三露信息化之路中国ERP第一案.docx
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三露信息化之路中国ERP第一案
管理信息系统案例之三
三露——信息化之路:
中国ERP第一案
“规范化”从一开始就在困扰着供需双方——不光是用户,厂商和实施商也都在为此头痛不已。
人们在抱怨厂商提供的服务不够规范时,自己却说不出来到底需要什么样的服务。
同样,厂商虽然提供了服务,但它们也无法证明自己做的就是用户所需要的。
大多数情况下,双方还勉强可以在这样错位的情况下走下去,只是在沟通上或多或少地浪费时间而已。
但是当少数项目实施失败,兵戎相见,乃至最后需要对簿公堂的时候,企业和厂商才意识到规范化的重要性。
200万元的官司
2002年春节前夕,现在已并到神州数码旗下的原联想集成系统有限公司与北京市三露厂在崇文区法院经济庭的主持下达成庭内调解:
一、2002年2月28日之前,由被告方原联想集成系统有限公司向原告方北京三露厂给付200万元人民币;二、2002年2月28日之前,原告方将MOVEX(瑞典Intentia公司之ERP产品名称)计算机管理信息系统硬件及软件返还被告方(实际已退到神州数码),从而给国内第一起ERP系统实施服务诉讼案划上了句号。
具有讽刺意味的是,北京市三露厂作为“成功案例”,迄今为止仍旧高悬于与此起诉讼案没有直接关联的另一方——曾经为北京三露厂ERP系统提供服务器和数据库软件的一家知名国际公司的中国网站上,该网页还引用了当时参与ERP项目的负责人(时任大宝商业批发公司财务科科长)的评价:
“MOVEX软件功能强大,联想集成是我们理想的合作伙伴。
”
作为国内“第一起ERP官司”,这场历时15个月的诉讼案最终以用户方“退货”、实施服务方给付用户方200万元结局(原ERP合同金额为160余万元,用户方此前已支付140万元),其意义恐怕已经超越了“三露厂捍卫了用户的合法权益”、“实施方败走麦城”等简单的事实判断。
事实上,此时此刻,作为实施服务提供商的原联想集成公司、用户方北京三露厂、ERP软件产品提供商瑞典Intentia公司早已分道扬镳。
三露厂决定“从哪里倒下去还从哪里爬起来”,正在重新上马ERP,而联想集成系统有限公司已经在联想后来的分拆重组中划归到了神州数码,继续沿着管理信息化实施服务的道路前进。
三露厂和原联想集成的合作始于1998年3月,到这场冗长的ERP实施纠纷得出结论时,4年时间已经飞逝而过。
这个结论看上去来得有点晚,但整个事件所涉及到的方方面面与其作为“中国ERP第一案”所特有的代表意义一样,对于那些正在信息化道路上艰难跋涉的企业、厂商和咨询公司来说,都具有相当典型的警示作用。
没完没了ERP
三露厂在1998年感到原来的财务软件难以适应大规模企业的管理,并且需要将财务、采购、库存等数据进行整合,从而决定上ERP。
这一点与其它ERP案例的开始大同小异,当时,和他们接触的联想集成系统有限公司是瑞典Intentia公司的独家代理。
一方是化妆品行业的著名企业(全国人民恐怕都忘不了“大宝天天见”那句广告语),1998年销售额超过7亿元,有职工1200多人;另一方是国内IT业领头羊的直属子公司,双方很快决定合作。
这场被后来称为神州数码“北方第一单”的“婚姻”看起来门当户对,犹如神仙眷属,羡煞旁人。
1998年3月20日.双方签订了关于实施MOVEX计算机管理系统的合同书,约定三露厂付给联想集成人民币l697297.50元,其中MOVEX软件费用为786552.50元,设计、实施服务费用为67103.97元,购买服务器等的费用为843641.03元。
换言之,当时的联想集成以“总承包”的身份负责包括软硬件及咨询服务在内的系统工程实施。
根据合同,实施时间为1998年4月1日到9月30日,试运行时间是1998年10月1日到12月31日,正式运行时间是1999年1月l日,验收时间是1999年3月30日,合同还约定了违约责任:
1998年9月30日之前,如不能完成合同有关事项,每延期一天,联想集成应向三露厂支付全部价款5‰的赔偿金。
合同签订之后,三露厂陆续付给联想集成包括购买硬件、软件在内的有关费用140万元,联想集成也派人进驻了三露厂,开始和三露厂的工作人员一起进行实施工作。
然而,“婚后”的矛盾由此逐渐暴露出来——三露厂认为,在接下来的实施阶段,出现了几个难以解决的问题,首先,是Intentia软件产品汉化不彻底,操作界面和表单中有英文出现,致使员工难以使用;其次,是系统提供的后台报表和数据采集的方式不符合国内财务制度和需求习惯;第三,是软件实施商对软件不熟悉,没有按照软件厂商标准流程和实施方法来实施,据一些当时参与实施的三露厂技术人员反映,由于联想集成的技术人员不熟悉产品,在参数的设置上出现错误,造成一些表单无法正确生成。
实施工作进行到1999年11月15日,三露厂决定向联想集团最高层投诉,直接给柳传志发去了一纸紧急传真。
提出了三个问题,第一个问题是“直至今日合同仍未履行完毕,延期的损失如何处理”,根据合同有关延期的违约责任规定,乙方此项赔金已累计为325万元。
第二个问题是“今后的实施费由谁支付”,关于联想集成要请软件商Intentia作为该项目厂商方面的技术支持,而软件厂商又未同意不收取任何服务费。
因此三露厂指出,在合同的系统售后服务中已经注明,乙方根据甲方要求对软、硬件的设计做局部功能的改进调整是乙方永久性提供的一项服务,不向甲方收取费用。
最后一个问题则是继续履行合同的时间安排。
柳传志是否收到了投诉信无从考证,但是三露厂的传真显然引起了联想集成的重视。
对于这个通知,联想集成的直接反应是MOVEX项目小组负责人11月16日发出的一纸传真,表示一定配合三露厂把项目做好,发生的实施费用由联想集成支付,先派三露厂认可的工程师到项目组解决一些包括报表、账目平衡等日常问题,再在11月底做出详细的计划及人员安排。
11月25日,一个包括三露厂计算机中心主任、大宝商业批发公司财务科科长、副厂长、法制办公室主任、联想集成系统有限公司副总等人和Intentia公司技术人员在内的三方会议召开,旨在解决问题,推动项目进行。
12月8日,联想集成给三露厂发出盖有联想集成系统有限公司公章的一纸书面意见,其中提到“合同中规定的9月30日完成项目,到目前为止,已经造成了325万元的违约金损失,在此向大宝道歉”。
并明确表示除双方合同中规定的应付实施费用,项目后续的实施联想不再增收实施费用,联想集成将支付Intentia顾问发生的实施费。
这纸书面意见同时承诺,如果项目失败,三露厂有权按照合同追究责任(这一纸传真在后来的诉讼中成为了重要的证据)。
转眼间到了2000年7月,其间双方经历了再一次的实施、修改和汉化,包括软件产品提供商Intentia公司也派人到三露厂解决一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决,三露厂始终在试运行IMOVEX有关模块的同时并行运行原有的管理信息系统,这反而加大了员工的工作量。
双方显然都已经被这场冗长的ERP实施拖得筋疲力尽了。
2000年7月20日联想集成再次通过传真给三露厂提出了三个方案:
一是采用VISUALFOXPRO、MSACCESS等前台软件工具编制报表来满足对现有报表的要求;二是用ScalaGlobeSeries软件替代MOVEX,重新实施项目;笫三就是保留AS/400系统,另外采用其它的ERP。
以上三种方案的费用由联想集成承担。
三露厂方面认为,这三点意见均说明对方已经对MOVEX无能为力,可以下结论说该项目已经失败。
同时三露厂拒不接受对方提出的三点解决方案,因为这和签订合同的初衷不符。
在之后的4个月中,双方始终无法在赔偿金额(三露厂坚持在323万元人民币的基础上进行谈判)、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致。
并且由于经历了多次徒劳的淡判、商讨,气氛也日趋紧张。
2000年12月11日,三露厂正式向崇文区法院提起诉讼,要求得到赔偿,双方由此进入“ERP官司”阶段。
未破解之谜
在这个表面上看起来是实施方“赔了夫人又折兵”的个案中,由于实施ERP本身的复杂性及其之外的变化,不仅留下许多没有完全破解之谜,更为重要的是作为典型案例留下了许多值得深思的问题。
就官司而言,实施方本身的变化也是导致这起案件长时间没有解决的一个重要因素。
1999年底,联想集团进行调整,原来的集成系统公司并人神州数码,并更名为神州数码集成系统有限公司,原联想集成系统公司所有债权与债务问题都由神州数码这边来承担。
联想集团一位经理说:
“这件事杨元庆都不清楚,与联想电脑没有任何关系,因为自1997年开始,集成系统这一块就一直不归他管。
”就实施而言,联想集成在签单之前承诺“5%o赔偿金的问题”事实上是对实施ERP周期和风险及困难估计不足。
作为先行者,好大喜功也罢,过分热心于签下“北方第一单”也罢,在对三露厂的情况、人员素质没有充分了解并且对产品实施与标准没有精细化的前提下,承诺要6个月内完成实施,并且许诺对乙方永久性提供售后服务,而且提供以上服务是在24小时内响应,不向甲方收取服务费。
所有这些承诺在ERP实施已经进入成熟时期的人看来,不啻于天方夜谭,简直“会让咨询公司血本无归”,其中操之过急、实施服务经验不足的因素显然是主要的,“这也是在不成熟阶段付的学费”。
“联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。
三露厂反映说,实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索,导致参数设置错误,产生表单出错。
对于“产品熟悉程度”这个问题,瑞典Intentja国际有限公司上海办事处首席代表徐一振说,“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。
”而据知情者透露,当时Intentja的人说,这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。
徐一振说,“在接近4000个项目的实施过程中,我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。
”
但是,无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法论做,或者说联想集成有没有这个实施能力,当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。
因此,北京三露厂ERP不仅是三露和联想集成的失败,也是软件供应商的失败,毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。
当然,需要特别强调的一点是,由于ERP本身就是一项管理改造工程,用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系到项目成败。
据有关方面介绍,三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”,拒绝使用,这显然和“一把手工程”的推进力度不够有关。
同样,从三露厂人的反应来看,ERP究竟是一个管理项目,还是一个软件项目,始终并不明确——这显然又转回到了ERP是量体裁衣还是削足适履的问题上来,系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程,需要双方有足够的信心和能力进行管理改革,三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。
走出麦城
一个人在顺境的时候要虚怀若谷、审思慎行;在逆境的时候,要坚忍不拔、勇往直前;在绝境的时候,要对自己充满信心,想到我是最棒的。
企业也一样,谁都不愿意花钱买教训,但谁都无法保证每次投资都成功;信息化投资失败并不可怕,可怕的是“一朝被蛇咬,十年怕井绳”,更可怕的是“一错再错”。
北京市三露厂在实施MOVEX软件失败后,信息化的信心没有丝毫动摇,而是在8个月后“揭杆再起”。
02年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收,如今ERP带来的效益正逐步显现。
北京市三露厂如何从ERP的实施失败中崛起?
北京市三露厂计算机管理中心主任孙京在从ERP的实施失败到成功的剧变中经历了怎样的心路历程?
一份传真改变了命运
提起北京市三露厂可能很少有人知道,但说起北京市三露厂生产的“大宝”系列美容化妆品就很少有人不知道。
2000年6月底,正当北京市三露厂ERP实施进入胶着状态的时候,计算机管理中心主任孙京收到了一份来自深圳某公司的传真,罗列了这家公司在实施瑞典Intentia公司的MOVEX软件的过程中遇到的一些问题,征询北京市三露厂在实施MOVEX软件的过程中是否也遇到了这些问题。
孙京一看内容,发现该公司遇到的难题与北京市三露厂在实施ERP的过程中遇到的难题基本相同;然后,又通过电话与对方联系,发现两家公司为解决这些难题,进行了路径不同的努力,但结果却相似。
后来经过与原主导MOVEX实施的财务科通报此情况并进一步商量,北京市三露厂决定停止MOVEX软件的实施。
孙京说:
“既然再做下去困难很大,而且效果很差或者没有效果,那么干脆别再浪费时间了”。
就这样,花费了北京市三露厂140万元、两年多时间的ERP实施败走麦城。
实施虽然失败,但ERP的理念却已在北京市三露厂落地生根。
从单机版的财务软件到网络版的财务软件,再到网络环境下的销售管理、库存管理等,三露厂的员工已经逐渐习惯了计算机管理;另一方面,三露厂上下对ERP的认识也有了“质”的提升,其中也包括孙京自己。
失败虽然伤心,但孙京认为实施ERP来集成各分散系统,方向没有错;错,只错在实施的过程本身;“既然这一次不成功,就再来一次吧!
”
“ERP系统先满足原来业务流程的要求,适应系统以后再逐步改进,你们看是否可以?
”经过几个月的调查和反思后,孙京试探着向销售、财务、供应、库存等部门提出了“再来一次”的想法。
孙京的想法得到了业务部门的响应,一些业务部门领导给孙京的答复是,“从个人的角度,还是希望再上一次。
”然后,孙京试探着征求北京市三露厂领导的意见,得到的答复是“既然业务部门需要,就再上一次。
”就这样,北京市三露厂在第一次实施ERP失败几个月后,又开始了新一轮ERP的选型,并在2001年3月与北京某ERP供应商签署了ERP实施协议。
那一段时间,虽然三露厂的领导没有下命令说第二次ERP实施必须成功,孙京心中的压力却不言而喻,因为每个人心里都明白再次实施失败将意味着什么,实施ERP毕竟不是买个萝卜、白菜,买了不满意可以换或者扔了;且不说实施ERP失败带来的经济损失以及相关联的机会损失,还将从根本上打击三露厂信息化的信心,甚至三露厂信息化的轨迹可能从此改变。
回想起当时的心路历程,孙京说:
“第一次实施ERP的失败基本没有影响北京市三露厂信息化的进程,关键还是市场的压力、业务本身对信息技术的需求,信息化已经成为北京市三露厂未来发展不可扭转的趋势。
”随着北京市三露厂销售额的节节高攀,日趋复杂的管理对系统平台的压力越来越大,如销售部门需要实时掌握每个销售员的回款、每个客户的库存和欠款等,但在原来的DOS系统下根本无法实现这些功能,所有这些都是第一次上ERP的时候没有认识到的。
魔鬼在细节之间
失败并不可怕,可怕的是一错再错。
“二次革命”从选型开始,北京市三露厂就吸取上次失败的教训,抛弃了一切形式主义的东西,始终秉承着实用为本的原则,在实施ERP的方法上有了根本的转变。
孙京说:
“哲学上强调万事万物是螺旋式上升,信息化也一样,需要在循序渐进中提高到一个又一个新阶段,不可能一下子就提升到一个非常高的高度”。
一位从事信息化工作多年的老专家曾经私下向记者叹息,信息化就是为人做嫁衣,干的永远是台前幕后的事情,一旦信息化成了舞台的主角,离出问题就不远了。
北京市三露厂刚开始实施信息化的时候,全厂上下搞得轰轰烈烈,又是搞动员大会,又是搞全厂的培训,一时间全厂无人不知无人不晓,但“真正对ERP带来管理方法的变革,特别是ERP对自己工作的改进,员工的认识并不一致或者说多数人没有明确的认识。
相反,由于业务流程的变革等,将可能会影响到一些人的具体利益,而对ERP实施有了戒备心理。
”孙京说,“第二次实施ERP时,我们没有大张旗鼓,涉及到哪个部门就对哪个部门做针对性的培训,其他部门照常运转,实际上是更加扎实地培训,让每一个员工都对ERP的作用以及带来的效率的提高和管理的变革尤其给自己工作带来的变化有明确的认识,让对方从内心里支持ERP实施。
”
对服务来说,魔鬼在细节之间;ERP实施也一样,效果来自于扎实的培训和有效沟通,更重要的是与具体业务“搭”上桥。
刚开始的时候,孙京对各部门的具体业务并不完全了解,几年下来,他最重要的收获之一是对各部门的具体业务了如指掌。
在上ERP模块前自己先弄明白ERP将给业务部门带来哪些改进,如手工的劳动减少了多少、数据准确性增加了多少等,通过演示或者测试,让业务部门真正看到ERP带来的效益。
“只有有了某种可以获得的眼前利益,才有信息化的动力,否则业务部门根本就不理我。
在离大象不远处放一束香蕉,大象可能会向前走,但如果对大象说,大山的后面有一束香蕉,大象根本就不会走。
”孙京说。
妥协中前进
实施ERP总离不开业务流程的调整、利益的再分配、部门权利的再调整等,这需要CIO和业务部门间不断沟通,实际上也是信息化最大的难题。
北京市三露厂刚开始也像不少企业一样,希望一步到位,流程调整和ERP实施同步进行,结果有的部门成了“邯郸学步”,用了技术更先进的系统后反而无法完成原来用手工就能解决的任务。
有了前一次的教训,2001年在实施ERP的时候,孙京要求所有ERP模块首先达到原来的业务要求,进而超越现状。
如果某个部门原来的软件能够提供10张报表,可能按照ERP的要求,认为有两张没有意义;但仍然要求系统先提供10张报表,在使用中,等业务部门感到烦琐的时候,自然会要求去掉其中的两张。
不到两年间,经历了ERP从失败到成功的巨变,孙京觉得,信息化一定要稳妥,否则大动干戈将可能影响到企业的运营,毕竟企业要以生存为主。
当然,“鹦鹉学舌”也有学不下去的时候。
在销售回款由谁输入的问题上,销售科和财务科发生了争执,原来两个科室都有输入权和审查权,要通过ERP实现信息共享,就必须明确由谁输入;但因为销售回款的数字直接影响着两个科室的业绩,谁都不愿意让步;经过再三协商,两个科室达成妥协,在输入和审查之间设立隔离墙,由销售科输入,财务科按照合同审查,但没有修改数字的权利。
孙京说:
“实施ERP的过程就是一个妥协的过程,包括IT部门和业务部门之间的妥协、业务部门相互之间的妥协、企业与ERP供应商的妥协、现实利益与未来利益的妥协等”。
但妥协也有技巧,如果把两个业务部门拉在一起谈判,很可能一开始就谈崩了,但分别谈,可能就谈成了,进而可以分别与IT部门签定软件流程确认书;但这既需要CIO非常了解业务部门的需求,又需要对ERP的数据非常熟悉。
现在回想起实施MOVEX的情景,孙京说,当时一方面由于实施的原因,另一方面自己对软件的数据也不太熟悉,因而在与业务部门谈判的时候就经常底气不足,这也是实施不顺利的一个重要原因。
在一年多的时间内,北京市三露厂先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理等模块,今年5月ERP项目第一期工程通过了验收,目前正在做第二期工程的实施,ERP的效益也逐步显现出来。
但这只能说取得了基本的成功,要真正实现成功可能还有很多挑战需要孙京和北京市三露厂去面对。
孙京档案
孙京1994年毕业于北京财贸学院会计专业,毕业后在北京市三露厂财务科工作;1998年短暂离开,1999年7月又回到北京市三露厂任北京三露厂计算机管理中心主任,具体负责企业信息化的构建。
"自觉"信息化
虽然被称做“中国ERP第一案”,但北京市三露厂肯定不是中国第一个ERP实施失败者也肯定不是最后一个失败者;但北京市三露厂的独特之处在于实施MOVEX软件失败8个月后,又迅速与另外一家ERP供应商签署了ERP实施轮协议,并取得了基本的成功。
快速走出失败的阴影,“自觉”实施信息化,除了信息化“觉悟”的提高,或者说对ERP认识的提高外,更多的可能还是来自实践的需求,目前北京市三露厂生产的大宝化妆品,销售遍布全国27个国家和地区,每年的营业额超过7亿元,如此庞大的销售网络依靠传统手段自然很难管理。
正是市场的压力,迫使业务部门对信息化的渴望没有因为实施MOVEX失败而受挫,另一方面北京市三露厂的自觉信息化也离不开外部环境的改善。
如网上报关、网上申领外汇核销单等也迫使企业加快信息化建设。
但目前在全国的800多万企业中,像北京市三露厂这样“自觉”实施信息化的可能还不足1%,我们并不倡导每家企业都上ERP,也没有必要每家企业都上ERP,但需要倡导北京市三露厂这种信息化的“觉悟”。
但这种觉悟也不可能凭空而降,是在多年信息化建设的基础上炼就的。
还是一句话,不论企业在什么样的发展阶段,也不论企业目前最需要的是上ERP、CRM还是最简单的邮件系统,要时刻想到用IT技术提高生产的效率、降低管理的成本;这才是我们关注北京三露厂信息化的根本目的。
◇讨论参考题
1.失败案例中有哪些管理、技术和组织中的问题?
2.企业ERP为何会陷于没完没了之中?
3.ERP究竟是一个管理项目,还是一个软件项目?
4.从三露厂企业信息化成功与失败正反两个方面的经验与教训中,你得到哪些启示?
管理信息系统案例之四
神州数码“南方第一单"事件彻底调查
2002年6月13日,深圳高石集团董事长高忠麟接到中国国际贸易促进会仲裁委员会的一纸通知称,高石集团旗下的深圳高石石材有限公司(以下简称“深圳高石”)与现在已经并到神州数码旗下、并且更名为神州数码集成系统有限公司的原联想集成系统有限公司之间的ERP纠纷仲裁的最后裁定日期推迟到了7月份。
从2000年l1月开始提出仲裁申请到2002年6月,深圳高石和联想集成之间的ERP纠葛已经经历了两次开庭,4次提交代理词及数次函件交涉。
尽管双方在仲裁庭数度交锋,但是,仲裁结果毫无进展,双方仍然各执一词。
深圳高石以联想集成卖给自己的ERP软件MOVEX存在明显缺陷,联想集成违反了合同中的保证条款,构成违约为由,提出要求归还购买软件和相应硬件的钱款137098.60美元,并且要求对方承担违约赔偿金人民币1405712.83元、港币2094941.16元。
由于各种原因,深圳高石和联想集成的仲裁纠纷最后裁定的日期一再推迟,但是高忠麟说“输与赢对于高石来说固然重要”,但是他“更希望高石在ERP上所经历的一切成为其它企业和实施服务提供商的借鉴”。
无独有偶,神州数码的一位高级管理人员也认为,作为实施服务提供商,他们在这个案例中的遭遇“具有典型意义”。
纠葛
这起纠葛源于1997年底——当时深圳高石已经在石材行业崭露头角,营业额接近5亿元,企业正处于成长阶段。
石材行业的特殊性在于产品的种类异常繁多,基本上属于非标准类型,加工外形的难度和材料本身的自然形态使得企业不能精确地对生产进行管理。
对于一个正在急速扩张的企业来说,库存、物流、财务、采购、销售的压力逐渐加大,高石异常希望借助一种现代化的管理手段来提升自己的管理,于是他们想到了ERP。
对于当时对ERP所知甚少的高石来说,“联想ERP”成为他们最理想的选择。
“联想提供的是一揽子的服务计划,也就是说,包括了软件、硬件和服务。
前期我们双方做了几次接触,他们承诺可以让MOVEX的贸易管理、仓储管理、财务等模块达到我们的要求。
”高说,“联想是国内最知名的IT企业,MOVEX又是国外的软件,我想那还有什么话说?
”
一个是国内大名鼎鼎的IT厂商,另一个是急于借ERP提升管理的新兴企业,双方颇有些“惺惺相惜”(当时此单被称为“南方第一单”,在联想网站及MOVEX的宣传材料中都有所提及)。
1998年1月23日,深圳高石和联想集成签订了有关购买MOVEX系统及其硬件和服务的三份合同,正式踏上了信息化的道路。
信息化荆棘路
对于高石来说,他们没有预料到的是,此次信息化之路布满荆棘。
高石和联想集成的合作在硬件、软件到位后,开始出现了不和谐音调。
首先,高石发现采购和财务模块中短缺信用证(L/C)管理流程;财务模块的数据处理和国内现行会计制度有差距,很难替代国内财务软件产生有效对外凭证;然后就是汉化的问题,操作界面汉化不充分和帮助文件没有汉化,报表出现乱码;最后也是最致命的问题是,高石发现库存产品个别计
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