中国私企内幕一个职业经理人的亲身经历txt.docx
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中国私企内幕:
一个职业经理人的亲身经历
作者:
***
前言
随着上海、江浙一带经济的迅猛发展,从2000年开始,国内人才市场出现了一个很重要的潮流--"孔雀由南向东飞"。
珠江三角洲的许多外企和高科技企业的技术及管理人才向上海、浙江和江苏等地大量流动。
同时,大量上海、浙江和江苏的企业纷纷到深圳、东莞和广州高薪招聘人才。
徐刚就是这个历史大潮中的一员。
2003年6月,徐刚从深圳来到浙江温州成雄电器有限公司,随即强力推行改革,整个过程惊心动魄,使一个粗放型管理模式的家族企业转变为一个按现代企业模式运作的企业。
但是,企业的整体文化氛围没有改变,它原有的根深蒂固的农耕文化并没有得到彻底地改变,企业最高决策人的思维方式及工作方式没有改变。
一方面来讲,徐刚是成功者;但从另一方面讲,徐刚也是一个失败者。
2004年底,在进入这家公司整整18个月的时候,徐刚带着壮志未酬的遗憾、带着疲惫的身躯离开了这家公司,回到了深圳。
当代中国民营企业面临两道鬼门关,一个是"五千万",一个是"一亿元"。
企业从小型规模发展到中型规模时,凡是年营业额接近五千万元时,企业在管理、机制、人才、企业文化等方面都面临着巨大的危机,面临着一道难以逾越的门槛。
如果能改善企业管理、优化内部机制,企业就能跨过这道门槛。
而如果无法改善内部管理,就永远在五千万以下徘徊或面临破产倒闭的命运。
当企业成功跨越了这道门槛,成为了具有一定规模的中型企业后,它就会面临从中型企业走向大型企业的第二道门槛--"一亿元"。
如果一亿元门槛也过去了,那么,再往高处发展就会十分顺利。
这一规律从20世纪90年代开始就反复地被无数家民营企业的发展历史所验证,没有任何一家企业能够逃出这一规律。
有关中国企业管理类图书,要么是从纯理论的角度对企业经营管理进行论述,要么就是讲述海尔、联想、TCL等明星企业的经营发展之道,却很少讲述普通民营企业从粗放型管理模式向现代化管理模式转型的过程。
这就好比军事著作中要么像《战争论》这类讲述纯军事理论的书,要么就是描述斯大林格勒保卫战这样大规模战争的书,而没有一本像美国电视剧《兄弟连》(描写二战中一个普通美国步兵连作战经历的故事片)那样描述一个普通作战连队实战经历的军事著作。
而本书正好弥补了这方面的不足。
在中国经济发展大潮中,像海尔、联想这样一类的明星企业毕竟是极少数,98%以上的都是中小型企业,这就注定了中国98%以上的企业管理人才和98%以上的即将成为企业管理人才的高等院校MBA毕业生都只能为中小企业服务。
我把温州成雄电器有限公司改革过程中的经历写出来,提供给中国民营企业的管理人员、所有MBA课堂上的同学以及对企业管理有兴趣的人们,让大家了解在MBA正规课程内容之外的那些企业中实际发生的问题。
这就好比军事院校的学生听完戴着眼镜的教授按正规军事理论教材讲授的各种课之后,再听一下一个刚刚从炮火连天战场上归来、头上还缠着浸着血的绷带的陆军少校讲述亲身战场经历一样。
陆军少校会告诉你敌军步兵连冲锋时的队列形状、敌军炮火的具体射击规律、审讯敌军俘虏时的有趣细节,感受及收获会截然不同。
本书所讲述的全部是真实发生的真人真事。
我本着对读者负责、对书中当事人负责的精神,力求把一个发生在一家中国普通民营企业的改革故事准确、完整、详尽地展现出来。
让读者了解一段发生在民营企业的改革历程,体味民营企业改革过程中历经的种种艰辛。
本书的结尾笼罩着一层悲剧色彩,给人一种巨大的遗憾,相信能引起人们深深的思考。
相信本书一定能够给所有中国企业的管理人员和在读MBA学员一种启迪,让他们真正有所得。
如果真能够如此,我的目的也就达到了。
第一章、职业经理人徐刚
第一节、追寻理想
1963年9月,徐刚出生在湖北宜昌的一个书香世家,徐刚随母亲姓。
父亲姓李,广西临桂县人,与李宗仁同乡同宗,家里所在的村子与李宗仁家所在村子仅一河之隔,方圆几十里十多个村寨的村民全部姓李,据说是明朝末年一个得罪了皇帝的李氏大家族为躲避朝廷追杀从山东迁移至此的。
徐刚的爷爷曾经在李宗仁的桂系国民党军48军中当过兵,参加过抗战中的台儿庄战役,用大刀砍下过一个日本士兵的头。
徐刚的外祖父是当时湖南农业大学的副院长,1948年广州国立中山大学土壤学硕士研究生毕业。
外祖母是湖南农业大学的讲师。
徐刚的父母均在湖北的一家学校任教,是典型的知识分子。
徐刚从小就生长在一个知识分子聚集的环境之中。
从徐刚记事起,就经常听到别人骂他的父母是"臭知识分子"。
而他父母也常常以"臭知识分子"来自嘲。
1970年,6岁的徐刚随父母下放到湖北沙洋的一个"五七干校"劳动改造。
徐刚上的第一所学校是一所农村小学。
徐刚在学校里跟一帮穿破衣烂衫的农村孩子一起上了三年学,学会了一口土话。
1973年邓小平复出,解散了"五七干校",全家人才得以回城。
少年时代的徐刚特别喜欢文学,他每次作文都是全班第一名,常常做着美丽的文学梦,梦想着自己能成为中国的巴尔扎克。
他经常写一些"鸿篇巨著"。
但从未能发表过。
最让徐刚头疼的是英文课,每一次考试都是不及格。
从中学时代起,徐刚就感到当时的学校里有一种压制学生创造力的倾向。
老师们很少尊重学生独立思考的能力,总是不停地强调"集体主义"和"统一'性"。
学生的所言所行都被限定在一定的范围内,都必须符合某种原则和秩序,
这让少年时代的徐刚感到压抑。
由于徐刚总喜欢提出一些与众不同的问题,对于一些问题经常发表独特的看法,因而中学时代的老师没有几个喜欢他,为此他还经常遭到老师们的训斥。
徐刚和老师的关系经常处在一种紧张状态。
在高中二年级的一篇《我的理想》的作文里,徐刚写他自己的理想是做一名伟大的文学家,达到巴金和茅盾那样的水平,因而被老师斥为狂妄自大而打了"零"分。
这件事让徐刚一直耿耿于怀,他永远忘不了老师对他的评价。
但有一位教语文的王老师让徐刚终身难忘,原因是这位老师对徐刚总是持一种理解和支持的态度。
当徐刚走向社会后发现,中学时代的那些被老师们誉为模范、经常被评为"三好学生"的同学,在社会上表现得并不佳,没有几个人取得什么特别的成绩,很多人至今下岗待业,生活上处于一种贫困状态。
而那些跟徐刚一样喜欢独立思考、表现与众不同、常常被老师训斥为"另类"的学生,在走向社会之后反而取得了不错的成绩,有的当上了企业董事长,有的当上了市长,有的当上了高级外交官。
这表明二十世纪七、八十年代中国的教育制度和教育方式存在着严重问题。
那是一种压制学生创造力、否定个性的一种教育体制。
由于英文成绩太差,1980年徐刚高考落榜,正在他苦闷彷徨之际,恰巧有部队来征兵。
1980年11月,17岁的徐刚应征入伍来到广州空军航空兵部队的一个战斗机飞行团。
在新兵训练的一天,当班长喊了"立正"口令时,徐刚正在全神贯注地看前面两只小狗打架,没听见口令。
班长怒气冲冲地走过来朝徐刚腿部踢了一脚,把稍息姿势踢成了立正姿势,然后严厉训斥道:
"你给我站好!
"
当天训练结束之后,徐刚找到班长说:
"你小子就会欺负新兵,别以为自己多当了几年兵就了不起,老子不怕你!
走,咱俩找个没人的地方单练,看看到底谁打得过谁!
"
山东籍大个子班长根本不把徐刚放在眼里,哈哈笑着说:
"嘿!
小新兵蛋子,看不出你小子还真有种,愿意奉陪到底!
说吧,上哪儿练?
前面操场宽敞。
"
战友们纷纷围上来制止,并将两人拉开。
新兵连连长得知此事,把徐刚叫到连部办公室询问原因。
徐刚气急败坏地说:
"班长踢了我一脚!
"
连长听明情况后对徐刚说:
"班长的行为确实有不对的地方,但是,你有没有考虑到你自己的错误?
一个军人,首先就必须服从命令。
部队正在进行队列操练,你作为一个新人伍的士兵,不听班长的口令,却在看狗打架,这是违反纪律的行为!
你必须明白一个道理,在部队里,一个军人在指出别人错误之前,首先必须检讨自己的责任!
你要再敢找班长打架,我就关你禁闭!
"
连长说的"在指出别人错误之前,首先必须检讨自己的责任"的话让徐刚陷入了深深的思考。
新兵连训练结束之后,徐刚被分配到强击机地勤机务中队,当了一名强击机军械员。
几年的军队生活过得平平淡淡,完全没有一般军事题材电视剧上面的那种激情沸腾的场面,他只是参加了两次军事演习,也并不惊心动魄。
80年代初,中越边境上硝烟炮火不断,徐刚总是盼望自己所在部队能够开赴前线参战,以便生命中能够有一段光荣的作战经历。
但是,一直到退伍,这种期望也未能成为现实。
1983年12月,徐刚退役后被分配到湖北襄樊一家冶金工业部地质勘探公司工作,半年后他考上济南历城的山东冶金地质学校,读物理化学探矿专业,毕业后仍然回到原单位工作。
在湖北襄樊的那些年月里,徐刚当过为期一年的野外地质勘探队员,当过单位里劳动服务公司经理(24岁),被襄樊市福英峰然时装厂聘为副厂长(25岁),被襄樊市特种材料公司制鞋厂聘为副厂长(27岁)。
徐刚青年时代的大部分时光都是在草拟企业承包方案、制定工厂各种管理制度、召开生产和营销会议中度过。
当大部分同龄的年轻人忙着恋爱结婚的时候,徐刚却在为企业的生产任务和经营目标而大伤脑筋,少了很多年轻人应有的欢乐。
徐刚喜欢西方经济学,喜欢读加尔布雷斯和弗里德曼的书,喜欢读亚当·斯密的《国富论》,喜欢凑卢梭的《社会契约论》和盂德斯鸠的《论法的精神》。
同时,他也喜欢研究法国大革命和欧洲文艺复兴,喜欢读《人权宣言》和《独立宣言》,喜欢尼采的悲剧哲学、萨特的存在主义和黑格尔的绝对精神理论,更喜欢亨廷顿的政治学理论。
徐刚工资的三分之一都是用于买书,最多的财产就是书。
徐刚最喜欢去的地方是北京的国家图书馆,从1986到1994年总共自费去过6次,每次都要待上半个月左右的时间。
每去一次,都能在精神上得到极大的满足。
国家图书馆内的灯光、地毯,墙壁、音乐、书架......一切都让徐刚觉得那么亲切,就连走廊中带有浓浓纸页气味的空气也让徐刚觉得那么美好。
图书馆每一层楼的设置、每一个阅览室的位置,甚至连一些工作人员的面孔他都记得清清楚楚。
正是在国家图书馆,徐刚的很多疑问得到解答,精神得到了升华,个人志向得以确定,逐渐成为一个理想主义者。
每当他想到北京的国家图书馆,心中都会泛起一种感动,对它怀有一种深深的依恋情结,颇有一些像马克思对大英图书馆的那种情结。
徐刚的整个青年时代是在一种不得志的状态中度过的,但无论受到多么大的挫折和失败,他心中总是怀着一个五彩斑斓的梦,至于这个梦到底是什么,却始终无法描述清楚。
徐刚总是用这样一句话来鼓励自己,"天将降大任于斯人,必先苦其心志。
劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,增益其所不能"。
无论怎样不得志、无论怎样怀才不遇,他从不灰心丧气,总是梦想着未来有朝一日"一飞冲天"、功成名就。
第二节、遭遇日本人
由于无法忍受原单位那种令人窒息的气氛,1991年初,28岁的徐刚只身南下来到广东,希望在此寻求一块属于他的人生舞台。
徐刚很快就在深圳一家生产家用电器的大型台资公司找到了工作,担任总经理办公室助理。
在台资企业工作的几年时间里,徐刚每天跟台湾高层管理人员及公司聘请的日本顾问打交道。
从他们身上,徐刚学到了不少在国内企业难以学到的东西。
除了学到一些企业的管理方式之外,更重要的是学到了一种超强的敬业精神、一种极端严谨的工作态度、一种重视团队精神、一种崇尚协调配合的观念。
尤其重要的是,学到了一种先进的企业管理哲学。
这是他从日常工作中慢慢悟到的。
天长日久逐渐变为一种定式、一种思路,最后形成了一种理念。
这种理念对徐刚今后的企业管理实践打下了基础。
给徐刚留下最深印象的是一位名叫山本的日本顾问。
山本先生50多岁,家住日本横滨,在松下集团工作过30年,被台湾老板聘请担任日本管理顾问小组的首席顾问。
徐刚担任日本管理顾问小组中方助理,两年多时间里每天都与山本先生朝夕相处。
在徐刚调入日本管理顾问小组之前,山本先生有个特点,对小组里的日本下属,只要他所分派的工作任务没有完成,都要毫不客气地严厉训斥一通,言语中常常带着日语的"八嘎"(混蛋)。
每当这个时候,日本下属都必须按他的要求以站立姿势听训,并要向山本保证立即纠正错误。
徐刚刚开始与山本共事时感觉并不愉快,"山本"这个名字就让他常常想起山本五十六,总觉得山本很可能就是山本五十六的亲戚。
山本十分苛刻的工作方式、对没有按时完成工作者的严厉责骂让徐刚非常反感。
有一次,徐刚的一项工作没有达到山本规定的要求,他厉声命令徐刚站立听训,并冲徐刚骂了一句:
"八嘎!
"这让徐刚想起了电影里日本鬼子经常辱骂中国人的"八嘎亚鲁"。
于是,阶级仇民族恨一起涌上心头,他上前一把抓住山本的衣领,挥着拳头大声吼道:
"你这个狗娘养的!
你再敢骂一句,老子今天就揍扁了你!
徐刚心想:
"就算这份工作不要了,也要把民族尊严打出来,不能让日本鬼子到今天还欺负咱中国人。
"
山本吃惊地看着徐刚,眼里流露几分敬佩的神色,半天没有说话,也没有再"八嘎"了。
徐刚见山本软了下去,放下了拳头,一把推开山本。
由于推得太猛,山本一个踉跄摔倒在地,旁边的一位日籍顾问连忙将山本扶了起来。
这时,徐刚突然想起爷爷当年在台儿庄挥大刀砍下日本兵脑袋的事,心中不禁涌起一种抗日英雄的豪气。
在服兵役时,徐刚曾经是所在连队里散打格斗比赛的第三名,徐刚希望山本能冲上来跟他打斗,这样,就可以借机把10年前在部队学过的擒拿格斗术再练一遍,像爷爷那样把日本人揍个人仰马翻。
但是,山本没有冲上来,而是推开房门一瘸一拐地走了出去。
从此以后,山本先生不再要求犯错下属站立听训,无论是日本下属还是中国下属,都可以与山本面对面坐着听他训斥和教导。
日本管理顾问小组多年来形成的下属站立听训的惯例被废除,山本先生训人时也不再"八嘎"了。
随着和山本先生共事时间的增多,徐刚逐渐发现,山本的很多做法实际上都很正确,且含有很高的智慧。
在两年多的共事期间,山本那种富有日本特色的思想观念、严谨求实的思维方式、稳健踏实的工作态度、迅速高效的工作作风都深深地影响了徐刚,让徐刚把过去在原先所在企业形成的种种思维定式和不良的工作习惯逐步改掉了。
徐刚发现日本顾问实际上并没有什么卓越的个人才能,他每天所接触的三个日本人中没有一个是诸葛亮式的睿智型策划人才,在这方面,他们没有一个人比他更有头脑。
徐刚常常发现日本人在很多宏观策划问题上很没有想法,有时候开会商讨工厂管理疑难问题时,日本人往往一筹莫展。
常常是他提出了一个主意,才让三个日本人茅塞顿开、恍然大悟、连连称是。
日本人尤其嘴拙,日本顾问小组每次在对公司董事会或公司全体干部作长篇管理改善提议报告时,山本往往安排徐刚发言,而不让另外两位日籍顾问发言。
徐刚每一次都口若悬河、高谈阔论、精彩独到,博得全场阵阵掌声,而两位日籍顾问则永远做不到这一点。
但是,徐刚又发现,日本职员有很多中国职员缺少的优秀品质,那就是执著、敬业、严谨、细致、忠诚,他们有很强的执行力以及团队意识,日本人尤其有一种强烈的责任意识,只要工作中出现问题,首先从自己身上找问题,甚至把很多不是自己的责任也归到自己头上。
在日本人看来,最大的耻辱莫过于推卸责任。
一天上午,山本与两名日籍顾问去二十公里外的公司模具分厂解决一个管理问题,徐刚代表日本管理顾问小组参加由公司总部计划部主持召开的一个关于新产品的订单评审会议。
计划部经理说:
"新产品已经完成了小批量试产,且试产很顺利,现在美国客户催货很紧,10天之后就要出货,时间非常紧。
按照公司的《研发设计管制程序》,在小批量试产完成之后,还需要召开一个试产评审鉴定会,提出《新产品试产评审鉴定报告》。
但是,如果要走完这个程序的话,还需要两天的时间,这样一来,我们就无法在10天之后出货,无法满足客户的交期。
因此我建议,鉴于新产品试产十分顺利的情况,是否可以省略新产品试产评审鉴定会这个程序,明天立即开始大批量生产,只有这样才能按时交货。
由于《研发设计管制程序》是日本管理顾问小组制定的,所以,我想问一下徐先生,我们这一次能否根据实际情况对程序进行灵活处理、不像往常那样召开试产评审鉴定会?
制度是死的,人是活的,不要做制度的奴隶。
如果可以的话,就请你在《B-7A新产品订单评审记录表》上签字。
"
徐刚觉得计划部经理说得"不要做制度的奴隶"有道理,于是,就代表日本管理顾问小组在《新产品订单评审记录表》上签了字。
下午,山本回到公司总部后听到这一消息,气愤地对徐刚说:
"你怎么能这样做?
这样做完全违反《研发设计管制程序》,完全错误!
我绝对不能接受!
"
徐刚解释说:
"制度是死的,人是活的,不要做制度的奴隶,对于任何一项制度和规则都应该灵活运用,不要生搬硬套,新产品小批量试产已经非常顺利,大批量生产应该不会有问题。
"
山本气急败坏地指着徐刚说:
"乌索(日语:
胡说八道)!
"
山本立即找到计划部经理要来《新产品订单评审记录表》,亲手撕毁。
他当天下午立即与台湾总工程师一起主持召开新产品试产评审鉴定会。
结果,一位电子工程师在试产评审鉴定会上发现了新产品存在一个电路设计上的严重错误,由于小批量试产的产品数量太少,加之未进行产品疲劳试验,所以这一问拿题在小批量试产时并没有暴露出来。
于是,台湾总工程师马上命令项目工程师幕对这一电路设计错误进行纠正,并立即修改图纸和材料清单,大批量生产必须"按照修改之后的正确方法进行。
在纠正完错误且填写了正式的《新产品试产评审鉴定报告》之后,台湾总工程师说:
"如果这一批带着电路设计错误的20万件产品出口到美国,肯定会被全部退货,公司可能会为此蒙受50万美元的经济损失。
"
事后,山本对徐刚说:
"我很不喜欢中国人经常说的'制度是死的,人是活的'这句话,按照我们日本企业的管理观念,'制度是死的,人也必须是死的',如果一个制度可以随便改变的话,那么,我们制定制度和规则的作用到底是什么?
人不能高于制度,否则,就根本没必要去制定制度。
所以'制度是死的,人也必须是死的'。
另外,你说不要做制度的奴隶,你的意思就是要做制度的主人,那既然如此,为什么又要去制定制度?
"
经过这次所犯的错误,他第一次真正感觉到中日两个民族在思维方式和工作方法上存在的巨大差异,真正感觉到大和民族那种对规则和程序的崇拜和恪守的执着精神,且从内心深处生出一种深深的愧疚感。
在与日本同事朝夕相处的期间,徐刚感到日本人最大的特点就是主管权威性、下属服从性、团队执行力,山本先生的每一个工作指令都能被两位日籍顾问迅速准确地执行到位。
这与徐刚过去在国有企业看到的一个科室的全体科员都是师爷、只有科长一人是学徒的情况形成鲜明的对照。
在日本人身上,徐刚看到一种中华人缺乏的优秀品质。
看到日本同事具有的这些品质,徐刚常常反省他过去在国有企业养成的诸多劣习,常常检讨自身性格中的虚荣和浮躁,觉得他除了一张能侃的嘴之外再没有什么其他优点了。
在工作中,徐刚发现山本先生对他有一种特殊的偏爱和关照,常常把很多重要的工作交给他去完成,而不交给日籍顾问。
但徐刚始终不明白这是为什么。
有一次,山本先生对徐刚讲:
"我喜欢中国文化,我在台湾时曾研究过中国古代老子的哲学,在我们日本企业,管理的最高境界就是达到老子所说的'无为而治',那就是指一个高级主管每天在工作期间内没什么事做,而企业一切都能正常运转。
这并不是说不去努力解决工作中发生的异常问题,而是要预先去消除可能有的异常问题。
要事先就设立一整套规则,使得企业的一切业务活动完全按照预先设定的程序进行运作,使生产和业务没有异常情况发生。
要在管理活动过程中最大限度地降低人的作用,最大限度地提高规则和程序的作用,使整个企业像一台巨大的机器,只要操作员一按电门开关,机器就正常运转,操作员什么事都不要做,只是盯在那里就可以了。
如果操作员每天忙忙碌碌,一会儿维修设备,一会儿检查故障,一会儿更换零件,那就说明一个问题,这台机器存在严重的问题,操作员严重失职。
只有操作员每天什么事情都不用做,闲得无聊,才说明这台机器在正常运转且质量良好,才说明操作员尽职尽责。
所以,'无为而治'就是企业管理的最高境界,而一个主管或总经理一天到晚忙忙碌碌则是愚蠢和无能的表现。
在我们日本,凡是管理规范的企业,主管干部上班时都无所事事、闲得发慌,而凡是管理落后的企业,主管干部上班时都忙忙碌碌、十分辛苦。
日本老板判断一个干部是否称职的标准就是他的工作繁忙程度和下班时间,工作越繁忙越是晚下班,就表明他越不称职,工作越清闲越是准时下班,就表明他越称职。
而一旦达到了'无为而治'的最高境界,就要进行长久的维持,那么怎样维持呢?
方法很简单,继续过去的所有做法,不要有任何改变。
10年前我去南美洲某国听我们当地的日本移民说过一个故事,当地州政府为彻底扭转某一个火灾多发森林地区的恶劣局面,每年投入10亿元的消防资金,用于组织森林警察、购买森林巡逻直升机、配置消防设备、疏通森林防火通道,由于措施得力,3年以后,这个火灾多发森林地区转变成零火灾森林地区。
这时候有州议员提出,鉴于森林火险局面已经好转,没有必要再维持每年10亿元的巨额消防资金,建议削减为每年2亿元;同时也有日本裔州议员表示反对,提出应该继续保持每年10亿元的消防资金,维持过去的一切做法,决不减少一分钱,否则,零火灾地区又会变成多火灾地区。
后来,州议会还是通过了每年继续维持每年10亿元消防资金的议案。
按照我们日本人的观念,要想达到'无为而治',就必须采取第二种做法,决不减少一分钱。
"
山本先生又说:
"在我们日本的企业里,高层管理人员重视的是体制和机制的确立、制度和规则的建立、人才的长期培养、宏观大局的掌控和团队文化尘建设。
我有一种预感,5年或6年以后,你的职务会升到总经理。
你要记住,幕一个成功的总经理只需要做两件事情:
第一是规则的建立和维护,第二是建立川一支具有高度协作精神的企业团队。
总经理千万不要一天到晚陷入到那些中下层主管们干的工作中。
总经理千万不要去争抢中下层经理的权力,这样做有两个危害性:
第一,使中下层经理丧失工作主动性,所有的事情都要向总经理请示;第二,使总经理陷入日常琐碎事务中,没有时间考虑企业长远的重大问题。
这是我在日本企业30年得出来的个人经验。
我们日本的企业之所以能够雄居世界,就是因为我们日本企业的总经理普遍都拥有这样的一种宏观思维。
你以后如果升到总经理的高级职位上了,必须牢牢记住我今天对你讲的这些话,这对你一辈子都有好处。
"
山本先生这样说,也是这样做的。
在平日的企业管理活动中,每当这家台资企业高层领导因为公司管理出现混乱而过分陷入一些日常琐事的时候,山本就会常常从日常管理中出现的各种问题中寻找出体制和规则的缺失,然后向企业高层领导提出他关于修改体制和规则的建议,而每当公司采纳了他的建议之后,都会收到立竿见影的效果,那些让台湾老板忙得焦头烂额的问题往往在一两天内就得到了彻底解决。
这一点让徐刚十分钦佩,觉得山本确实有他的一套办法。
在一次庆祝山本先生的生日晚会上,山本对徐刚说:
"我最早接触中国人是在台湾工作期间,我发现,台湾人有一个特点,如果工作中彼此之间发生矛盾冲突,每个人都会指责别人,永远不会检讨自己的责任。
后来,我来到大陆,我发现大陆这边也是这样,每次开会检讨问题的时候,每个人都认为是别人错了,自己永远是正确的。
但是,在我们日本企业,如果不同部门之间发生冲突或开会检讨问题的时候,每个人都会首先检讨自己的错误,并提出整改的具体办法,永远都是自己错了,很少去指责他人。
我们日本人认为,别人的错误让他自己去承认,每个人只要明白自己错在哪里就可以了。
日本人一辈子都在检讨自己究竟错在哪里,永远不会原谅自己所犯的错误。
"
这让徐刚想起10多年前被新兵班长踢了一脚之后连长对他说的那句话:
"在指出别人错误为之前,首先必须检讨自己的责任!
"这时,徐刚突然觉得新兵班长那一脚踢得是那样的正确,那样的
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