时候,要准备一套实用性较强的结构化面试系统。
使用一套相同标准,可以在应聘者之间作一个明显的比较。
东方诚信培训公司的梁冰总经理在职业经理人活动营中,为人事经理及人事部门的工作人员支了一招。
面试的过程是由开始、结束、以及中间的能力评估三个部分组成,从而形成一套完整的招聘方式。
面试的开始部分不容忽视,要选择适当的地点,有一个好的开场白,缓和一下面试的气氛。
负责面试的人员可以先作一下自我介绍,然后对应聘者表示感谢,要表现得热忱、友善,避免给应聘者造成过度紧张,再由寒喧逐步转入正题。
在企业中,对于招聘普通的员工(除高层管理者外),一般都需考察应聘者的沟通与说服力;人际关系及团队合作的技巧;动机与价值观;专业技术知识与技能。
这便是面试的中间环节,也是最重要的一个环节。
口头沟通能力,就是评价应聘者的语言沟通能力,通过与应聘者的交谈,便可做出大概的评估,可分为出色、可接受、不可接受三种评价的标准。
如果要招聘营销人员,则可以用角色扮演的方式,来考察应聘者的说服力。
作为一个项目的负责人,就必须要具备推理、解决问题、团队合作等技能。
“告诉我你所负责的最复杂或最具有挑战性的项目,并对项目进行简单的描述。
你在项目中所担任什么职位?
”“请讲述一个你解决过的最复杂的问题。
”这类实用的问题,有利于对项目负责人进行考察。
“请简述你在学校及毕业后的主要业绩。
”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题,则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。
在面试结束后,要问应聘者是否还有别的问题,并告诉他(她)马上可以得到面试结果,最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。
有效招聘面试技巧
(1)
现代企业应聘与甄选员工方法探讨
有一位管理学家曾经这样说:
“要了解一所企业,必先了解其中的人。
”换句话说,有怎样的人,就有怎样的企业。
这个道理不难明白,企业是由人组成和管理的,它本身虽然没有生命,但其架构及系统之中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及心理学家发现,原来有不少企业的发展过程,是与生物的发展过程有相同的之处,它们会经历四个阶段:
初生、发展、成熟、衰退。
有些较为幸运的公司,可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会,而再一次进入发展阶段,企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司(RankXerox),它在五十年代发明影印机之后,公司有突破性发展,业务情况在五十及六十年代极为骄人,傲视美国企业界。
在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来,市场也逐渐出现饱和,加上日本公司的激烈竞争,施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡,原来的超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司的典型,被管理界认定必会慢慢步向衰败。
正在千钧一发之际,施乐起用了新的高层管理人员,他总结了当时的形势,认为企业内的人的价值取向,并非放在服务客户,及为客户提供优良品质的产品和服务之上,企业中人仍然留恋过去的光辉岁月,忽略了不断学习和时刻改善的重要性,整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中,为了令企业重生,施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作,经过八年的努力,公司才能走回正轨,
阿萨里尔服饰,打造职业时尚活力。
重新生产出一些为市场接受的产品,堪与日本影印机生产商匹敌,脱离了企业衰败的阶段。
从上述的例子可以看见,企业发展的过程,是与人的生长过程有雷同之处。
人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段,身体每天都进行新陈代谢工作,来保持人的生命及健康。
若新陈代谢不协调,人的健康便会出现问题。
在新陈代谢的过程中,血液担当着一个十分吃重的角色,负责输送氧分给身体各组织,并同时收集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。
在一所企业之内,资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官,而管理者及所有工作人员,便是企业中的血液,负责营运及操作企业内的各个部门,让“化学作用”产生为企业出谋献策,利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业,与一个贫血的身躯一样,是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。
若情况恶化下去,他的健康会受严重影响,寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外,没有好好地滋补身体,或是进行输血,才能促进身体健康。
如同企业而言,滋补相等于培训及发展现有的员工,输血即是从外间招揽人才,以补充本身的不足。
滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础,因此绝对应该做,但缺点就是欲速不达,需要长时间才能见效,拔苗助长只会令问题恶化。
同样,进行输血亦有利弊。
利处在于节省时间,弊处则是可能会因为血型不同,或新血含有毒素,而引起身体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。
因此,在输血给病人之前,医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具,然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,因为企业在罗致人才时,为了避免取录不适合的应聘者,一般都会在聘用前先行测试或评量他们。
若招聘决定失误,让不适合的人进入企业,他不但无法贡献自己,还会影响企业原来的人,间接及直接地打击企业的表现,与补充新血液促进新陈代谢的意愿相连。
因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(HongKongLimstituteofPersonnelManagement)在调查香港著名大小企业的人事管理情况。
调查报告中的资料显示,现时香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。
其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象:
既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。
在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。
(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)
传统招聘面谈0.14
性向测量0.22-0.33
评量中心0.25-0.43
阿萨里尔服饰,打造职业时尚活力。
工作模拟测验0.24-0.54
预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。
显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,存在着不少问题。
第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。
第二,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。
第三,应聘者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。
这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。
本稿的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。
管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。
有效招聘面试技巧
(2)
招聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。
职位可以是既有的,也可能是新增加的。
但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。
因此,管理者在挑选应聘者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。
事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。
这三个来自工作的项目,可以统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应聘者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:
一、工作表现法(JobPerformance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(CriticalIncidents);五、问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。
有效招聘面试技巧(3)
讲题:
面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。
现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日后在工作上的表现。
这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。
当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbagein,garbqgeout)。
故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:
一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟发问范围及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。
此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。
坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。
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在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步:
预测最佳表现还是常态表现
应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。
最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元
三、最快奔跑速度:
每百公尺九秒八
四、最长连续工作时间:
四十八小时
五、TOEFL最高得分:
五百六十分
六、最快书写速度:
一小时三千二百字
七、最高产品质量:
一万件中有一件次货
常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:
一、日常与人打扫呼方法:
点头、微笑
二、日常接待客人的行为:
鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班的习惯:
十分钟前抵达、吃早餐、看报纸
四、日常接电话的行为:
说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为:
面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度:
每分钟二万元正
七、日常打字速度:
每分钟三十字
在管理者眼中,应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也有分别。
举例而言,除了面部肌肉痉攀的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。
(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?
)但在平日的一般情况下,表现却不同。
有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。
此外,两者在工作中起的作用也不同。
一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。
为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。
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在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现,因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。
尽管知道,也可能会夸大其词。
此外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总括而言,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。
最佳表现常态表现
一、技术性工作要求:
输入电脑
操作计算机
点算货品
核对文字
装配零件
一、与人相处工作要求:
与人接触沟通
交换意见、立场
共同解决问题、作决定
参与会议、讨论
二、知识性工作要求:
算术运算
字词辩认
二、工作习惯:
工作计划方法
工作组织及控制
汇报、寻求协助
-
三、工作态度:
礼貌、形象
主动性、积极性
按照期限工作
廉洁
有效招聘面试技巧(4)
第二步:
选择评量方法
管理者要准确地评量应徵者的工作能力,需要按照一些准则来选择有效的方法,它们包括:
一、先分辨最佳表现与常态表现。
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一个有效方法,但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。
为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了一些其他的方法,来补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最佳表现的方法是:
一、性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests):
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习(JobSimulationExercises):
分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法,可以协助管理者较为客观地评量应徵者的最佳表现,但显而易见,要运用这些方法,必须有额外的资源。
这些额外资源,包括在面谈前预留时间,进行测验或练习;准备进行测验或练习的地方及工具;培训人检查及评分;及在事前发展那些测验及练习,或向外间公司购买合适的工具。
如以接待员一职为例,管理者可在招聘面谈前,先行安排一个能力测验,来评定应徵者下列的技术性工作能力:
一、广东话及英语的基本发音。
二、打字速度。
三、聆听不同口音的准确性。
四、核对文字的速度。
管理者可以安排符合基本条件的应徵者,一组一组地接受能力测验,通过了测验的应徵者才给予招聘面谈,来进一步评量常态表现。
有些管理者或许会先行评量应徵者的工作习惯及工作态度,筛选出符合要求的人,才评量其技术性及知识性工作能力,挑出其中最好的才聘用;倘若没有人可通过第二关,公司便提供职前培训,来协助应徵者取得足够的技术性及知识性的表现水平。
当然,奉行这个程序的公司,它们会认为应徵者的常态表现范围,较其他工作要求重要,因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。
保险公司挑选员工,以耐性坚忍为先决条件,而把保险的知识留在培训课程中训练,便是一例。
总括而言,管理者在草拟招聘面谈之前,要将最佳表现及常态表现分开,然后根据本身对不同工作岗位的要求,及公司能提供的资源,来选择评量方法,决定评量程序,及组织评量工作。
第三步:
草拟发问范围及刺探问题
在面谈中合适的提问,可以协助管理者深入了解应徵者的常态表现。
常态表现维度中,一般包含数项关键事件,具体地反映了一些有效及无效的工作行为。
管理者可根据这些行为描述式的工作表现,发出相关的发问范围,以及更具针对性的刺探问题来评量应徵者。
发问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。
刺探问题的作用,是要求应徵者在重点要求内,细致的描述他的具体行为,以及那些行为带来的后果及成败。
举一个例子,推销员的其中一项重点工作要求,是与新客户建立关系。
在这个工作表现给度内,其中一落千丈项关键事件,描述了推销在首次约见一名客户时该名客户下忙碌地指导下属工作,他不大理睬推销员。
这是推销员面对的一大难题,于是他有耐用性地等待,直至客户中途小休时,他才有机会交谈。
由于推销员看了整个工作程序,他的推销建议符合客户的需要,结果顺利地达成了一项小交易,与客户建立了良好的合作关系。
基于上述的关键事件,我们可以得到一个发问范围:
“请你告诉我,在过去六个月内,你在接触新客户时,曾遇上那一个你认为是最难应付的困难?
”
有了发问范围之后,管理者便可以想出一些相关的刺探问题,来要求应徵者描述他的相关行为。
这些现时探问题包括:
一、你在该次推销过程中,遇到什么困阻?
二、那么,你说了些什么?
三、你做了些什么来克服困阻?
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。
下图列出了四类问题的性质,可让管理者作为参考。
-开放式
封闭式
寻求事实
寻求感觉
甲类问题--开放式/寻求事实:
“你今天早餐吃了些什么?
”
乙类问题--封闭式/寻求事实:
“你今天有没有吃早餐?
”
丙类问题--开放式/寻求感觉:
“你觉得早餐应吃些什么才算健康?
”
丁类问题--封闭式/寻求感觉:
“你认为今天的早餐好吃吗?
”
刺探式问题主要是甲类问题。
开放式的发问,容许应徵者发挥,但也必须围绕事实来描述,才符合行为描述式面谈的要求。
管理者在草拟问题时,可参考上图的问题分类,减少使用乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧,管理者还必须多作尝试。
有效招聘面试技巧(5)
第四步为没有工作经验的应徵者准备问题
在日常的招聘工作中,管理者有时需考虑聘用一些没有相关工作经验,甚至刚毕业的应徵者。
若按照前述的方法来刺探这些新进之士,他们无论如何搜索枯肠,也是不能答出个所以然。
例如不少公司,聘用中五毕业生来担任初级推销员的工作,那么管理者应如何发问,才能有效地评量他们呢?
首先,我们还是列出推销员的重点工作表现维度,及其中相关的关键事件,然后加上一个步骤,将关键事件的背后精神概括出来。
例如在“与新客户建立关系”一项中,那关键事件的背后精神,在于推销员锲而不舍,有耐心地等待客户休息,加上从观察中了解客户的需要,来与客户建立关系。
据此,发问范围可改变成:
“我们每人都曾经与人产生误解,对方不明白我拉一些做法的作用及原因。
请告诉我一件这类确实不容易处理的事情。
”
相关的刺探问题可以包括:
一、你在说明的过程中,遇上什么困难?
二、你做了些什么,来促进双方了解?
三、你现时与他的关系怎样?
这样一变化,那些没有相关工作经验的应徵者,也可从日常的生活中,取出实例来,为管理者描述其中的具体情况。
当然,生活与工作是不尽相同的,最理想还是要求应徵者描述工作上的行为,不过这招“移形换影”仍是符合以过去时行为预测未来行为的原则,只是行为的背景有点不同,以致预测的准确略打折扣而已。
第五步:
将问题分类,组成一个模式
草拟面谈问题的最后一个步骤,是将不同的问题分类,组成一个系统,编排好问题的次序。
由于不同的表现维度中,包含变化万千的关键事件,因此而发展出来的发问范围及刺探问题,也会牵涉不同的层面,可能形成了杂乱无章的状况。
管理者若随意发问,应徵者或会被弄至晕头转向,不同有承先启后的秩序感。
为了好发组织问题,管理者可用下列四个方式来将问题分类。
一、近期的直接工作经验
二、与工作有关工作经验
三、教育经验
四、与工作有关的人际关系经验
管理者将问题清楚地分类后,还要组织发问的程序。
管理者要特别留意,他必须给予每名应徵者,相同的正面及负面发问范围的数量。
假如你要求张三讲述他曾如何处理一次最丢脸的事(负面),如何和一名最难相处的同事周旋(也是负面),及最近一次给上司褒奖的原因(正面),便也向李四提问时,保持这二对一的负正比例,才能保证管理者对应徵者的评价,不受题目的类型影响。
以下是一个例子:
管理者询问甲君下列问题:
一、最近曾如何处理一名刁难客户?
二、如何排解最近一次同事间的纠纷?
三、上次工作危机发生的前因后果?
管理者询问乙君下列问题:
一、昨日发生了什么?
二、上周三如何会见第一名客户?
显而易见,甲君在解答问题时遇上之困难,比乙君大得多,若两人能力相差不远,乙君大有可能取得较高分。
管理者只需在组织问题时留意这一点,他是可以轻易地避免这个人为的错误。
总而言之,管理者必须将问题分类,按四个模式组织问题,在面谈过程中,对应徵者一视同仁,询问相同数量的正面及负面的发问范围,以确保评量公平,及可将不同人的得分比较。
有些管理者心中可能有一
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